上接战略下接绩效：培训就该这样搞课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
上接战略下接绩效的培训课件(ppt 166页)
在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦 战略转型中存在的问题来得直接。课程体系固然重要， 但一定不是最重要的，培训部门最重要的事情是协助业 务部门解决实际问题，帮助他们实现业绩指标，实用才 是硬道理。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效 3、紧贴业务的课程开发
“组织已经沉淀下来的知识，大胆交给E-Learning去普及，企 业大学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。 ”
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
4.培训是管理者的重要职责 我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无
疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战 略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效 2、立身越高，价值越大
培训需求：
（3）最上层的是战略驱动的培训。随着企业经营外 部环境的快速变化，企业的战略也需要快速调整。 培训的目的是为了研讨更好的组织战略，引领组织 变革，甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化 。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效 3、紧贴业务的课程开发
“组织已经沉淀下来的知识，大胆交给E-Learning去普及，企 业大学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。 ”
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
4.培训是管理者的重要职责 我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无
疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战 略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效 2、立身越高，价值越大
培训需求：
（3）最上层的是战略驱动的培训。随着企业经营外 部环境的快速变化，企业的战略也需要快速调整。 培训的目的是为了研讨更好的组织战略，引领组织 变革，甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化 。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
上接战略下接绩效167页PPT
上接战略下接绩效
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
5Hale Waihona Puke 、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
5Hale Waihona Puke 、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
上接战略下精讲
第一章：做上接战略下接绩效的培训 二、如何让培训出绩效 1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
云时代不可阻挡地来临了，无论我们去主动拥抱，还是被 动接受，这个趋势都不可阻挡，我们无暇怀旧，所能做的 只有拥抱变化。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
培训部门在组织中的定位决定其价值 让培训出绩效可以从以下几个方面努力： 1、与业务计划一致 我们发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得 要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务 部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培 训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不 接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略 2. 培训是企业战略转型的有效手段
没有做不成的事，只有做不成事的人。 企业大学理当成为企业变革的推动器，做上接战略、‘下接 绩效的培训 培训不应该可有可无的点缀，而应该是很重要的战略转型手 段。 在人力成本越来越高的未来，企业只有通过人员素质的不断 提高，人员能力快速适应变革的要求才能适应变化越来越快 、客户要求越来越苛刻、竞争越来越激烈的市场环境。
上接战略下接绩效
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
5.企业大学是推进企业变革的推进器
企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功落地推动器的 角色。
在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴藏在员工身 上巨大的潜能，规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题 。
任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不断加强教育。 未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量，比的 不是产品，而是产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是 员工的状态。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略 1. 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产
凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年沉淀下来的知识， 都要用E—learning的方式让员工自学。
集中开展的培训，除了领导力等例行项目，大多课程都是紧 贴业务的，以企业当年存在的问题为输入的培训。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
云时代不可阻挡地来临了，无论我们去主动拥抱，还是被 动接受，这个趋势都不可阻挡，我们无暇怀旧，所能做的 只有拥抱变化。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
培训部门在组织中的定位决定其价值
让培训出绩效可以从以下几个方面努力：
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
1. 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产
美国学习型组织研究大师雷格·瑞文斯指出，一个 有机体要想生存下来，其学习速度（L）必须大于 或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果 学习速度跟不上时代的变化，那就只有死亡，所以 要 L ≥ C。
战略驱动 问题驱动 能力驱动
第一章：做上接战略下接绩效的培训
上接战略下接绩效——培训就该这样搞
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上接战略下接绩效——培训就该这样 搞
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上接战略下接绩效——培训就该这样 搞
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上接战略下接绩效——培训就该这样 搞
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上接战略下接绩效——培训就该这样 搞
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/10/31
上接战略下接绩效——培训就该这样 搞
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战略绩效管理四步法讲义PPT课件( 35页)
支持计划
F1 股东满意的投资回报
净资产收益率
Financial
F2 获取更多利润
税前利润
F3 销售收入增长
销售收入
F4 降低控制总成本
成本费用总额
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重
的销售收入比重
新产品销售收入比重
市场营销计划 市场营销计划
Customer
良供应商比例
供应商评估流程优化达
√
√
√
√
√
成评价/产品一次交验合 格率/零部件来料合格率 /平均采购单价下降率/ 内部质量损失金额/外部 质量损失金额/优良供应质量/材料源自本 /制造费用/直 接人工/管理费
用
商比率
业务战略地图分析、评估的六大工具
3、客户价值主张分析
分类
价值主张构成
产品及服 务属性
质量
St r at egy
核心衡量指标
Map Expl ai n
目标值
Year 1Year 2Year 3
支持计划
F1 股东满意的投资回报
净资产收益率
Financial
F2 获取更多利润
税前利润
F3 销售收入增长
销售收入
F4 降低控制总成本
成本费用总额
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重
第二步
运用战略地图， 分析战略
第三步
战略地图绘制 与诠释
使命、价值观与愿景
集团战略地图一般分析思路（示意）
投资投回资报回报
利润利润 财务
主营主业营务业收务入收入
上接战略下接绩效——培训就该这样搞39页PPT
上接战略下接绩效—— 培训就该这样搞
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
谢谢！
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 —侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
谢谢！
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 —侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
上接战略下
5.企业大学是推进企业变革的推进器
企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功落地推动器的 角色。 在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴藏在员工身 上巨大的潜能，规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题 。 任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不断加强教育。 未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量，比的 不是产品，而是产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是 员工的状态。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
1. 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产 美国学习型组织研究大师雷格·瑞文斯指出，一个 有机体要想生存下来，其学习速度（L）必须大于 或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果 学习速度跟不上时代的变化，那就只有死亡，所以 要 L ≥ C。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
云时代不可阻挡地来临了，无论我们去主动拥抱，还是被 动接受，这个趋势都不可阻挡，我们无暇怀旧，所能做的 只有拥抱变化。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
培训部门在组织中的定位决定其价值 让培训出绩效可以从以下几个方面努力： 1、与业务计划一致 我们发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得 要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务 部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培 训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不 接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
第一章：做上接战略下接绩效的培训 二、如何让培训出绩效 1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
上接战略下接绩效：培训就该这样搞
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
3. 与战略不搭界的培训无效果
2011年我们提出了MIT概念，即Model(模型）、IT（信息）、 Training(训练）是变革成功、战略落地的三个核心要素。
有一个企业的培训主管这样自嘲他们的课程采购：“我们的企 业就好比一个处于亚健康状态的中年人，听说人到了中年以后 要补钙，又听说某家药厂生产的钙好，就买这家药厂生产的钙 来吃。”做了很多跟战略不搭界的培训，难怪效果不好。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效 2、立身越高，价值越大 培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动、战
略驱动。
培训需求的三个来源：
策略研讨，引领变革，重塑文化 决策层：病构问题 策略落地，解决问题，提升业绩 管理层：病构+良构 提升能力，确保达标 执行层：良构
1、与业务计划一致
我们发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得 要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务 部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培 训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不 接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
上接战略,下接绩效
Fra bibliotek上接战略，下接绩效
培训如何上接绩效
• 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将 破产
• 美国学习型研究大师格雷瑞文斯指出，一 个有机体要想生存下来，其学习速度必须 大于或等于其环境的速度。反过来说，如 果学习速度跟不上时代的变化，那就只有 死亡，所以学习速度大于环境变化的速度。
企业大学是推进企业变更的推进器 企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功 落地推动器的角色 在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放 蕴藏在员工身上的巨大的潜能，规模地解决组 织在变革过程中的人员问题 任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不 断加强教育。未来的竞争比的不是战略定位， 而是变革的速度与质量，比的不是产品，而是 产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是 员工的状态
培训如何上接绩效
• 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将 破产
• 美国学习型研究大师格雷瑞文斯指出，一 个有机体要想生存下来，其学习速度必须 大于或等于其环境的速度。反过来说，如 果学习速度跟不上时代的变化，那就只有 死亡，所以学习速度大于环境变化的速度。
企业大学是推进企业变更的推进器 企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功 落地推动器的角色 在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放 蕴藏在员工身上的巨大的潜能，规模地解决组 织在变革过程中的人员问题 任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不 断加强教育。未来的竞争比的不是战略定位， 而是变革的速度与质量，比的不是产品，而是 产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是 员工的状态
上接战略下接绩效：培训就该这样搞课件
TIPS:简单、有效、可复制！
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一、理论先行，实践才有根基
“九大教学事件”：
→引起学生注意 →交代教学目标 →复习相关旧知
教学 启动
→呈现新课内容
→提供学习指导 教学 →引发行为表现 开展 →给予信息反馈
→评估行为表现 教学 →强化保持与迁移 结束
①加涅的主张稍显繁琐
戴维·梅里尔—五星教学 （1）聚焦问题 （2）激活旧知 （3）论证新知 （4）应用新知 （5）融会贯通
紧贴业务的课程
3 开发
·在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型
中存在的问题来得直接。
·体系是自然形成的，不是简单的列出一张课表就了事的，一开始
搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。
·开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都收
到大量来自一线和业务部门的积极反馈。凡事都需要阶段性成果
TIPS:空杯确实做不到也不应该做到。
一、驯兽、砌墙、浇花，你选哪一种？
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①世界是感知的世界。 ②学习是学员主动完成的过程。 ③教师的作用就是帮助学生思考。 ④建构主义可以随时评价。更加崇尚表现型评价。
二、建构主义的教学主张
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①建构主义到底怎么用。
（1）用情境引导学员去建构。我们面对的学员都是成人，多数学员是有多年经验的IT人士、白领，不像 在普通大学里上课有考勤记名要求，学员必须得去。企业里的学员没有这种约束，他们不满意随时都可以走。 这就逼着我们要用最有吸引力的课程抓住学员的注意力。建构主义的课堂要求，知识不能直接抛给学员，要引 导学员自己思考和总结出来。其实最好的测试培训效果的方法不是柯氏四级评估，而是学员当堂的表现。
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课后持续强化和
7 学员交流
·互联网拉近了大家的距离，社区化学习是未来的趋势，社区交流 是从课堂到客户迁移的重要环节。
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三、 对 员 工 进 行 系 统 性 的 培 养
1 在挑战性任务中 快速成长
2 社会关系助力成 长
·成长贡献最大的时期是迎接了艰难挑战的时期—公司给了锻炼的 机会，使其承担了大于其能力水平的工作，他们尽一切办法挺过 来了，之后就有了快速的突破和发展。 ·一旦艰难的完成了这些任务，对当事人就是一种莫大的激励，这 种激励会加速其改变和学习。 ·轮岗是在工作中学习的重要途径，但绝不可以为轮岗而轮岗。
下接绩效
培训就该这样搞
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建构主义
+
精品课程开发
+
五星教学
+
行动学习
1 做上接战略下接绩效的培训 2 精品课需要精雕细琢 3 构建主义，给人力量 4 五星教学，让课程更精彩 5 行动学习，让培训成为一种工作方式 6 好讲师是“拍砖”拍出来的 7 云时代企业培训如何落地 8 在路上—用友大学回顾与展望
·我们的大脑不被积极的思想引领，必然被消极的思想占据。
“培训远远不是员工培养的全部，员工培养的 概念比培训大，把组织能力提升简化成培训，
那是天大的误会。
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”8
2
精品课程需要精雕细琢
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9
一、精品 课程是这 样开发出 来的
1.不折腾开发不出精品课。 场景化、故事化、要深度结 合制度做生活化的演绎。 2.熬夜编故事 3.连拍三天视频 4.全国大规模轮训 5.反馈、优化、改进
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1.目标。培训的目标应该是表现性目 标—培训学员后应该有什么样的表现。 2.内容。凡是有关改变态度的培训内容， 一定要用场景、问题、案例或游戏来挑 战学员固有的信念系统。 3.形式。怎么教比教什么更重要，教育 工作者的任务就是要为概念设计体验， 也就是设计教学形式。 4.逻辑。逻辑就像一门课程的基因一样， 是精品课程的重要标志。 5.过程。美感源自层次，乐感源自节奏。 五星教学法。宏观、中观、微观。一门 好的课程，形式同时也是内容，过程同 时也是结果。
企业大学是企业
5 变革的助推器
·克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的， 由学员们经过三周的行动学习，其间要进行大量的社会调研和客 户走访，用行动学习的方式解决自身发展的实际问题，是中高层 经理人培训的主要形式。
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二、 如 何 让 培 训 出 绩 效
1 与业务计划一致
·但凡工作开展得很吃力，首先要检讨方法是不是有问题。 ·行之有效的培训计划是和业务部门一起研讨形成培训计划，因为 培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。可以用行动 学习的方式。要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计 划的研读开始。
2 立身越高，价值 越大
·培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动和战略驱动，随着 解决问题越来越大，培训的层次越来越高。能力方面的培训称为 单环学习，后两种称为双环学习。
紧贴业务的课程
3 开发
·在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型
中存在的问题来得直接。
·体系是自然形成的，不是简单的列出一张课表就了事的，一开始
搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。
·开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都收
到大量来自一线和业务部门的积极反馈。凡事都需要阶段性成果
①编故事、拍视频—第 一门精品课“绩效管理”
1.结合业务推出培训课 2.沙盘模拟定内容
②沙盘模拟—第二门精 品课“策略销售”
1.搜集案例 2.编写剧本 3.拍摄视频。优秀的课程设计 大大降低了课程对讲师的依赖。 4.全面培训 5.持续改进
④精品课次第出炉
③开始摸索出套路—第
三门精品课“捍卫尊严”
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来激励团队前进，任何组织都要第一时间找到自己存在的价值来
激励团队学。习交流PPT
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二、 如 何 让 培 训 出 绩 效
4 课程内容聚焦业 务需要
5 微行动学习保证 培训落地·课堂培训永远只解决那些最集中的问题，这就是课程内容的聚焦 原则。 ·一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注 意力！ ·重点培养那些高忠诚度、高经验值、高绩效、高潜能、高传承能 力的五高人才，再由这些五高人才去带动其他人才。
·行动学习最大的优点是其实用性和时效性。问题是课程大纲，学 员是老师，老师是催化剂—满足这三点要求的所有组织形式都可 以说是行动学习法。
6 讲求实效的课程 培训
·讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果！ ·我们很注重在课堂上检验学习的效果。课堂的效果要当堂检验， 事后再用柯式四级培训评估已经晚了。
·企业大学理当成为企业变革的推进器，做上接战略、下接绩效的 培训。
3 与战略不搭界的 培训无效果
·组织已经沉淀下来的只是，大胆交给E-leaning去普及，企业大 学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。
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一、 培 训 如 何 上 接 战 略
4 培训是管理者的 重要职责
·杰克·韦尔奇在担任GE公司CEO的20当中，举办了280次针对不 同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，每次都讲2~6 个小时。GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。
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目录
CONTENTS
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1
做上接战略下接绩效的培训
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3
一、 培 训 如 何 上 接 战 略
1 以岗位胜任力模 型为中心的培训 模式或将破产
2 培训是企业战略 转型的有效手段
·一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于 其环境变化的速度（C）。 ·破产原因：岗位胜任力模型都有一个基本的假设，那就是假定岗 位的要求是不变的，人的能力跟不上岗位的要求，所以要进行培 训。在环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务持续不 断的快速转型对岗位的要求也需要与时俱进，动态的改变。 ·在GE，凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年积淀下来的知识， 都会用E-learning的方式让员工自学，克劳顿维尔开展的培训， 除了领导力等例行项目，大多数课程都是紧贴业务的，以企业当 前存在突出问题为输入的培训。课程需求人员会深入到业务部门。