国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。

他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。

但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。

2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。

而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。

戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。

戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。

合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。

全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。

这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。

合并的主要原因在我看来有以下三点：
1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。

该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。

2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。

在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。

从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

3、需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。

痛过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。

在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。

该战略优势在于：能够吞并或减少竞争对手；能够形成更强大的竞争力量去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

不利之处在于：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。

显而易见的是，此次战略联盟的对各方造成影响也不可谓不深刻。

1、首先是对两家公司本身发展的影响。

两家公司合并帮助戴姆勒—奔驰公司更好地大规模地打入北美市场，克莱斯勒公司也借此机会在欧洲开拓市场，进一步减少对北美市场的依赖性。

对其本身而言，这场合并是其全球化的表现，为公司节省了大量开支，也抬高了公司的股价，使公司重新整合达到资源的优化配置，最终提高了公司的竞争力。

2、其次，两家公司的合并引起全世界的高度关注，对汽车行业产生了强烈的冲击，加强了行业的跨国趋势，加剧了汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整。

这也使得汽车行业的竞争愈来愈激烈，许多公司都设法加强自己在原有市场的存在，一些有影响力的公司也发动了更加强烈的收购攻势。

通过一系列分析表明，结盟双方在进行并购案时，并没有通过分析企业外部环境来重新评估产业的吸引力，比如说分析产业竞争状况、新的竞争对手进入市场的可能性、产品或服务替代品的可能性等。

另外，也未对现在和未来的外部环境所能带来的机遇和威胁做出全方位的评价。

当然，合并后存在的一个关键问题便是双方的文化及制度差异，合并战略的制定需要精密的筹划，虽然组织的最高层互相认可国家和企业文化，但是在基层对不同文化和管理风格进行整合时却遭遇了文化冲突。

因为不同的企业，必然存在不同的技术路线、管理风格和文化理念，一旦合并，就可能带来巨大隐患。

如果处理不好，就很容易导致并购的失败。

文化冲突的焦点主要集中在以下几
个方面：
1、文化认同
尊重实际上是对文化的一种认同。

如果对跨国文化的差异没有思想准备和了解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。

2、民族性问题
在这家具有显赫荣耀的德国企业与历史悠久的美国企业的巨型合并中，出现意识形态问题并不令人感到奇怪。

公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战。

美国公司的一些设计人员和管理者认为，合并就是被德国公司接管了。

因此他们选择离开了公司而加入了通用和福特。

而美国公司的CEO 伊顿先生也即将退休。

尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸根。

3、管理方式的转变
两家企业之间的平滑融合还存在其他障碍。

戴姆勒面临着调整自身的重任，使自己从一家保守的德国公司转变为一个面对多元文化的大型跨国公司。

“公司的方方面面，包括管理结构、命令的下达和计划的指定等都体现了德国人的本性。

戴姆勒的高管们把博士、教授等称谓用在自己的名片上，大多数人都穿着深色的三件套装。

与之相反，克莱斯勒则以轻松自由的氛围和创造力而闻名。

此外，合并之后，创造性思维与技术领先的关键----公司相对无拘无束的文化不仅遭遇了挑战，而且受到德国人的否认与排挤。

这些德国人并不怎么重视诸如鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）等设计师的贡献。

鲍勃·鲁兹能设计出令消费者满意、无需花费太多成本与研究精力的产品。

“在德国人的管理下，原先克莱斯勒的果敢与创造力被埋葬了。

”因此很多克莱斯勒的设计者们因为不能参加梅塞德斯车的设计而感到难堪。

其他方面还有制度观念、交际障碍等方面的冲突。

如果说管理是一门技术, 又是一门艺术的话,则合并后的企业文化融合过程更是管理艺术性的重要体现。

如何有效地、最大限度地推进企业文化整合是一个摆在正在或准备并购的双方管理者面前的共同问体，我认为主要有以下几个解决办法：
1、加强员工训练，促进员工相互学习以及组织员工参与有关战略联盟问题的讨论；加强员工间的联系，提高他们的技能及素质，使他们明确共同目标，关心合并公司的发展。

2、进行双方文化的磨合，彼此尊重对方的核心文化，并努力协调好双方国家在企业成立方面的立法差异，提高企业文化的兼容性及契合度，重新打造合并企业的文化及核心价值。

3、规范管理，建立有效的管理系统及运作准则，适当调整人员分配，促进合作。

4、在保持独立性的同时，注重资源信息共享，加强交流与沟通，加强彼此间的信任。

公司合并后的存在的另一主要问题便是部分产品重叠问题。

但具体分析其产品线，双方产品重合的情形极少。

针对其重复的部分，可以相互借鉴生产技术和分销渠道，甚至结合后开发出一种全新的产品。

戴姆勒—奔驰公司与克莱斯特公司合并没有达到预期效果的一个主要原因是合并后的“软性”问题没有处理好。

然而,许多企业通过并购成功地实现了自身的发展目标，经济全球化已成为一种不可逆转的历史潮流，这既是跨国公司作用的结果，又对跨国公司的发展提出新的机遇挑战。