万科项目跟投标准制度、产业链合伙人标准制度揭秘
2020年万科公司跟投制度
2020年万科公司跟投制度一、跟投范围及跟投权益比例上限 (2)二、跟投人员 (2)三、跟投资金 (3)四、特殊劣后机制 (3)五、资金分配 (4)六、跟投方式 (4)为进一步加强合伙人共识、共创、共担、共享意识，促进合伙人为股东和社会创造更大价值，特制订《万科企业股份有限公司跟投制度》。
一、跟投范围及跟投权益比例上限万科新获取的住宅开发销售类项目均列入跟投范围。
跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%。
跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不超过10%，对于万科股权比例低于50%的住宅开发销售类项目，跟投人员直接或间接持有的项目权益比例还需不超过万科在该项目所持权益比例的20%。
单一跟投人员直接或间接持有的项目权益比例不超过1%。
旧改、一级土地整理、海外房地产开发等其他项目，以及其他业务，可参照上述原则安排跟投，但不做强制要求。
二、跟投人员项目所在区域事业集团（BG）的集团核心合伙人（GP），集团骨干合伙人（SP）为项目必须跟投人员。
必须跟投人员名单由各单位分别确定。
其他员工可自愿跟投。
必须跟投人员在跟足必须跟投部分之外，可追加自愿跟投。
公司董事、监事、法定高级管理人员不参与跟投。
三、跟投资金跟投人员应及时、足额支付跟投资金，并保证跟投资金来源合法，跟投人员不得在跟投过程中侵犯公司利益。
跟投资金应在公司资金投入后20个工作日内到账。
遇特殊情况，跟投资金到账时间亦不得晚于公司资金到账后40个工作日。
如跟投资金实际到账时间晚于公司资金到账，跟投人员应额外支付权益溢价款，金额为按照公司平均融资成本计算的期间收益。
公司不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。
四、特殊劣后机制住宅开发销售类项目的必须跟投人员需以自己的必须跟投部分对应的跟投收益对万科劣后（追加的自愿跟投部分除外），具体分配安排为：项目IRR﹤=公司加权平均资本成本（WACC）：必须跟投部分对应的项目收益优先向万科分配，直至万科达到项目IRR为公司加权平均资本成本（WACC）时对应的收益水平，再向必须跟投部分分配项目收益（追加的自愿跟投部分除外）；公司加权平均资本成本（WACC）﹤项目IRR﹤=2.5倍公司加权平均资本成本（WACC）：必须跟投部分与万科按出资比例分配项目收益；2.5倍公司加权平均资本成本（WACC）﹤项目IRR：在项目IRR超过2.5倍公司加权平均资本成本（WACC）后的项目收益范围内，必须跟投部分按其出资比例的1.2倍分享（追加的自愿跟投部分除外）。
万科的事业合伙人制度
21万科的事业合伙人制度万谭华杰 | 文科集团6月2日在天津召开了一次集团会议。
为了防止一架飞机掉下来的风险，我们的管理层分乘两架航班，从深圳飞往天津。
不能所有人乘坐同一架飞机出行，这是万科管理层集体出差的一个惯例。
在这里，我们已经解决的问题是，我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险，假如万科有一半的管理层突然消失，公司经营最多两周就能恢复正常。
但是，尚未解决的问题是，我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的海星。
对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
什么是事业合伙制？事业合伙人是一种类合伙人的机制。
这意味着，它并非简单的合伙制。
事实上，合伙制并非一个新鲜事物。
它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。
除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限公司。
前者主要适用于知识型企业，如律师、会计事务所、咨询公司等。
后者则主要是万科的事业合伙人制度谭华杰：万科集团高级副总裁、董事会秘书、首席研究员资本密集型企业。
早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。
中世纪时期，这种契约比较成熟，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。
在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。
而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人 (LP) 这些概念都已经很熟悉。
在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。
这是因为，万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。
郁亮详细解读万科事业合伙人制度.doc
郁亮：详细解读万科事业合伙人制度1郁亮：详细解读万科事业合伙人制度(2015-03-11 13:54:05)“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。
郁亮出席并发表了演讲，郁亮开场白谈到：“作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。
在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。
好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。
刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。
”一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。
我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。
二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。
那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。
由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。
这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。
所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。
这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。
有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。
而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。
第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。
只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。
万科跟投制度
万科跟投制度万科跟投制度是指在万科股份公司中，旨在促进员工与公司利益的共享和发展，通过员工的跟投获得更多的回报。
万科跟投制度由公司领导与员工共同商议制定，以期提高员工的参与度和协作力，实现全员共赢。
首先，万科跟投制度鼓励员工参与公司的发展和经营管理。
在投资领域，员工可以通过跟投股票、债券等金融产品来分享公司的成长与利润。
这样一来，员工不仅仅是公司的雇员，更成为了公司的股东，拥有了公司的一部分经营权益。
这种股权激励手段，能够有效地提升员工的积极性和责任心，使员工对公司更有归属感和忠诚度。
其次，万科跟投制度可以提供更多的回报机会给员工。
作为公司的股东，员工可以享受到公司分红、股息等收益，参与公司的利润增长。
这不仅可以增加员工的收入，还可以提升员工的财务状况，增加员工的财务自由度。
同时，这也激励员工更加努力地工作，为公司的发展做出更大贡献，从而进一步增加公司的价值。
另外，万科跟投制度还可以促进企业与员工的共同成长。
员工在跟投过程中，可以通过参与决策、了解公司的经营状况等方式，提高自己的经营管理能力和判断能力。
同时，公司也会提供相应的培训和指导，帮助员工提升专业技能和综合素质。
这种共同成长的机制，可以使员工更适应市场和企业的变化，提升员工的综合竞争力。
最后，万科跟投制度还可以帮助公司吸引和留住优秀人才。
在现代企业管理中，人才是最重要的资源和竞争力之一。
通过跟投制度，万科能够吸引更多优秀的人才加入公司，提高公司的创新能力和市场竞争力。
同时，对于现有员工而言，跟投制度也可以起到留住人才的作用。
员工将会通过跟投获得更多的回报，并且有机会参与公司的决策，这将使员工更加愿意长期留在公司，为公司发展贡献力量。
总之，万科跟投制度是一项重要的激励措施，能够促进员工与公司的共赢和共同发展。
在现代企业管理中，员工的参与和贡献是企业发展的重要支撑。
通过跟投制度，万科能够激励员工积极工作，提高员工的参与度和协作力，从而推动公司发展壮大。
项目员工跟投计划 典型案例
项目员工跟投计划典型案例一、万科的事业合伙人跟投计划。
万科那可是房地产界的大拿。
他们搞的事业合伙人跟投计划就特别有趣。
1. 背景。
万科规模越来越大，管理层就寻思啊，怎么能让员工更有积极性，像老板一样去操心项目呢？于是就想出了这个跟投计划。
2. 具体操作。
在项目层面，员工可以自愿跟投项目公司的股权。
比如说，一个新的楼盘项目要开发，从项目经理到基层员工，只要你想，就可以拿出自己的钱跟着投进去。
这跟投可不是随便投的。
他们有一套比例设定，员工跟投的比例根据项目情况和员工层级等因素来确定。
就像分蛋糕一样，每个人按照规则拿自己那一块去投。
3. 效果。
员工一下子就像打了鸡血似的。
以前可能有些员工就想着按部就班完成工作任务，现在不行了，都瞪大眼睛盯着项目的每一个环节。
因为项目赚得多，自己投进去的钱就跟着翻番啊。
在项目成本控制上就体现得特别明显。
以前采购材料啥的，可能员工就按常规来，现在可不一样了。
他们会到处找性价比高的供应商，想着法子节省成本，因为省下来的可都是自己的收益啊。
就像自己家装修房子一样，能省则省还得保证质量。
而且在项目销售阶段，员工也更积极。
以前可能是销售部门自己在那吆喝，现在全公司都发动起来了。
非销售员工也会利用自己的人脉推荐楼盘，因为大家都在一条船上了。
二、永辉超市的员工持股计划（类跟投计划）1. 背景。
永辉超市那是超市界的明星企业。
他们面临着同行竞争激烈，要想脱颖而出就得让员工更有干劲儿，把超市当成自己的事业来做。
2. 具体操作。
永辉超市推出的员工持股计划有点像跟投计划的变形。
他们拿出一部分公司的股份，让员工来购买。
而且这个购买有优惠政策呢。
不同层级的员工有不同的购买额度。
就像玩游戏升级一样，层级越高，能买的股份可能就越多。
不过呢，普通员工也有机会参与。
3. 效果。
首先员工对损耗的控制加强了很多。
以前超市里货物损耗，员工可能没那么在意，反正是公司的东西。
现在不一样了，看到有生鲜水果快坏了，员工会想尽办法促销，比如搞个特价活动，或者推荐给顾客搭配购买。
万科事业合伙人制度分析完整版本
万科事业合伙人制度一、背景主要是针对公司国营背景下股权高万科的事业合伙人制度改革，度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，权，使经营层填补实际意义上控制缺位。
同时更好的管理市值，防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。
为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，力，的价值。
二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，股份加强经营层控制力。
具体设计了三个方面：除旧城改造及部分特殊项，一是跟投制度对于今后所有新项目，必须目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，。
跟随公司一起投资。
员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%多人的将建立一个合伙人持股计划，也就是200二是股票机制，（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科EP EP奖金将转化为股票。
的股票，未来的根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项三是事件合伙，目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。
这一机制有四个最显著的特点：第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。
从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。
首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。
未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。
第二，形成背靠背的信任。
首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。
其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。
揭秘万科的“事业合伙人”制度-年文档
揭秘万科的“事业合伙人”制度一、弓I言提起万科，很多人并不陌生。
在住宅领域，万科历来被视作行业标杆，它是全国首个住宅销售超过千亿的企业，并在20X X 年成为全球最大的住宅开发商。
然而，就是这样一家正值而立之年的模范企业，在股市的腥风血雨中，也难逃“野蛮人”的闻风而来。
近日，宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈，这也是时隔“君万之争” XX年后，万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”，再一次被推向风口浪尖，成为大家关注的焦点。
因此，从公司治理的角度出发，万科的管理机制究竟有何独特之处，值得我们探究。
二、详解万科“事业合伙人”制度（一）“事业合伙人”的含义万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种，是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业，发现了其中不一样的“合伙人”概念，又结合万科过去、现在和未来发展的实际，经过思考、探索，最终形成的“职业经理人”制度的升级版。
简单来说，万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”，即职业经理人是共创、共享，而事业合伙人是共创、共享，还有共担，把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系，建立背靠背的信任。
“共担”意味着责任，员工与企业命运相连，共担风险，如果毁损企业的价值，就要承担相应的责任。
具体来说，一方面集团高层通过“公司持股”获得权力，另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙，在具体实施上双管齐下，独具一格，更加全面。
（二）“事业合伙人”的实施方案万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容，即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。
（1）上面员工持股计划。
“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人，并将其在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）这一操作平台进行资金管理，再加上利用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。
其中，符合条件的各级雇员大致分为三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管; 二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。
万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘
万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘将从经济利润（EP）中按规定比例计提奖金；反之，管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。
为了保证团队有赔偿能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来做对赌的保证金。
这个做法效果很明显，万科的ROE从2008年的12.65%到2013年的19.65%，回报率提高了50%，达到1993年以来的历史高位。
二、事业合伙人制度万科作为上市公司，股东除了看重企业的盈利能力以外，还看重股市上的表现，而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响，是管理团队无法完全控制的。
虽万科的价值一直在增长，但2014年万科股票猛跌，万科管理团队觉得这是团队的耻辱。
为了向股东证明，即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的，甚至管理团队需要比股东承担更大的风险，2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试，要求万科员工自己掏钱购买万科的股票，跟股东同声气、共冷暖。
（一）事业合伙人的参与人员2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，首批1320名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》，他们包括：1. 在公司任职的全部8名董事、监事以及高管。
2. 集团公司总部一定级别以上的员工。
3. 地方公司一定级别以上的员工。
事业合伙人持股计划是一个开放的计划，将来会有更多员工在自愿的原则下加入到计划中，现在已有超过2500多个员工参与了事业合伙人计划。
（二）购买股票的资金来源管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户，每期奖金封闭运行三年，封闭期内不兑付到具体个人，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票，第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后，才可拿到第一年的奖金。
在资金额度方面，高管有下限要求，投入资金不得低于一定数额，以确保高管和股东利益的捆绑；非高管的员工有上限要求，投入资金不能超过一定金额，以降低股价波动给员工带来的风险。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度万科事业合伙人制度是万科集团推行的一种员工激励制度，旨在激发员工的工作积极性和创造力，提升公司的整体业绩。
以下是对万科事业合伙人制度的详细描述：1. 背景和目的：万科事业合伙人制度的出台是为了构建激励机制，吸引和留住优秀的人才，使他们在公司中感到有归属感和主人翁精神。
通过让员工成为事业合伙人，公司希望激发他们的创业意识和责任感，最终提升整体业绩。
2. 资格与选举程序：员工成为事业合伙人需要符合一定的条件，如工作表现优秀、技能和专业能力出色等。
选举程序一般由人力资源部门负责，包括提名、评审、选举等环节。
选举结果需要经过公司高层的最终确认。
3. 权益和回报：作为事业合伙人，员工将享受一系列的权益和回报。
他们将获得股权激励，可以分享公司发展所带来的回报。
他们还有权参与公司决策，包括投票和参与高层会议等。
事业合伙人还享有专属的员工福利和培训机会，以提升个人能力和职业发展。
4. 职责和义务：作为事业合伙人，员工需要承担更高的职责和义务。
他们需要积极参与公司的决策和管理，为公司的发展提供建设性的意见和建议。
他们还需遵守公司的行为准则和规范，保护公司的利益，并与其他事业合伙人共同努力，实现公司的发展目标。
5. 激励和奖惩机制：万科事业合伙人制度还设立了一套激励和奖惩机制。
员工的绩效和贡献将作为评估依据，绩效优秀的事业合伙人将获得相应的奖励和晋升机会。
而那些未能达到预期绩效的事业合伙人可能会面临降职或其他相应的惩罚措施。
万科事业合伙人制度是一种激励机制，旨在提升员工的工作动力和创造力，同时通过分享回报和参与决策的权益，使员工更加忠诚和投入。
在这个制度下，员工有机会成为公司的主人翁，共同努力实现公司的长期发展目标。
万科项目合伙人制度
探索合伙人制度在企业发展中的价值
正文
合伙人制度作为一种企业治理模式，已经在各个行业得到广泛应用。
万科项目合伙人制度是一种相对先进的企业管理制度，它通过给予员工更多的权利与责任，激发员工的创造力与责任感，从而推动企业的创新与发展。
首先，万科项目合伙人制度通过赋予员工更多的决策权和责任，实现了企业管理的民主化。
在这个制度下，每个合伙人都有发言权和投票权，可以参与企业重大决策的制定。
这种参与感不仅增强了员工对企业的归属感，也提高了企业管理的效率和透明度。
相比传统的集权管理模式，万科项目合伙人制度能够更好地发挥员工的智慧和创造力，推动企业迈向更高的发展层次。
其次，万科项目合伙人制度为员工提供了更多的发展机会和激励措施。
根据该制度，员工表现出色的合伙人可以分享企业的利润，并获得更高的薪酬和晋升机会。
这种激励机制激发了员工的工作动力，促使他们更加努力地工作，为企业创造更大的价值。
此外，合伙人制度还鼓励员工进行创新和思考，为企业带来更多的商业机会和竞争优势。
最后，万科项目合伙人制度在企业创新中发挥了积极的作用。
在这个制度下，员工被鼓励提出新的想法和建议，并能够参与到产品研发和业务创新中。
这种开放式的创新模式为企业带来了更多的创新思路和机会，进一步提高了企业的竞争力和市场占有率。
综上所述，万科项目合伙人制度在企业发展中具有重要的价值。
它通过推动企业管理的民主化、提供员工发展机会和激励措施、促进企业创新等方面的作用，为企业注入了新的活力和动力。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业应积极探索合伙人制度的应用，以实现持续创新和可持续发展。
2020年万科公司跟投制度
2020年万科公司跟投制度
一、跟投范围及跟投权益比例上限 (2)
二、跟投人员 (2)
三、跟投资金 (3)
四、特殊劣后机制 (3)
五、资金分配 (4)
六、跟投方式 (4)
为进一步加强合伙人共识、共创、共担、共享意识，促进合伙人为股东和社会创造更大价值，特制订《万科企业股份有限公司跟投制度》。
一、跟投范围及跟投权益比例上限
万科新获取的住宅开发销售类项目均列入跟投范围。
跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%。
跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不超过10%，对于万科股权比例低于50%的住宅开发销售类项目，跟投人员直接或间接持有的项目权益比例还需不超过万科在该项目所持权益比例的20%。
单一跟投人员直接或间接持有的项目权益比例不超过1%。
旧改、一级土地整理、海外房地产开发等其他项目，以及其他业务，可参照上述原则安排跟投，但不做强制要求。
二、跟投人员
项目所在区域事业集团（BG）的集团核心合伙人（GP），集团骨干合伙人（SP）为项目必须跟投人员。
必须跟投人员名单由各单位分别确定。
其他员工可自愿跟投。
必须跟投人员在跟足必须跟投部分之外，可追加自愿跟投。
公司董事、监事、法定高级管理人员不参与跟投。
万科,项目跟投制度
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万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。
员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的ep（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的ep奖金将转化为股票。
二、事业合伙人制度特点1、掌握自己的命运；2、形成背靠背的信任；3、做大事业；4、分享成就。
换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。
三、事业合伙人制度作用1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。
2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。
改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。
3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。
4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。
5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。
四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。
万科20xx年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。
华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。
但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。
[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度
![[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度](https://img.taocdn.com/s3/m/8e06eba7f18583d0496459e2.png)
[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度【--事业祝福语】万科的事业合伙人制度随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。
万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。
最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。
对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
事业合伙人是一种类合伙人的机制。
事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。
除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。
合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。
到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。
在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。
而在中国目前的经营、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。
那么，它究竟有何新意？万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。
这是因为，我们的事业合伙人机制需要穿越以往的合伙制所没有穿越的三个问题，即：第一，我们原来是一家股份有限公司；第二，我们是重资产企业；第三，我们已经是中国民营企业当中纳税与总资产排名第一的企业。
在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。
在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。
万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘
万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机，很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章，而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石，却很少有黑宝能的，是宝能比万科优秀？还是攻关的力量？不想浪费时间狭隘的讨论个人恩怨，也不想无知的被利用。
如果真有神奇的力量为万科解围，万科到底有什么值得动用神奇力量的地方？万科的公告说，万科股权之争激烈之时，万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。
20多年前王石就提出人才是万科的资本，在资金密集型的房地产行业是很少见的。
万科在推行职业经理人制度多年后，从2010年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度，把员工变成合伙人。
一、对赌制度2008年受房地产市场下降的影响，万科的规模增长和利润增长首次出现下降。
万科的净资产收益率（ROE）降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右），万科开始思考：如何实现尽可能高的ROE水平？2010年，万科推出了经济利润对赌制度，每年请第三方来计算社会平均回报水平，如果公司ROE超过社会平均水买万科股票时价格已为13.26元。
三、项目跟投制度事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队，大量员工没参与进来，万科随后推出了与PE相类似的项目跟投制度，要求除旧改及部分特殊项目外，所有新项目配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的钱和公司共同投资。
（一）项目跟投的参与人员1. 项目所在区域公司管理层必须跟投。
2. 项目所在城市公司管理层必须跟投。
3. 项目的管理团队必须跟投。
4. 除集团公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与跟投。
（二）跟入的资金占比2014年4月推出时的规则：员工初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%。
公司对跟投项目安排额外受让跟投，其受让总额不超过该项目资金峰值的5%，项目所在一线公司跟投人员可在未来18个月内，按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息后，额外受让此份额。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。
万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。
最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。
对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
事业合伙人是一种类合伙人的机制。
事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。
除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。
合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。
到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。
在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。
而在中国目前的经营、信托领域，大家对一般合伙人（GP、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。
那么，它究竟有何新意万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。
这是因为，我们的事业合伙人机制需要穿越以往的合伙制所没有穿越的三个问题，即：第一，我们原来是一家股份有限公司；第二，我们是重资产企业；第三，我们已经是中国民营企业当中纳税与总资产排名第一的企业。
在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。
在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。
然而，坦率地说，我们并没有一定能成功的十足把握，但我们仍希望能够一试。
合伙人制度详解（附万科合伙人模式及实战案例）
合伙人制度详解（附万科合伙人模式及实战案例）合伙人制度详解雇佣制度下，经理人容易出现短期行为，股东与经理人会出现信息不对称，经理人损害股东利益的事件经常发生。
合伙人时代的到来，减少了短期行为，合伙人们更注重企业的长期发展，基于增量获取企业发展收益。
正所谓：企业无难事，只要合伙制！何为合伙人？合伙人就是合成一伙，合伙创业，成为平等共担共享的伙伴。
在公司的具体表现就是获得股份或分红权，成为股东，成为自己的主人。
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。
可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
在员工持股的形式上，根据长期利益捆绑和短期激励的不同目的，分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，即持股计划和项目跟投。
如何建立企业合伙人制度？发展机制的转变股权为企业战略服务。
改变企业的融资和管理方式，传统模式，注重规模，转型慢，运用互联网思维解决企业发展瓶颈，逐渐抛开重资产运营和持管脱离的旧包袱，加快经营效率，实现短平快发展。
管理机制的变革传统企业管理决策从上向下级级传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。
扭转传统的管理思路，倒金字塔式管理，实行自主经营体向市场要效益，一切面向用户。
分享担责机制的转化改变传统利益分享方式，增加员工收入，提升员工满意度和幸福指数。
只要你能够给企业带来利益，你就会升职很快，最终成为企业的合伙人，搭建合伙人升降进退机制，变成企业的股东，与其他合伙人一起管理企业，分享企业创造的利润。
合伙人制度之所以优于传统的职业经理人制度，也是因为把合伙人摆到了比股东更劣后的位置上，股东的劣后性不仅仅表现在分享上的劣后，还表现承担责任时的劣后。
万科最新的事业合伙人模式近期万科进行了组织架构调整，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。
跟投-万科事业合伙人项目跟投
案例：万科事业合伙人项目跟投计划万科某城市A项目投资总额为10亿元（注：资金峰值），采取公司制方式运作。
A项目由两名股东构成，分别是万科控股51%，B公司（注：通常为当地土地合作方）占49%。
万科拿出其中的13%作为所在公司的跟投比例，资金总额为1.3亿元；其中深圳盈达投资基金管理有限公司（注：万科的合伙人持股平台）投资比例为8%（即8000万元），项目合伙人为5%（即5000万元）。
具体操作流程如下：（一）参投范围与持股比例根据合伙人的类别，设定跟投的上限和下限，城市公司总经理跟投上限为500万元、下限为50万元。
合伙人只有实际出资才会对自己的行为负责，最终成为“老板”。
城市公司的合伙人属于强制跟投；但城市公司员工或不参与本项目的其他同事，包括集团同事则属于自愿跟投，跟投人员和比例如下表所示。
（二）成立合伙企业1、根据A项目跟投范围和人员，万科**城市公司总经理甲（GP）投入500万元、副总经理乙（GP）投入70万元，员工代表丙（LP）投入5万元，共同发起成立“合伙企业1（有限合伙）”，并与本项目跟投的其他员工（共4425万元），签订《代持协议》，其他员工委托该合伙企业进行投资。
此时，合伙企业1（有限公司）投资资金共计5000万元。
（注：跟投资金可通过鹏金所无抵押贷款，一年需还本一次，利率为12%，若员工离职利率将提高到14%）2、深圳盈达投资基金管理有限公司（GP）投资8000万元，与“合伙企业1（有限合伙）”（LP）跟投的5000万元，发起设立“合伙企业2（有限合伙）”，持有A项目的13%。
3、A项目是以公司制来运作的，因为房地产开发企业拿地及招标等工作都需要一定的资质，而这些是合伙企业不具备的，合伙企业仅是一个事业合伙人的持股平台。
因此，A项目的股东由“合伙企业2（有限合伙）”、当地城市公司和B公司三方构成，持股比例分别为13%、38%和49%。
（三）合伙企业分红及注销项目净现金流回正，退还跟投人员全部本金。
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万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘
持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机，很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章，而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石，却很少有黑宝能的，是宝能比万科优秀？还是攻关的力量？不想浪费时间狭隘的讨论个人恩
怨，也不想无知的被利用。
如果真有神奇的力量为万科解围，万科到底有什么值得动用神奇力量的地方？
万科的公告说，万科股权之争激烈之时，万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。
2 多年前王石就提出人才是万科的资本，在资金密集型的房
地产行业是很少见的。
万科在推行职业经理人制度多年后，
从 21 年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度，把员工变成合伙人。
一、对赌制度
28 年受房地产市场下降的影响，万科的规模增长和利润
增长首次出现下降。
万科的净资产收益率（
ROE
）降低到17%
，仅略高于当时的社会平均股权收益。