MBO(目标管理)绩效考核表格

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史上最全5大绩效考核方法，干货满满！

史上最全5大绩效考核方法，干货满满！详情如下MBO 目标管理以目标为导向，以成果为标准MBO就是目标管理，将企业目标自上而下层层分解，然后保证自下而上逐一完成。

MBO要确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。

附赠工具包如下：KPI 关键绩效指标考评什么，就会得到什么KPI 关键绩效指标，想必各位一定能熟悉，在很多公司被广泛应用为“扣工资”。

KPI把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出评估。

附赠工具包如下：考核模板与指标库等工具，拿来即用。

BSC 平衡计分卡可量化的指标才是可以考核的平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”,围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。

在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

附赠工具包如下：细节展示：OKR 目标与关键成果我要做什么，你就考评什么互联网公司将OKR概念炒的最为火热，甚至百度都在学习OKR 管理法。

OKR与考核分离，不直接与薪酬关联，强调键结果的量化而非目标的量化，并且结果必须服从目标，可以将结果看做达成目标的一系列手段。

鼓励员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR，以确保KR始终服务于O。

这样也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

附赠工具包如下：360度考核评价维度多元化在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

附赠工具包如下：除了以上5大考核方法工具包，再额外赠送绩效考核常用表格大全：主流绩效考核方法和工具，基本都在这里了，对于你的绩效工作一定会有所帮助。

各种绩效图表汇总(KPI360平衡记分卡MBO)

实用性各种绩效图表汇总第二章绩效管理体系设计 (2)员工通用项目考核表 (2)管理者综合能力考核表 (3)示例多个岗位的绩效标准 (6)第三章绩效考核者应掌握的技能 (8)表3-1 绩效评估准备检查表 (8)表3-2 绩效评估会议评价表 (8)第四章关键绩效指标（KPI）考核 (9)表4-1 如何测试KPI指标 (9)表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 (10)关键绩效指标设定及评核表 (26)第五章目标管理（MBO） (27)示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 (27)示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） (28)示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 (29)示例4 某公司整体目标考核方案 (31)第六章360度考核 (33)示例1 某企业360度考核体系和表单 (33)第七章平衡计分卡 (57)平衡计分卡指标辞典（部分） (57)第八章销售人员的绩效考核 (70)示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 (70)示例2 业务代表考核表（表8-2） (74)示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3） (76)第九章研发人员的绩效考核 (79)示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准（表9-2） (79)第十四章职位评价 (82)表14-1 职位评价的结果形式 (82)示例1 海氏（Hay）职位评价系统 (84)示例2 某公司职位评价手册 (89)第十七章绩效奖励 (94)示例某公司绩效奖励方案 (94)第十八章管理工资体系 (99)管理者提示 (99)示例薪酬满意度的测度 (100)第十九章几种重要的薪酬形式 (105)示例能力词典示例（部分） (105)第二十章销售人员的薪酬激励 (107)示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 (107)示例2 企业销售人员考绩表 (116)第二十二章团队考核与薪酬激励 (117)附录 (118)示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 (118)示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度 (122)示例3 某公司绩效考核办法 (125)示例4 某集团绩效考核办法141第二章绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：任职人：年月日管理者综合能力考核表评估步骤:单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀;4–很好; 3–合格／称职;2–需要改进;1–不称职___________________________________________________________________评估人签名：_________________示例多个岗位的绩效标准1、50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：*员工的生产率明显提高;*员工能很快掌握新的工作技能;*员工能够做出更多的独立判断。

MBO(目标管理)绩效考核表格

3 月工作目标管理表
部门：序号
1
咨询部
姓名：工作考核
计划项目
具体工作内容
工作目标起始时间
20—24日
职责重要性支持资源
S/A I/E
权重
15%
完成情况说明
自评考评
13
2
21—24日
P
I/E
20%
18
3 招聘 4
21—31日
P
I
20%
12
21—31日
S
I
5%
5
5
25—31日
P
I
20%
பைடு நூலகம்
0
6
培训
20日
A
D
10%
7
7
绩效考核
20—28日
O
D
5%
4
8
劳资关系
业余时间
P
D
5%
1
考评得分合计
总结备注（亮点/不足/感悟/临时工作完成说明）：本月重点工作完成较差，还需要在如何做好培训课件和咨询项目实施进一步的思考，要加快学习进度，加速效果转化
附注：1、工作计划为月底填写下月的工作项目，“计划项目”为工作职责模块名称，“具体工作内容”为本月的具体工作事项以及需完成进度说明，“职责”分为“S督导、O组织、A协助、P独立完成”4个选项，“重要性”分为“I重要、E紧急、D一般”3个选项，“支持资源”指需要其他部门或人员需要协助的人手、文件资料等，“权重”是指各项工作在本月目标中的重要性耗费时长等的综合占比（可先自填、部门主管可做调整）。2、“工作考核”为月末工作的总结与考评，“完成情况说明”必须说明计划工作完成的进度、完成时间及质量，若未完成则写出下步计划，“考评”为部门主管或人资部结合工作完成情况及自评做最终的评定。3、月度工作目标考评得分最终纳入月度绩效考核中

PMC部绩效考核表

PMC 绩效考核表
审核：考核人：日期日期：
量化项目
考核指标
分值计算方法
考核结果
采购作业
采购计划的执行
率98%
10 实际采购完成的品项数/采购计划的总品项数Х15
采购交期的及时
率95%
10 采购交期内实际到货项目数/采购计划项目总数Х15
采购成本下降5%
5 当月实际采购总成本/上月采购总成本，下降5%得满分每少一个百分点减1分采购合格率95% 5
采购物品合格数/采购物品总数Х15 供应商开发
1家/月 10
（具有实际操作资格的）开发一家以上满分 7S 7S 执行合格率
95%
10
7S 小组检查考核月度总得分/100Х5，合格率为94%以上得满分
采购供应链管理体系
建立和完善100%
10
实际完成百分比/计划完成百分比Х10
（每月计划完成20%）
仓库帐物的
相符率100% 10
实际账物相符的品项/总品项数Х10 仓库
安全库存的
执行率95% 10
实际请购品项数/应请购总品项数Х10
培训培训计划制定与
执行的完成率
98%
10 实际培训的项目数/培训计划中项目总数Х10
临时交办事项临时交办事项 10 及时完成的项目数/临时交办事项总数Х100%
加分
减分
分数总计：。

MBO考核(销售员)

浙江大华集团年度MBO 考核表公司名称：杭州诚坤房地产开发有限公司填表时间：年月日注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作；2、此表原则上为MBO （目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成率70%；3、原则上核心事项不超过8项目；4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价；5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于100分，权重反应相对重要程度；6、合计得分=目标1得分+目标2+...（各目标之和）；姓名郎俊部门营销中心职务置业顾问入职时间2009年考核周期2014 年1月1日— 2014年12月31日年度核心工作目标达成情况统计表序号工作目标权重达成标准（含时间节点和量化指标）实际完成情况直接上级评价 1签约完成量30%签约金年度目标为1.24亿2 回笼金额完成量 30% 回笼金额年度目标为1.3亿3 制度执行 10% 1、上班考勤制度是否遵守；2、金蝶制度执行情况；3、其他制度的执行情况（主要是是否有被处罚的情况）4 心态修养 10% 1、积极参加团队活动；2、正面影响周边的人，不消极对待人与事，不传播谣言；3、尊重上司及客户；5 团队协助 10% 1、其他案场开盘或交付期，给与协助；2、平常其他案场需要协助的事宜；3、案场内部员工彼此的协助6客户维护（含客户整理、纠纷处理等）10%1、老带新的成交量10个；2、退房的量0；3、纠纷客户的量0.合计100 合计得分（Σ各项得分*权重）浙江大华集团年度MBO 考核表公司名称：杭州诚坤房地产开发有限公司填表时间：年月日注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作；2、此表原则上为MBO （目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成率70%；3、原则上核心事项不超过8项目；4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价；5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于100分，权重反应相对重要程度；6、合计得分=目标1得分+目标2+...（各目标之和）；姓名胡晓涛部门营销中心职务置业顾问入职时间2013年4月考核周期2014 年1月1日— 2014年12月31日年度核心工作目标达成情况统计表序号工作目标权重达成标准（含时间节点和量化指标）实际完成情况直接上级评价 1签约完成量30%签约金年度目标为1.24亿2 回笼金额完成量 30% 回笼金额年度目标为1.3亿3 制度执行 10% 1、上班考勤制度是否遵守；2、金蝶制度执行情况；3、其他制度的执行情况（主要是是否有被处罚的情况）4 心态修养 10% 1、积极参加团队活动；2、正面影响周边的人，不消极对待人与事，不传播谣言；3、尊重上司及客户；5 团队协助 10% 1、其他案场开盘或交付期，给与协助；2、平常其他案场需要协助的事宜；3、案场内部员工彼此的协助6客户维护（含客户整理、纠纷处理等）10%1、老带新的成交量10套；2、退房的量0；3、纠纷客户的量0合计100 合计得分（Σ各项得分*权重）公司名称：杭州诚坤房地产开发有限公司填表时间：年月日注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作；2、此表原则上为MBO （目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成率70%；3、原则上核心事项不超过8项目；4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价；5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于100分，权重反应相对重要程度；6、合计得分=目标1得分+目标2+...（各目标之和）；姓名李灵部门营销中心职务置业顾问入职时间2014年4月考核周期2014 年1月1日— 2014年12月31日年度核心工作目标达成情况统计表序号工作目标权重达成标准（含时间节点和量化指标）实际完成情况直接上级评价 1签约完成量30%签约金年度目标为1.24亿2 回笼金额完成量 30% 回笼金额年度目标为1.3亿3 制度执行 10% 1、上班考勤制度是否遵守；2、金蝶制度执行情况；3、其他制度的执行情况（主要是是否有被处罚的情况）4 心态修养 10% 1、积极参加团队活动；2、正面影响周边的人，不消极对待人与事，不传播谣言；3、尊重上司及客户；5 团队协助 10% 1、其他案场开盘或交付期，给与协助；2、平常其他案场需要协助的事宜；3、案场内部员工彼此的协助6客户维护（含客户整理、纠纷处理等）10%1、老带新的成交量10套；2、退房的量0；3、纠纷客户的量0合计100 合计得分（Σ各项得分*权重）公司名称：杭州诚坤房地产开发有限公司填表时间：年月日注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作；2、此表原则上为MBO （目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成率70%；3、原则上核心事项不超过8项目；4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价；5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于100分，权重反应相对重要程度；6、合计得分=目标1得分+目标2+...（各目标之和）；姓名吴可人部门营销中心职务置业顾问入职时间2013年4月考核周期2014 年1月1日— 2014年12月31日年度核心工作目标达成情况统计表序号工作目标权重达成标准（含时间节点和量化指标）实际完成情况直接上级评价 1签约完成量30%签约金年度目标为1.24亿2 回笼金额完成量 30% 回笼金额年度目标为1.3亿3 制度执行 10% 1、上班考勤制度是否遵守；2、金蝶制度执行情况；3、其他制度的执行情况（主要是是否有被处罚的情况）4 心态修养 10% 1、积极参加团队活动；2、正面影响周边的人，不消极对待人与事，不传播谣言；3、尊重上司及客户；5 团队协助 10% 1、其他案场开盘或交付期，给与协助；2、平常其他案场需要协助的事宜；3、案场内部员工彼此的协助6客户维护（含客户整理、纠纷处理等）10%1、老带新的成交量10套；2、退房的量0；3、纠纷客户的量0合计100 合计得分（Σ各项得分*权重）公司名称：杭州诚坤房地产开发有限公司填表时间：年月日注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作；2、此表原则上为MBO （目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成率70%；3、原则上核心事项不超过8项目；4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价；5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于100分，权重反应相对重要程度；6、合计得分=目标1得分+目标2+...（各目标之和）；姓名李燕部门营销中心职务置业顾问入职时间2013年10月15考核周期2014 年1月1日— 2014年12月31日年度核心工作目标达成情况统计表序号工作目标权重达成标准（含时间节点和量化指标）实际完成情况直接上级评价 1签约完成量30%签约金年度目标为1.24亿2 回笼金额完成量 30% 回笼金额年度目标为0.86亿3 制度执行 10% 1、上班考勤制度是否遵守；2、金蝶制度执行情况；3、其他制度的执行情况（主要是是否有被处罚的情况）4 心态修养 10% 1、积极参加团队活动；2、正面影响周边的人，不消极对待人与事，不传播谣言；3、尊重上司及客户；5 团队协助 10% 1、其他案场开盘或交付期，给与协助；2、平常其他案场需要协助的事宜；3、案场内部员工彼此的协助6客户维护（含客户整理、纠纷处理等）10%1、老带新的成交量10套；2、退房的量0；3、纠纷客户的量0合计100 合计得分（Σ各项得分*权重）公司名称：杭州诚坤房地产开发有限公司填表时间：年月日注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作；2、此表原则上为MBO （目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成率70%；3、原则上核心事项不超过8项目；4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价；5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于100分，权重反应相对重要程度；6、合计得分=目标1得分+目标2+...（各目标之和）；姓名王孟周部门营销中心职务置业顾问入职时间2014年3月考核周期2014 年1月1日— 2014年12月31日年度核心工作目标达成情况统计表序号工作目标权重达成标准（含时间节点和量化指标）实际完成情况直接上级评价 1签约完成量30%签约金年度目标为0.56亿2 回笼金额完成量 30% 回笼金额年度目标为0.35亿3 制度执行 10% 1、上班考勤制度是否遵守；2、金蝶制度执行情况；3、其他制度的执行情况（主要是是否有被处罚的情况）4 心态修养 10% 1、积极参加团队活动；2、正面影响周边的人，不消极对待人与事，不传播谣言；3、尊重上司及客户；5 团队协助 10% 1、其他案场开盘或交付期，给与协助；2、平常其他案场需要协助的事宜；3、案场内部员工彼此的协助6客户维护（含客户整理、纠纷处理等）10%1、老带新的成交量3；2、退房的量0；3、纠纷客户的量0合计100 合计得分（Σ各项得分*权重）公司名称：杭州诚坤房地产开发有限公司填表时间：年月日注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作；2、此表原则上为MBO （目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成率70%；3、原则上核心事项不超过8项目；4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价；5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于100分，权重反应相对重要程度；6、合计得分=目标1得分+目标2+...（各目标之和）；姓名蔡燕平部门营销中心职务置业顾问入职时间2014年5月1日考核周期2014 年1月1日— 2014年12月31日年度核心工作目标达成情况统计表序号工作目标权重达成标准（含时间节点和量化指标）实际完成情况直接上级评价 1签约完成量30%签约金年度目标为0.46亿2 回笼金额完成量 30% 回笼金额年度目标为0.29亿3 制度执行 10% 1、上班考勤制度是否遵守；2、金蝶制度执行情况；3、其他制度的执行情况（主要是是否有被处罚的情况）4 心态修养 10% 1、积极参加团队活动；2、正面影响周边的人，不消极对待人与事，不传播谣言；3、尊重上司及客户；5 团队协助 10% 1、其他案场开盘或交付期，给与协助；2、平常其他案场需要协助的事宜；3、案场内部员工彼此的协助6客户维护（含客户整理、纠纷处理等）10%1、老带新的成交量3套；2、退房的量0；3、纠纷客户的量0合计100 合计得分（Σ各项得分*权重）公司名称：杭州诚坤房地产开发有限公司填表时间：年月日注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作；2、此表原则上为MBO （目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成率70%；3、原则上核心事项不超过8项目；4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价；5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于100分，权重反应相对重要程度；6、合计得分=目标1得分+目标2+...（各目标之和）；姓名罗莹部门营销中心职务置业顾问入职时间2014年6月16日考核周期2014 年1月1日— 2014年12月31日年度核心工作目标达成情况统计表序号工作目标权重达成标准（含时间节点和量化指标）实际完成情况直接上级评价 1签约完成量30%签约金年度目标为0.20亿2 回笼金额完成量 30% 回笼金额年度目标为0.13亿3 制度执行 10% 1、上班考勤制度是否遵守；2、金蝶制度执行情况；3、其他制度的执行情况（主要是是否有被处罚的情况）4 心态修养 10% 1、积极参加团队活动；2、正面影响周边的人，不消极对待人与事，不传播谣言；3、尊重上司及客户；5 团队协助 10% 1、其他案场开盘或交付期，给与协助；2、平常其他案场需要协助的事宜；3、案场内部员工彼此的协助6客户维护（含客户整理、纠纷处理等）10%1、老带新的成交量2套；2、退房的量0；3、纠纷客户的量0合计100 合计得分（Σ各项得分*权重）。

绩效考核方法之MBO考核公司目标考核方案

蒙阴宏轩纺织有限公司公司整体目标考核方案目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。

如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。

本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。

旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。

具有以下性质：1、公开性。

考核结果按时公布，以加强监督。

2、公平性。

3、公正性。

真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。

对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5、权威性。

各部门应服从考核部门作出的最后决议。

6、包容性。

公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。

并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。

企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。

人力资源MBO月度绩效评分表

月度绩效考评表
姓名
：薛立斌
序号
部门：
人事行政部工作指标
岗位：目标值
行政主管
分值/权重（满分100）
考评关键要素（分值）完成情况/进准确性及时性效
度（50%）（30%）率（20%）
单项得分
备注
目
完成初步统计、
标任务绩效（
工作完成度）
山西锦波生物医药股份有限公司
1
完成公司办公用品统计、汇总，办公用找寻合适供货商品年度采购供货商找寻、考察、立项并将调研报告出
工
具
作
任
整体搬迁方案落
2 务完成公司整体搬迁方案及前期内部讨论实、办公场地布
完
置及工位设计
3
成完成食堂用品年度采购供货商找寻、考情察、立项况
完成初步食堂供货商的价格询问，出具基本报
4
度因素分为‘重点、次重点、一般性’工作三个部分，根据三个部分所设定月度工作内容的条数原则上‘不少于3条，不多于7条’，需按照权重为4:3:2:1比例进行设定分值，并按此评分。
5、目标值中填写各项工作所要达到的最终目的或者完成最终进度状态或效果。FP：完成、完成进度50%、持续跟进、完成情况良好等字样。 6、考评关键要素中各项分值满分设定值公式为：设定分值*完成情况占比；设定分值*准确性占比；设定分值*及时有效性占比
车辆日常管理包括维修、保养、出车统计
车辆台账清晰，保养记录完整，做到费用控制
30 20 20 20
5
3
2
10
4
2
1
7
3
2
1
6
5
3
2

绩效考核方法之MBO考核01-公司目标考核方案

绩效考核方法之MBO考核01-公司目标考核方案目标管理(MBO)公司绩效管理目标考核表部门: 岗位: 姓名: 类别工作任务和目标权重是否完成任务完成情况综述及原因分析说明自评得分上级评分日常型达成型合计总评得分总评得分,自评得分×40,，上级评分×60,目标执行人签字: 主管上级签字:1公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范)部门:销售部岗位:销售主管姓名: 类工作任务和目标权重任务完成步骤及详细计划完成时间任务完成目标值需支持和配合别政策文件/市场管理遵守公司销售制度和政策 10分熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7月30日熟悉掌握和执行、无违反部主管统一文件模板收集和准备本月销售数据和客户数据; 按公司统一的内容框架和格式完成月度工作计划和工作总结 5分 7月30日前销售内勤文字录入、制作演示稿; 要求，内容详细、无遗漏和差错人力资源主管日常依据月度计划制定周计划销售日报准备填写销售日报 5分 7月28日前字迹清晰，无遗漏、及时上交型按每周销售计划填写每日的销售日报市场管理部主管5分认真询问并记录客户购货详细内容订单的填写和通知 7月30日前填写或通知清晰、准确。

无差错内勤主管按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管配合做好客户服务投诉处理工5分与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7月28日前积极配合、顺利按计划完成客户服务部作内勤主管完成散装油任务万 10分 7月27日前以客户实际回款额计算得分。

客户服务部得分=达成任务完成率×10 制定所负责片区各客户的订货需求计划;完成防冻液任务万依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计划; 以客户实际回款额计算得分。

内勤主管 10分 7月27日前将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通; 得分=达成任务完成率×10 客户服务部组织下市场、出差; 达完成中桶小包装任务万内勤主管以客户实际回款额计算得分。

mbo绩效考核表格

mb‎o绩‎效考‎核表‎格‎目‎标管‎理（‎M B‎O）‎绩效‎考核‎法操‎作指‎南（‎一）‎目标‎管理‎（M‎B O‎）概‎述1‎、目‎标管‎理的‎（M‎B O‎）的‎涵义‎目标‎管理‎要求‎企业‎各级‎主管‎让员‎工参‎与工‎作目‎标的‎制定‎，明‎解责‎权利‎目标‎理论‎的前‎提是‎，如‎果员‎工有‎意识‎地建‎立一‎个目‎标，‎它就‎将影‎响到‎个人‎的工‎作表‎现。

‎建立‎目标‎的人‎们比‎没有‎建立‎目标‎时会‎得到‎较高‎水平‎的结‎果，‎而且‎，建‎立了‎目标‎的人‎比没‎有建‎立目‎标的‎人工‎作表‎现更‎好。

‎这些‎发现‎包括‎如下‎内容‎：‎①目‎标特‎性。

‎对个‎人来‎说，‎设立‎具体‎目标‎会改‎善工‎作表‎现，‎也会‎提高‎个人‎和组‎织活‎动的‎效率‎。

‎②目‎标难‎度和‎可接‎受性‎。

通‎常，‎目标‎越难‎达到‎，可‎望达‎到的‎工作‎表现‎水平‎就越‎高。

‎但是‎，如‎果目‎标超‎过了‎人们‎接受‎的程‎度，‎则会‎降低‎目标‎的效‎应。

‎③‎反馈‎。

如‎果在‎建立‎目标‎的同‎时现‎建立‎反馈‎机制‎，则‎能更‎进一‎步改‎善工‎作表‎现。

‎④‎与建‎立目‎标有‎关的‎其他‎因素‎。

研‎究表‎明，‎目标‎可能‎与刺‎激有‎联系‎，而‎时间‎限制‎可能‎削弱‎与目‎标相‎关和‎生产‎。

此‎外，‎在受‎教育‎程度‎较低‎、成‎就需‎要较‎低以‎及习‎惯于‎参与‎方式‎的人‎们中‎，通‎过参‎与方‎式建‎立的‎目标‎最有‎利。

‎2‎、目‎标管‎理的‎程序‎⑴初‎步在‎最高‎层设‎置目‎标设‎置目‎标的‎第一‎步是‎最高‎主管‎人员‎确定‎在未‎来时‎期内‎，他‎们要‎抓住‎的企‎业宗‎旨、‎使命‎和更‎重要‎的目‎标是‎什么‎。

在‎设置‎目标‎的时‎候，‎主管‎人员‎也要‎建立‎衡量‎目标‎完成‎的标‎准，‎如果‎制定‎的是‎可以‎考核‎的目‎标，‎销售‎金额‎、利‎润、‎百分‎率、‎成本‎标准‎等这‎些衡‎量标‎准，‎一般‎都要‎制订‎到目‎标中‎去。

常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）

常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
由于绩效具有多因、多维、动态的特点，如何衡量绩效也得具体情况具体分析，因而绩效考核方法也是多种多样，难以穷尽。

考核工具：MBO、KPI、BSC、OKR
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

KPI是一种分解指标的工具，通过对战略目标之上而下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，得出组织级KPI、部门级KPI、个人KPI。

平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者：它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和只是共享，突出了知识管理和学习型组织重要性；平衡计分卡目的在于使企业获得持续竞争优势。

OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用。

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

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目标与绩效管理

现代企业管理的重心
□ 教导领导 □ 成立学习型组织 □ 团队层级 □ 构筑共同的愿景 □ 创新经验 □ 变革、危机管理 □ 绩效公平 □ 考核、绩效管理 □ 能力资格 □ 竞岗、末位淘汰表现形式：360度全方位
以往管理者工作的侧重
1.完善部门建设 2.平衡边际矛盾 3.充当判决法官 4.制定规章制度
目标的分类 1
必须要求目标： □对决策成功具有强制性作用的目标； □如达不到这些目标,决策就会失败。关键词： □必须确定满足这些目标的选择方案。
目标的分类 2
愿望要求目标： □不很关键,却是愿望所要达到的目标； □在决策中,需要另外的分类方法分出。
工作目标的沟通
沟通前的准备
估量员工的绩效能力
原则一： □宏观目标必须方向明确、令人鼓舞原则二： □年度目标必须量化质化、可被分解关键词： □企业发展战略目标必须清晰
目标确定的误区
□宏观目标指标惊人 □吹破牛皮 □年度目标模糊不清 □无所适从 □战略目标绝对保密 □无人理解 □部门目标互不支持 □各自为政 □个人目标行政指令 □缺乏回路
确定目标禁忌用语
□加大力度；努力提升； □高度关注；全面提高； □抓大放小；大力整改； □积极争取；全力以赴； □完善工作；提高质量； □杜绝漏洞；确保安全； □加强沟通；通力合作； □世界一流；国际水平。
愿景、工作责任表 MBO表一
公司愿景、使命宣言：
姓名：职位：部门：入职日期：签字日期：
次序
目标
负责程度
衡量标准
实现情况
问题分析
改进方案
业绩目标
个人发展目标
沟通情况
上级：签字：
本人：签字：

绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）

绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。

德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。

2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。

MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。

目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。

（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。

（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。

二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。

KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。

绩效考核表格

绩效考核表格
姓名：部门：职位：
考核周期：考核标准：
备注/评价：
考核结果：(√)优秀(△)良好(×)一般
员工自评：
员工对自己在以上指标方面的评价以及其他需要补充说明的内容。

主管评语：
主管对员工在以上指标方面的评价以及其他需要补充说明的内容。

综合评价：
对员工在本次考核中的总体表现和发展建议。

在填写绩效考核表格时，确保考核指标具体明确，并为每个指标设定适当的权重。

考核指标可以根据具体的岗位要求和公司实际情况进行相应的调整。

同时，考核结果应根据员工的实际表现进行客观评定，并提供详细的评价和发展建议。

此外，绩效考核表格需要被保密，并由相关人员按照公司规定进行评估和讨论。

在填写表格时，请确保准确、公正地反映员工的绩效情况，并保护员工的隐私权。

目标管理考核法(MBO)说明文件

目标管理考核法（MBO）一、目标管理考核法（MBO）考核指标目标管理考核法（MBO）的考核维度有三个，分别为“工作业绩”、“目标达成”、“态度/行为”等方面。

其中，“工作业绩”和“目标达成”两项指标的权重各占40%，“态度/行为”指标占20%。

具体为：1.工作业绩：指从学校整体目标中可分解的量化指标。

2.目标达成：指员工与其上级管理者在考核初期达成一致的在考核期内应该完成的工作任务，一般用定性的指标来衡量。

3.态度/行为指标通常包括：对学校核心价值观的认同情况、主动性、创新性及执行力等指标。

二、目标管理考核法（MBO）等级设定1.部门负责人要根据部门整体工作职责及工作完成情况，对部门内所属员工进行考核打分，并且对于考核打分进行审核，调整确认考核等级。

考核等级分为卓越（A+）、优秀（A）、良好（B+）、合格（B）及不合格（C）等五级。

其等级定义如下：A+：卓越，创造性地、完全超乎预期地达成目标，并做出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值；A：优秀，明显超越目标的完成工作任务；B+：良好, 按时保质保量完成工作任务，偶尔会超出预期；B：合格，符合岗位要求，按时完成工作任务；C：不合格，尚待改进，有未完成工作或业绩结果有明显缺陷。

如果考核成绩在60分以下，难以胜任，该员工工作业绩表现与岗位要求明显不符，不能完成岗位职责的最低要求，不发放月度绩效工资并考虑调岗。

2.绩效考核等级强制正态分布原则如下：备注：分数仅做参考，最终绩效等级按照强制人数占比即排名确认。

（1）当学校内参与考核的人数≥10人，则按以上比例分布确定各考核等级人数；如学校内参与考核的人数＜10人时，依据如下标准确定绩效结果：1)人数=9个，考核等级为A+和A的数量合计不超过3个，其中A+不超过1个。

2)人数≤8人，考核等级为A+和A的数量合计不超过2个，其中A+不超过1个。

3)有A（含A）以上必应有B（含B）以下。

（2）考核结果分布的原则是严格按照学校考核分布比例规定，负责排序的人本身不参与排序。

目标管理

——Management By Objectives
20世纪50年代由美国著名管理学家彼得• 德鲁克在他的《管理实践》一书中提出的思想。
彼得 ·德鲁克关于目标管理的主张
在《管理实践》一书中关于目标管理的主张，要点有三：首先，须明白确定企业的整体目标，包括市场地位、革新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。因此，企业的经营活动尽可能托付最低管理层。基于前两项基础，才能推行分权及业绩考核。
具体化
目标：
争取××地区经销商共7家
方针：
1、每周拜访次数增加5次； 2、主管每周搭配部属拜访经销商3次； 3、每个月应增加新经销商一家
。
⑹目标体系图范例说明：总经理欲降低费用6%的目标体系图
总经理甲、生产部
降低制造成本 5% （节省费用2500 万元）乙、业务部
A厂长
1、降低可控制制造费用1000万元 2、降低直接原料费 500万元
例如：提高经济效益作为目标不可测量未明确提高的百分比；加大培训力度作为目标 “加大”的内容未明确；降低成本一百万作为目标未明确时间限制的要求；提高利润一百万作为目标未明确提高利润一百万的途径。思考题：有的企业有大目标，也有小目标，但不起作用？你认为原因何在？应如何改进？
绩效考核方法比较：
考核
对象
目的重点结果
方
人
法
目标管理方法
事
以改进绩效为主将来的绩效训练及培养才干
以奖惩为主过去的绩效选拔人才

完整版MBO绩效考核设计管理层

管理层版1 / 52017年销售部门经理目标责任协议书目标达成率挂钩。

核评分表》四、乙方全年绩效考核指标与方法（一）乙方绩效考核表甲方: 乙方: 为加强公司人力资源管理，提高公司管理层积极性，明确甲乙双方劳动关系, 经甲乙双方友好协商，特签订本目标责任协议书。

一、聘用岗位和时间甲方聘用乙方担任甲方销售部经理职务,全面负责公司的销售与管理工作，聘任、考核时间为2017年1月1日至2017年12月31日，考核结束后，双方根据实际情况, 签订下年度目标责任协议书。

二、乙方的主要岗位职责 1.利润目标达成：2017年度，销售毛利额 6000万元以上，应收账款年度余额不超过销售总额10 %； 2. 新客户开发：2017年度，成交新客户达 320个以上; 3. 团队建设：2017年度，团队人数达到 50 人，培养核心人才_人; 4. 部门系统建设：2017年度，完成商务手册、业务流程并实施。

三、乙方的薪酬结构及收益说明 1.乙方的薪酬结构为“基本工资+绩效工资+业绩提成+年终奖金”，其中，基本工资为70% ；绩效工资为 30% ；业绩提成：按公司制度执行年终奖金:与部门年度总业绩2. 收益说明1) 基本工资: 与日常职责挂钩，具体参照《岗位职责说明书》2) 绩效工资: 与季度绩效考核挂钩，具体参照《岗位季度绩效考核表》 3) 业绩提成: 按公司制度执行。

4) 年终奖金: 与部门年度总业绩目标达成率挂钩，具体参照《2016 奖金方案》、《年度考姓名考核项目权重利润40%应收账款新客户开发团队建设部门系统建加权合计行为指标承担责任20%20%10%10%权重25%销售部门经理考核评分表（年度）(-JL4［亠冈位指标说明税前利润（即毛利）应收账款年度余额不超过销售总额的10 %按照战略规划完成公司的新客户开发团队人数达标，核心人才达到编制完成部门管理制度建设与流程梳理，并优化评分等级得分完成100%以上，40分;完成90%以上完成80%以上完成70%以上70% 以下，0分;30分;20分;10 分;等于或低于10%，20分;超过10% ，15分;超过20% ，10分;超过30% ，5分;超过40% ，0分;完成100%以上，20分;完成90%以上，15分;完成80%以上，10分;完成70%以上，5分;70% 以下，0分;按要求完成，10分;每少一名扣1分，直至为0;按要求完成制度并执行，10分;按要求完成制度但未执行，5分;未完成，0分。

MBO(目标管理)绩效考核表格

史上最全5大绩效考核方法，干货满满！

各种绩效图表汇总(KPI360平衡记分卡MBO)

MBO(目标管理)绩效考核表格

PMC部绩效考核表

MBO考核(销售员)

绩效考核方法之MBO考核 公司目标考核方案

人力资源MBO月度绩效评分表

绩效考核方法之MBO考核01-公司目标考核方案

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常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）

目标与绩效管理

绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）

绩效考核 表格

目标管理考核法(MBO)说明文件

目标管理

完整版MBO绩效考核设计管理层

绩效考核方法之MBO考核公司目标考核方案

绩效考核表格