组织结构与组织设计
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织结构与组织设计
适用： 适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 优点： 统一指挥 职能专业化
参谋、 参谋、指 导 无权命令
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、 特点：直线命令、参谋建议 适用： 适用：中型企业普遍适用
5．组织设计的程序
确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。 业务流程设计。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、 职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程；进行业务流程的 总体平衡和总体优化；列出业务流程图。 按业务流程设立职位。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进 行平衡。列出职位体系表。 规定职位的内容。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职 位说明书。 配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数 量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。 设置组织机构。任务是：确定职位组合形式。成立职能部门，划分 权责关系。审议、修改组织形式，编制职权系统图和组织结构图。
矩阵式组织 (Matrix Organization) • 解决方法 –权责弄清楚 –两位老板的合作和沟通 –员工对矩阵的接受程度 –评估制度
3．组织结构模式的新发展 ．
团队结构：主要特点是打破部门界限，并把决策权下 团队结构：主要特点是打破部门界限， 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。这 种结构既可以作为整个组织形式， 种结构既可以作为整个组织形式，又可以作为官僚结 构的补充。 构的补充。 虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很 虚拟结构：决策的集中化程度很高， 或根本不存在。 低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资 来履行各项职能， 源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务 大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主 这种结构的主要优势在于灵活性。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。
组织结构与设计的重要性
组织结构与设计的重要性组织结构与设计对于任何一个组织来说都是至关重要的。
一个良好的组织结构与设计能够帮助组织实现高效的运作、优化资源利用以及提高工作绩效。
本文将探讨组织结构与设计的重要性，并且阐述一些实施良好组织结构与设计的关键要素。
一、组织结构的定义与作用组织结构可以被定义为一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系以及权力分配的方式。
一个良好的组织结构能够帮助组织更好地实现协调、沟通和决策，使各个部门和个人能够明确自己的职责和权限，并且更好地配合合作。
1.1 提高工作效率一个良好的组织结构能够避免决策权不明确、工作重复等问题，提高工作效率。
合理的部门划分和职责分配可以使得每个岗位都能够专注于自己的工作，减少跨部门的沟通和协调成本。
1.2 优化资源利用良好的组织结构能够促进资源的优化利用。
通过合理的部门设置和职责划分，组织能够更好地进行资源的调配和利用，避免资源的浪费和闲置。
1.3 促进沟通和合作一个合理的组织结构能够促进沟通和合作。
通过明确的部门划分和职责，各个部门之间的沟通将更加快捷和高效。
同时，一个良好的组织结构也能够鼓励员工之间的合作和协作，提高工作效能和团队凝聚力。
二、组织设计的定义与作用组织设计是指组织结构的制定和安排的过程，旨在实现组织的战略目标和提供更加灵活的适应性。
一个良好的组织设计能够帮助组织适应不断变化的环境，保持竞争力。
2.1 匹配战略目标组织设计需要与组织的战略目标相匹配。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现，通过合理的组织设计，组织能够更好地实施战略，并且获得竞争优势。
2.2 提高适应性一个好的组织设计应该具有灵活性和适应性，能够适应不断变化的环境。
通过合理的组织设计，组织能够更好地应对外部环境的变化，并且及时调整自己的结构和模式，保持竞争优势。
2.3 激发创新和协作良好的组织设计能够激发创新和协作。
通过设置跨部门的团队和交叉岗位，组织能够促进不同部门之间的沟通和合作，为创新提供更多的可能性。
第十三章 组织设计与组织结构
优点
提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、 自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利 于调动各事业部的积极性和主动性， 有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开 展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能 力。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关 企业大政方针的决策。 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进 的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量， 降低产品成本。
职能 部门
职能 部门
车 间
车 间
B项目负责人
C项目负责人
矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性 的缺点而形成的一种组织形式。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门 机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新 产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的， 人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离 开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成 后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构 非常适用于横向协作和攻关项目。
缺点
增加了管理层次，造成机构重叠，管理人 员和管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人 员互换困难，相互支援较差。 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不 顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾 向。
适用
在事业部型组织设计中，重要决策可以在 较低的组织层次作出，因此，与职能型组 织比较，它有利于以一种分权的方式来开 展管理工作。事业部型组织一般适于在具 有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布 的企业中采用。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
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（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
组织结构与组织设计
组织结构与组织设计在现代的社会中，一个成功的企业必须具备优秀的组织结构和设计。
这个结构和设计是可以帮助企业更有效的管理和利用资源的。
本文将介绍组织结构和组织设计，以及如何创建一个成功的组织。
什么是组织结构？组织结构是一个企业内部的层次化架构。
它反映了公司内部的职责和认知，帮助公司最大化地利用和管理资源。
在一个典型的组织结构中，层次较高的人负责管理和决策，而层次较低的人则负责执行。
这种分工可以确保企业高效地工作，并确保所有人都知道他们在企业中的角色和职责。
在选择一个组织结构时，企业必须考虑到他们的业务模式。
例如，一家制造业企业的层次结构可能与一家咨询公司的结构不同。
制造业企业需要大量的操作人员，而咨询公司则需要更多的管理人员。
这种不同的需求意味着不同的结构和设计。
什么是组织设计？组织设计是一种用于优化企业效率的过程。
通过组织设计，企业领导者可以识别和排除不必要或低效的业务过程，并确保员工可以最大程度地利用他们的技能和天赋。
通过一系列的调查和数据分析，企业可以建立一个更高效的机构，从而获得更好的结果。
对于组织设计，基本的方法包括：定义组织的战略目标，建立有效的流程和系统，以及培训员工。
了解组织的独特需求和目标是组织设计的起点。
然后，企业可以根据这些需求建立流程和系统，让员工更好地执行任务。
如何创建一个成功的组织？创建一个成功的组织需要更多的是思想和执行力。
下面是一些重要的步骤：1. 确定组织的愿景和目标组织愿景和目标是组织设计的重要基础。
他们定义了企业将要实现的目标，并成为企业内部的指引和指南。
一旦明确了企业目标，就可以开始考虑如何创造一个符合这些目标的组织。
2. 确定组织的战略了解组织愿景和目标后，企业可以确定战略方向。
这包括决定企业应该追求哪些业务机会、企业在竞争激烈的市场上的地位等。
根据战略需要的操作须具体表3. 确定组织结构选择组织结构的过程必须考虑到企业的需求和目标。
这个结构应该反映企业的职责和认知，确保企业能够最大化地利用和管理资源，并实现组织的目标。
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
管理学中的组织结构与设计
管理学中的组织结构与设计组织结构与设计是管理学中的核心概念，它是公司成功的重要因素，也是企业管理的基石。
通过对组织结构和设计的研究和实践，可以为企业提供有效的管理方法，帮助企业更好地发展和成长。
一、组织结构的概念和作用组织结构是指企业在管理组织中按照一定规律、原则和程序所建立的一种制度安排，即将一个大型组织分解成为若干个互相配合而又分工合作的小组，而各小组按照一定的顺序、紧密地联系和组合起来，形成一个有机的整体。
组织结构一方面反映了管理者对组织任务的分工、布局与协调的制度安排，另一方面它也为组织提供了可靠的基础，使管理者能够对组织进行有效地管理。
组织结构的作用非常重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.实现任务分工和职责分配组织结构将企业按照不同的职能划分成不同的部门，从而实现了任务的分工和职责的分配。
不同的部门各司其职，协调工作，提高了工作效率和协调性。
2.实现信息传递和沟通组织结构为企业的内部沟通提供了基础，各部门之间可以通过组织结构建立联系，实现信息传递的快速和准确。
3.减少决策时间和人力资源的浪费组织结构可以拥有一个清晰的决策层级，从而使得决策时间缩短，资源浪费减少。
4.提高管理效率和工作效率组织结构中的职责分配和分工有利于促进团队的合作，协调工作，提高管理效率和工作效率。
二、组织设计的概念和实践组织结构是组织设计的核心，组织设计是一种以实现组织目标为导向的基础性管理工具。
组织设计需要消除组织中的不必要的复杂性，从而使得决策的制定和实施能够更加简单和高效。
组织设计的实践要从下面几个方面来实现：1.明确目标和任务组织设计必须首先明确组织的目标和任务，根据目标和任务来设计组织结构，使组织结构和组织目标相互匹配。
2.分析组织环境和资产组织设计还需要分析组织的环境和资源，掌握自身的优势和弱势所在，以便能够在设计组织结构时规避一些问题。
3.建立合适的组织结构组织设计需要针对组织的目标、任务、环境等做出合适的结构设计，使组织的各项业务流程和工作流程都能够有序展开。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
组织设计及与组织结构区分
财务
人事
R&D
产品A
产品B
产品C
产品D
生产 工程 会计 销售
生产 工程 会计 销售
混合部门化组织系统
总经理
市场营销
财务
人事
R&D
产品A 顾客D 顾客E 顾客F
生产 销售 财务
产品B
区域G 区域H 区域I
管理幅度
N=n(2n-1+n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互 交 叉作用的最大可能数； n表示下属人数。
范围： • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及
调整 • TCL集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相
应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相 关职能由集团公司的归口部门完成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接
公司整体发展战略制定流 程——流程说明（2）
职责：
• 董事会 – 提出公司远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划
3. 定量与定性分析相结合
4. 根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能 的发展机会
“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经 理的骆驼脊背的稻草 ” —— 格兰丘纳斯
协调：联系针模型
垂直
垂直及水平
水平
协调
制度协调 工作协调 委员会协调 领导协调
直线职能制组织
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线与参谋的职权关系
厂长 生产副厂长
无行李
运输
战略
罗宾斯管理学8组织结构与设计
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中。
➢ 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者 的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性 的要求。
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定 程度的分散。
➢ 评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性； 对决策的控制程度。
2、矩阵型结构
➢ 从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个 或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一 种组织设计。
纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务 或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差，双重领导
矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
分权的实现途径：一是改变组织设计中对管理权限的 制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。
授权
上级（管理者）把手中的权力部分委让给下级 （被管理者）的过程。
➢ 分派职责、赋予职权、确立责任。
职权可以下授，责任不能下授，上级管理者要 承担最终责任。
➢ 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更 多的分权和授权。
四、管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量。
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划
的完善程度、非管理事务的多少。 ➢ 工作条件 • 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似
性。 ➢ 工作环境
管理幅度与管理层次
管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加 层次，把工作交给下级去做。
管理学中的组织结构和组织设计
管理学中的组织结构和组织设计组织结构和组织设计在管理学中扮演着重要角色，对于一个组织来说，合理的组织结构和设计能够有效提升效率、激发创新、实现目标。
本文将从理论和实践两个方面探讨管理学中的组织结构和组织设计。
一、理论视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的概念和目的组织结构是指组织中各个部分之间相互联系、相互依存的关系。
一个良好的组织结构能够使组织内部的各个部门协调合作，提高工作效率；同时，也能为员工提供明确的职责和指导，提供组织内部信息流动的通道。
2. 组织结构的类型和特点常见的组织结构包括功能型、部门型、矩阵型等。
功能型结构根据职能划分部门，适用于对职能高度专业化的组织；部门型结构根据产品或地理位置划分部门，适用于多元化产品或分散办公地点的组织；矩阵型结构则融合了功能型和部门型的特点，适用于需要灵活协作和跨功能团队的组织。
3. 组织设计的原则和方法组织设计是指根据组织的战略目标和任务需求，对组织结构、职责分工、报告关系等进行规划和调整。
在进行组织设计时，需要考虑权责清晰、协作高效、适应变化等原则，同时可以借鉴经典的管理理论，如马克斯·韦伯的权威理论和亨利·法约尔的规范理论。
二、实践视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的实践案例以互联网企业为例，一般采用扁平化的组织结构，注重创新和快速决策。
创新的部门通常设有独立的团队，实行横向协作；管理层级相对较少，追求快速决策和灵活性。
这种结构能够激发员工的创造力和创新思维，适应快速变化的市场环境。
2. 组织设计的实践案例以制造业公司为例，一般采用矩阵型的组织结构，同时兼顾功能型。
不同的产品线或项目由不同的团队负责，拥有相对独立的决策权和资源分配权；同时，各个团队在共享资源和协同工作方面有紧密联系。
这种结构能够提高团队的协同效率，快速适应市场变化。
3. 组织结构和组织设计的挑战在实践中，组织结构和组织设计也会面临一些挑战。
例如，如何平衡集中权力和分权决策的关系；如何在组织结构调整中避免人员流失和团队瓦解等。
组织结构与设计
组织结构与设计组织结构是指一个组织中人员间关系的方式和模式，它决定了信息流通的路径和决策的过程。
良好的组织结构可以提高工作效率、优化资源分配以及促进团队合作。
在企业和组织的日常运营中，设计一个科学合理的组织结构是非常重要的。
本文将介绍组织结构的概念、重要性以及如何设计一个有效的组织结构。
一、组织结构的概念组织结构是指企业或组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和相互配合方式。
它决定了企业内外信息传递的路径和决策的流程，是企业活动的基础和支撑。
一个良好的组织结构应该具有层次清晰、职责明确、权责一致的特点。
二、组织结构的重要性1. 提高工作效率：合理的组织结构能够将工作分配到合适的岗位上，避免资源的浪费和冲突的发生，提高工作效率和组织运作效果。
2. 优化资源分配：有机的组织结构能够合理利用企业或组织的各种资源，包括人力、物力和财务资源，实现资源的最大化利用。
3. 促进团队合作：一个良好的组织结构能够建立起明确的岗位职责和权责关系，使团队成员明确各自的角色和职责，从而促进团队合作和协同运作。
4. 适应外部环境变化：一个灵活适应的组织结构能够迅速调整和适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和持续发展能力。
三、有效的组织结构设计原则1. 分工与合作原则：根据工作的性质和流程，将工作划分为合适的岗位，明确各个岗位之间的关系和沟通渠道，促进团队的合作和高效工作。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和发展方向相一致，各部门间职责和权益的分配要公平合理，避免出现权责不对等的情况。
3. 灵活性原则：组织结构需要具备一定的弹性和适应性，能够随着外部环境和内部需求的变化进行灵活调整，保持组织的稳定性和变革能力。
4. 信息流通原则：组织结构应确保信息的畅通和有效传递，避免信息的滞留和歧义，保证决策的准确性和及时性。
四、组织结构的设计步骤1. 确定组织的战略目标和发展方向：明确组织的使命和愿景，确定未来发展的方向和目标。
组织设计与组织结构的关系解析
组织设计与组织结构的关系解析概述在现代组织管理中，组织设计和组织结构是两个重要的概念。
组织设计是指根据组织的目标和需要，对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以实现组织的整体效果最优化。
组织结构则是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
组织设计和组织结构密不可分，二者相互影响，相互制约，共同决定了一个组织的运行效率和效果。
组织设计的概念组织设计是组织管理领域的一个重要概念，它涉及到组织的目标、结构、流程、职能以及人员安排等方面。
组织设计旨在通过对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以确保组织能够更好地实现其目标。
组织设计考虑的因素包括组织的目标和战略、环境和资源、技术和工作流程、员工的能力和动机等。
通过合理的组织设计，可以使组织中各个部门和个体之间的协作更加紧密，提高工作效率和质量。
组织结构的概念组织结构是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
它决定了组织内各个成员的权责和工作职责，并规定了信息和决策的流通路径。
一个合理的组织结构可以促进信息的传递和协作，提高组织的响应速度和决策效率。
组织结构通常包括功能结构、分工结构和层次结构三个层次。
功能结构指的是根据组织的不同职能将组织划分为各个部门；分工结构是指将组织中的工作按照不同的任务进行分配；层次结构则是指组织中各个层级之间的关系和权责划分。
组织设计与组织结构的关系组织设计和组织结构是密切相关的，二者相互影响，相互制约。
组织设计决定了组织结构的基本框架和原则，而组织结构则为组织设计提供了具体的实现方式。
组织设计对组织结构的影响合理的组织设计可以为组织结构的建立提供指导和支持。
组织设计需要考虑组织的目标和战略，确定组织的职能和流程，为组织结构的划分提供依据。
例如，如果一个组织的目标是提高产品质量，那么组织设计的重点可能会放在提高产品设计和生产流程的效率上，从而影响到组织结构中各个部门的划分和任务的安排。
组织结构对组织设计的限制组织结构也对组织设计施加了限制。
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
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指对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相 互关系协调的一种有序安排。
2.组织设计的概念
主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力 和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协 调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活 性和适应性，从而有效地实现组织目标。
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2.外部环境
环境较为确定的组织与部门，可采取较为稳定的机械结构； 而环境较不确定的组织与部门，则应采取有弹性的有机结构。
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3.科技条件
科技是指在生产过程中（包括生产商品或提供服务）中所使 用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高（复杂） 与低（简单）对组织结构有一定的影响。
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2.职能制组织结构
特点：在组织中设置若干职能专业化的机构， 这些职能机构在自己的职责范围内，都有权 向下发布命令。
优点：职责明确，实行职能专业化分工；能 集中利用有限的资源，具有较高的组织效率。
缺点：由于强调专业化分工，不利于培养全 面的管理人才；由于实行多头领导，易出现 指挥和命令不统一的现象；部门之间难以站 在对方角度来思考问题；组织适应性比较差。
3.资源约束原则
组织结构受组织外部环境和内部资源的约束。为了使组织更 有效率，组织结构和外部环境及内部资源必须是“最佳适应 状态”。
4.权力分配原则
企业有两种基本的权力分配模式：集权制和分权制。
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5.管理跨度原则
Hale Waihona Puke 从组织管理层次的多少和管理跨度的大小的角度来细分，组织 结构可分为扁平式结构和直线式结构。
扁平式结构
优势：由于管理层次少，上下级沟通距离短，易于密切上下级关 系，上下沟通快，信息纵向流通快，组织效率高，并且管理费用
低；由于管理跨度大，被管理的员工自主性较高，易于提高积极 性，获得满足感。
缺陷：由于管理跨度大，增加了同级员工之间的沟通和协调的难 度。
直线式结构
优势：由于跨度小和层次多，分工精细，管理严密。
第6章 组织结构与组织设计
本章要点
1. 组织结构、组织设计、常见的组织结 构形式
２. 组织结构设计的基本原则、影响因素 ３. 组织结构设计的关键技术 ４. 常见的组织设计方案 ５. 职权的概念、分类 6. 授权内涵、原则
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6.1 常见的组织结构形式
6.1.1 组织结构与组织设计
缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易 统一，易产生不协调和矛盾，从而增加高层管理人 员的协调工作量；不利于从组织内部培养熟悉全面 情况的管理人才；组织刚性大，适应环境能力较差。
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4.事业部制组织结构
特点：集中政策指导下的分散经营 优点：提高了管理的灵活性和适应性，有利于调动
6.1.2 常见的组织结构形式
1.直线制组织结构
特点：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进 行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行 使，不设专门的职能管理部门，组织层次分明。
优点：结构比较简单，权利相对集中，权责分明， 信息沟通便捷，便于统一指挥和集中管理。
缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或 主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应 业务发展的要求；缺乏专业化管理分工，权利过 分集中，易造成职权滥用，产生失误；对直接上 级，尤其是最高领导者个人的依赖性太大，掌权 者突然离去将会给组织造成重大打击。
6.2.1 组织结构设计的基本原则
1.遵循环境要求原则
企业组织结构设计的前提是遵循环境要求原则。 企业的外部环境为存在于企业边界之外的并对企 业有影响的所有因素。任何企业都是在一个特定 的外部环境中运营的，它必然要受到外部环境的 影响和约束。
2.顾客满意原则
企业组织结构设计的核心原则
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缺陷：由于管理层次多，管理人员增加，协调工作难度较大，并 且管理费用增大；同时，由于管理层次多，企业高层与基层的层
级过多，造成沟通阻隔，上层对下层的动态难以把握，下层对高 层的政策、战略知之甚少，易于造成企业整体性的断裂。
6.2.2 组织结构设计的影响因素
1.企业战略
波特指出，竞争战略大致可分为三种，分别是：（1）成本领 先战略。（2）差异战略。（3）聚焦战略。
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3.直线职能制组织结构
特点：以直线制为基础，在各管理层次上设置职能 部门，从事专业管理，协助直线主管工作。
优点：指挥权集中统一，决策迅速，且能得到有效 贯彻；既可充分发挥专家的特长，又可减轻直线管 理人员的负担；易维持组织纪律，确保组织秩序， 在外部环境较为稳定的情况下，易于发挥组织的集 团效率。
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6.委员会
优点：集思广益，避免个别领导者的决策失 误；避免权力过于集中；激发主管人员积极 性；加强沟通联络。
缺点：成本较高，这里所说的成本不仅包括 资金，也包括时间；集体负责往往导致个人 责任不清；具有妥协折中危险；一个人或少 数人占支配地位。
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6.2 组织结构设计
优点：有利于加强各职能部门之间的沟通与协作； 便于集中各种专门的知识和技能，集思广益，圆满 完成特定任务；能适应特定需要和环境的变化，增 加组织机动性和灵活性。
缺点：各成员仅仅是临时参加项目组，项目负责人 对他们的工作好坏没有足够的奖励和惩罚措施，项 目负责人的责任大于权利；实行纵向和横向双重领 导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导， 可能产生权责不清，造成管理秩序混乱。
各事业部的积极性和主动性，有利于培养综合型管 理人才；有利于最高管理层摆脱日常具体事务而集 中于公司的总体战略部署；有利于组织专业化生产， 提高生产效率，降低生产成本。 缺点：机构臃肿，造成管理成本浪费；各事业部易 重视本部门利益而忽视组织的整体利益。
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5.矩阵制组织结构
特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有 按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。
4.组织规模
一般来说，组织规模是以雇员人数多寡来显示。