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部门划分与组织结构ppt
工资等级 四级 薪酬类型
日期 2010年11月
协助行政人事部经理保证公司内部管理体系的完整和平稳运行 管理公司后勤服务工作 处理公司与法律相关事务和重要文件的存档和保管规划 完成行政人事部经理交办的其他任务
营业员
岗位名称 营业员 所在部门 零售事业部
岗位编号 0006 岗位定员
直接上级 零售事业部经理、门店经理
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
职位特征模型
提高MPS的五方面的策略：
形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
职位设计的要求
着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计原则
具体流程： 挑选典型职位：对公司的7个典型职位进行职位评
价 职位评价方法——要素计点法
报酬要素定义及等级划分
评分标准
评价内容
5分
4分
3分
2分
1分
权重
业绩表现
业绩超过目标， 业绩达到目标，业绩未完全达
表现杰出
表现良好
到目标，表现
合格
业绩与目 标有一定 差距，表 现较差
业绩与目标 40% 有很大差距， 表现不合格
报酬要素等级点值界定
报酬要素
业绩表现 技能 沟通 自主性
相关工作经验 学历 总计
合计
等级
123 4
5
400 80 160 240 320 400
100 20 40 60 80 100
100 20 40 60 80 100
100 20 40 60 80 100
现代管理原理 第七章组织结构设计
11
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
七组织PPT课件
3、职权与职责原则
（1）传统的观点
所谓职权（Authority）——职位的权力，是管理职位所固有的发布命令和 希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关。
职责(Responsibility)——职位的责任。一个人得到某种“权力”，他也就 要承担相应的“责任”。
注意：
职权可以下授——授权。
职责分为执行职责和最终职责——执行职责可以下授，但最终职责不可以 下授。
权变因素有：管理者的能力、下属的能力和成熟度。
此外，其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作的任务 的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度， 组织管理信息系统的先进性程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风 格等。
5、部门化原则 （1）传统的观点——组织中的活动应当经过专业 化分工而组合到部门中。
过程部门化——既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。
工厂主 管
浇铸部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精轧部门 经理
检验、包装 和发运部门பைடு நூலகம்经理
（2）现代的观点
古典学者所建议的划分部门方式的大部分或 全部继续在许多大型组织中得到使用。
然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里 提及：
（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视。
第七章 组织——组织的基础
学习目的： 组织结构与组织设计选择； 组织设计基本概念； 组织设计的权变方法；
一、组织结构与组织设计的定义
1、组织结构——（描述组织的框架）指的是组织内部各要素之间相互联系、相 互作用的形式和方式。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集 权化。
♫ 复杂性——指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工 ，就具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及 其活动就愈是困难。
组织结构设计教材(PPT 69张)
组织构设计
1
组织结构设计的方法
组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计
的重要组成部分。
环境与组 织目标
职能设计
部门设计
岗位设计
2
组织职能
职能——作用和功能。 职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结 构。包括经营职能和管理职能。 职能设计内容
•确定企业的基本职能及其结构。明确关键职能和基本职能。 •对各子系统的职能进行总体设计
指导与控制的工作量
计划工作量
28
管理幅度的设计 ——变量测定法
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个 等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同
等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变 量对管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。
20
管理幅度的设计 ——理论
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级 关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算 术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生来联系；
统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。
26
管理幅度的设计 ——变量测定法
把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与 定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。
变量测定法的主要步骤
①确定影响管理幅度的主要变量 ②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度
1
组织结构设计的方法
组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计
的重要组成部分。
环境与组 织目标
职能设计
部门设计
岗位设计
2
组织职能
职能——作用和功能。 职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结 构。包括经营职能和管理职能。 职能设计内容
•确定企业的基本职能及其结构。明确关键职能和基本职能。 •对各子系统的职能进行总体设计
指导与控制的工作量
计划工作量
28
管理幅度的设计 ——变量测定法
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个 等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同
等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变 量对管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。
20
管理幅度的设计 ——理论
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级 关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算 术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生来联系；
统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。
26
管理幅度的设计 ——变量测定法
把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与 定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。
变量测定法的主要步骤
①确定影响管理幅度的主要变量 ②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
管理学第七章ppt课件
32
2 委员会形式的运用
委员会是一种集体管理形式，其成员来自有关各方 面，主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动。 组织中存在着多种多样的委员会，其优缺点有：
• 优点
• 缺点
– 集思广益 – 促进协作 – 代表各放利益 – 避免权力过于集中 – 利于决定的执行
– 时间延误 – 妥协折衷 – 个人说了算 – 权责分离
3）职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责 和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。
4）职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担 一种对应的“责任”。
15
4 管理幅度原则
• 在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理 层次。
第七章 组织
第一节 组织设计概述 第二节 组织结构形式 第三节 组
1 什么是组织？ • 作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有
一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 • 作为动词的组织是指组织职能（151）
2
第一节 组织设计概述
财务控制型
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规
划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼
并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只
要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，
各下属企业业务的相关性可以很小
26
• 迅速应对市场变化
• 每个分布成为利润中心，利于
优
发挥分部管理者的积极性和主
33
• 信息系统 • 协调人
34
• 但权变学派理论告诉我们，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适 合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
2 委员会形式的运用
委员会是一种集体管理形式，其成员来自有关各方 面，主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动。 组织中存在着多种多样的委员会，其优缺点有：
• 优点
• 缺点
– 集思广益 – 促进协作 – 代表各放利益 – 避免权力过于集中 – 利于决定的执行
– 时间延误 – 妥协折衷 – 个人说了算 – 权责分离
3）职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责 和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。
4）职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担 一种对应的“责任”。
15
4 管理幅度原则
• 在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理 层次。
第七章 组织
第一节 组织设计概述 第二节 组织结构形式 第三节 组
1 什么是组织？ • 作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有
一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 • 作为动词的组织是指组织职能（151）
2
第一节 组织设计概述
财务控制型
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规
划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼
并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只
要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，
各下属企业业务的相关性可以很小
26
• 迅速应对市场变化
• 每个分布成为利润中心，利于
优
发挥分部管理者的积极性和主
33
• 信息系统 • 协调人
34
• 但权变学派理论告诉我们，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适 合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
组织结构与设计概述(PPT 34页)
– 机械式组织在稳定的环境环境中运作最为 有效
– 有机式组织则与动态的、不确定的环境最 匹配
第三节 组织设计形式的选择
一、传统的组织设计形式（P267）
*区分各种形式的优缺 简单结构：
– 是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于 一个人手中，且正规化程度低的组织设计。
– 优点：快速，灵活，成本低，责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风
以信息技术为基础，构建无边界组织
1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化 2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚
拟化经营 4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 5.打破组织的心理边界，创建学习型组织
韦尔奇的无边界管理
虚拟组织：
– 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据 项目工作的需要临时性雇佣外部专家。
险
职能型结构
– 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的 组织设计
– 优点：专业化；成本节约 – 缺点
（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最 佳利益；
（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调
事业部型结构
– 是一种由相对独立的单位或事业部组成的 组织结构
– 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服 务的经营负责
影响集权与分权程度的主要因素
– 组织规模 – 管理专业工作的性质
一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于 集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分 权。
– 各单位的管理水平和管理人员素质
第二节 组织设计决策
一、组织按照组织的运行机理划分（P263）
机械式组织（官僚 式组织）
高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度的正规化
– 有机式组织则与动态的、不确定的环境最 匹配
第三节 组织设计形式的选择
一、传统的组织设计形式（P267）
*区分各种形式的优缺 简单结构：
– 是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于 一个人手中，且正规化程度低的组织设计。
– 优点：快速，灵活，成本低，责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风
以信息技术为基础，构建无边界组织
1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化 2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚
拟化经营 4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 5.打破组织的心理边界，创建学习型组织
韦尔奇的无边界管理
虚拟组织：
– 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据 项目工作的需要临时性雇佣外部专家。
险
职能型结构
– 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的 组织设计
– 优点：专业化；成本节约 – 缺点
（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最 佳利益；
（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调
事业部型结构
– 是一种由相对独立的单位或事业部组成的 组织结构
– 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服 务的经营负责
影响集权与分权程度的主要因素
– 组织规模 – 管理专业工作的性质
一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于 集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分 权。
– 各单位的管理水平和管理人员素质
第二节 组织设计决策
一、组织按照组织的运行机理划分（P263）
机械式组织（官僚 式组织）
高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度的正规化
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
第七 章 组织
（四）实行授权，建立组织的职权关系
（一）授权 1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给 下级的这样一个过程。 2、授权的步骤
3、授权的优点
授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，
集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极 性； 授权有利于培养、锻炼下级。 “授之以鱼，不如授之以渔。”
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层
次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273
管理人员数 1365
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂 长
横 向 职 权 关 系
财务部
人事部
行政部
质检部
车间主任
车间主任
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要
职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那 样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员 工按照游戏规则自我管理
管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让
个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权利和利益相对等。
第三节 组织结构的基本类型
一、常见的组织结构
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
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演示课件
对待非正式组织的策略
如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式 组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员 的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正 式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象， 也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用， 所以，管理者不能采取简单地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的 作用。
演示课件
非正式组织:上午喝 咖啡常客
非正式组织：联谊会
非正式组织:保龄球友
演示课件
管理学家定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从 正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结 合就越为增多
演示课件
非正式组织与正式组织的比较 :
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式 的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定 的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此 形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度 的强制力。
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走进管理 ＤＴ公司组织结构的变迁
一．经营范围与规模
ＤＴ公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立
于１９９２年８月．建立之初主要经营房地产，规模较
小．在以后的约５年时间里，该公司总经理带领公司全
体员工艰苦创业取得了非常显著的成绩．员工也由几人
发展到数百人．
演示课件
总经理
人事
行政
总经办
后勤
宣传
演示课件
走进管理 如何防止小道消息传播？
圆桌案例： Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如日
中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市场 占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的情 形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司内 小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐道 于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面欠 了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等， 因此极大的影响了企业内的员工士气与团队精神，更 可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息 而减弱。
非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的 一种个人关系和社会关系的网络。
演示课件
非正式组织的影响作用
非正式组织的积极作用 它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的
满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员 工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 非正式组织的消极作用 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可 能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组 织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的 个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式 组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
第 第 第 澳 香 副总经理 副总经理 助理总经理 部门经理
一二三门港
分分分分分 公公公公公 司司司司司
工 程 装
财 务
修
部
部
百 货 公 司
电 脑 经 营 部
演示课件
现行组织结构
由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构越 来越难以适应企业的管理要求．为了适应公司发展的需要， １９９６年底公司决定聘请Ｎ大学的管理专家对公司的组 织结构进行重新设计．专家们在充分调查研究基础上，结 合公司未来发展战略的要求，向公司提出了一个全新的组 织设计图，并进行了配套设计．公司在充分讨论的基础上 决定采纳专家们的建议．
4、组动织态必方须面有：不是同指层维次持的与权变利革与组责织结构， 任制以度完成组织目标的过程。
演示课件
组织工作的特点：
1）组织工作是一个过程
分工 划分部门 授权 协调的规定
2）组织工作是一个动态的过程 3）组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而 自发地建立的社会关系的网络。
演示课件
物 连业 锁管 店理
公 司
7－２、正式组织与非正式组织
正式组织
一般是指企业中体现企业目标所规定的
非正成式员之组间织职责的组织体系。
特点：其成员之间保持着形式上的协作 共关和是同系归指情，宿在感以点共的完 。同团成的体企工业作目中标自为发行产动生的的出、发具点有 特点：有着共同的利益、观点、习惯或 准则
管理学基础
冯央裕制作
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第七章 组织结构设计
本讲主要内容 理解组织的含义 组织的类型 组织结构设计的程序与内容 几种主要的组织结构形式 管理层次与管理幅度的含义以其影响因素 合理的管理层次与管理幅度的确定 集权与分权、部门的划分
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本讲点睛
如果将组织比喻为一个人，那么 组织结构就相当于这个人的骨骼架 构。
——主讲教师的话
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走进管理 大企业病
“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理 层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或 内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚 化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合 病症。 “大企业病”一词，是日本立石电机株式会社 立石一真会长首次提出的。
演示课件
演示课件
组织的含义
1、直观（一般）的含义：
是为了达到某些特定目标，在分工协
2、这 1管、个理组静概织作学态念是的方具的一基面有含个础：的人上义是含为构指义：的成组：系的织统人结的构集，合即(组结织构是论反) 静2、态映组人织组、必织职须被位有看、特作任定是务的反以目映及标一它些们职之位间和的一特些定个 动3、态关组系人织的之必网间须络的有。网分络工式与结协构作。
演示课件
一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现， 要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此， 管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要 性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织 的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响， 管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响 与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正 式组织作出积极的贡献。
演示课件
总经理
决策委员会
总经理组办织公结室构设计的任务是提 供组织结构系统图和编制
总 稽 核职务说明书
常务副总经理
综合企划部
投资财务部
综合企划部主管公司的市 场营人销力管资理源和部 计划管理等
工作
房地产总部
海外部 百货公司
地区分公司总部
工第第 第 程一二 三 装分分 分 修公公 公 部司司 司
澳香 门港 分分 公公 司司
对待非正式组织的策略
如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式 组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员 的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正 式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象， 也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用， 所以，管理者不能采取简单地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的 作用。
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非正式组织:上午喝 咖啡常客
非正式组织：联谊会
非正式组织:保龄球友
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管理学家定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从 正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结 合就越为增多
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非正式组织与正式组织的比较 :
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式 的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定 的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此 形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度 的强制力。
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一．经营范围与规模
ＤＴ公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立
于１９９２年８月．建立之初主要经营房地产，规模较
小．在以后的约５年时间里，该公司总经理带领公司全
体员工艰苦创业取得了非常显著的成绩．员工也由几人
发展到数百人．
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人事
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中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市场 占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的情 形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司内 小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐道 于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面欠 了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等， 因此极大的影响了企业内的员工士气与团队精神，更 可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息 而减弱。
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满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员 工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 非正式组织的消极作用 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可 能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组 织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的 个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式 组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
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分分分分分 公公公公公 司司司司司
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百 货 公 司
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现行组织结构
由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构越 来越难以适应企业的管理要求．为了适应公司发展的需要， １９９６年底公司决定聘请Ｎ大学的管理专家对公司的组 织结构进行重新设计．专家们在充分调查研究基础上，结 合公司未来发展战略的要求，向公司提出了一个全新的组 织设计图，并进行了配套设计．公司在充分讨论的基础上 决定采纳专家们的建议．
4、组动织态必方须面有：不是同指层维次持的与权变利革与组责织结构， 任制以度完成组织目标的过程。
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组织工作的特点：
1）组织工作是一个过程
分工 划分部门 授权 协调的规定
2）组织工作是一个动态的过程 3）组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而 自发地建立的社会关系的网络。
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7－２、正式组织与非正式组织
正式组织
一般是指企业中体现企业目标所规定的
非正成式员之组间织职责的组织体系。
特点：其成员之间保持着形式上的协作 共关和是同系归指情，宿在感以点共的完 。同团成的体企工业作目中标自为发行产动生的的出、发具点有 特点：有着共同的利益、观点、习惯或 准则
管理学基础
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第七章 组织结构设计
本讲主要内容 理解组织的含义 组织的类型 组织结构设计的程序与内容 几种主要的组织结构形式 管理层次与管理幅度的含义以其影响因素 合理的管理层次与管理幅度的确定 集权与分权、部门的划分
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走进管理 大企业病
“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理 层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或 内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚 化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合 病症。 “大企业病”一词，是日本立石电机株式会社 立石一真会长首次提出的。
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组织的含义
1、直观（一般）的含义：
是为了达到某些特定目标，在分工协
2、这 1管、个理组静概织作学态念是的方具的一基面有含个础：的人上义是含为构指义：的成组：系的织统人结的构集，合即(组结织构是论反) 静2、态映组人织组、必织职须被位有看、特作任定是务的反以目映及标一它些们职之位间和的一特些定个 动3、态关组系人织的之必网间须络的有。网分络工式与结协构作。
演示课件
一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现， 要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此， 管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要 性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织 的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响， 管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响 与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正 式组织作出积极的贡献。
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决策委员会
总经理组办织公结室构设计的任务是提 供组织结构系统图和编制
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综合企划部
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房地产总部
海外部 百货公司
地区分公司总部
工第第 第 程一二 三 装分分 分 修公公 公 部司司 司
澳香 门港 分分 公公 司司