德勤咨询案例：大众整车物流项目
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•建立一汽大众物流服务品牌 ，有效支撑企业品牌和产品 品牌
•在保障服务和效率的前提下 ，实现线路合理化定价，发 挥价格激励作用，减少冗余 成本
•优化物流对流合作、引入 IT 平台，优化流程，合理 的降 低物流成本
赶超目标
© 2008 德勤管理咨询
丰田
FedEx/麦当劳
一汽大众现有成本
5
项目分为三个阶段
运输、仓储、增
值服务、货代、 CKD、…
运输、仓储、增
值服务、货代、 CKD、…
一汽大众管理深度 © 2008 德勤管理咨询
模式的主要特点
一汽大众具有 4PL 的能力:物流管理的“大脑” ，重点职能是规划、管理、监控 一汽大众通过 IT 系统、规范标准、考核体系等 手段对物流操作层进行严格的管控（而不是操 作）
TNT 澳洲是 GM Holden 的合作第三方物流服 务 商，但同时拥有福特、三菱等客户
运输商招标管理
承运商管理
服务提供商合同管理 资质管理
最高的效率（交期） 稳定的质量 整体成本最优
供应商发展管理
© 2008 德勤管理咨询
9
除进行对标企业资料研究外，更实地考察美国先进物流服务供应商。项目团队观察 了整车物流“最佳实践”的具体操作模式与案例，并与一些领先物流服务供应商探 讨
整车物流方面的经验
Dec.18, 2007
底
考察公司：甲骨文软件
特
访谈对象：企业行业副总裁
律 获取信息：甲骨文专业优化软件
产品介绍与汽车行业未来发展
（结合整车物流）
10
美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素，注重运送网络以及信息技术 的持续优化，同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分。在此基础上，管理者
战略确认 运营诊断 信息系统现状评估 改进方向建议 情景分析
第一阶段 诊断与评估
© 2008 德勤管理咨询
对标和差距分析 确定业务模式 流程设计 管理和运营模式 分流中心和路线优化 定价合理化 运输控制与合同管理 差距更新与实施分析 实施准备
第二阶段 方案设计
业务培训的同时，贯彻服务品牌意识及宣贯一汽大众企业文化， 通过外在一致性推动内在一致性
使整车物流成为销售体系重要核心竞争力，并带动整个供应链效率的提升
© 2008 德勤管理咨询
4
本项目的目标为，使一汽-大众整车物流在效率、服务方面达到国际一流的水平， 在此基础上追求合理的成本
一汽-大众整车物流 运营体系目标
一汽大众销售公司副总裁 石涛先生 陆捷公司一汽-大众部总经理 孙晶女士 大众中国高级经理 陈刚博士 德勤管理咨询 总监 胥传沛先生 德勤管理咨询 高级顾问 李斌先生
© 2008 德勤管理咨询
威
Dec.12, 2007
斯
考察公司：世能达 Schneider
康 辛
访谈对象：全球物流副总裁
运送网络的建立,运营与持续不断的优化是每一家对标企业都具备的基本能力。而使 网络内的循环资源能够持续不断，是物流运营在作业与经济两方面都能达到领先的 必要条件
司机是重要的资源而不是“工人”，确保司机的待遇合理并得到充分的尊重。大量 的资源投入对司机的训练，包括就职前的带薪培训（一家标杆企业进行一个月）， 就职初的充分辅导，以及就职中的持续培训与考核
实现快速市场响应，比竞争对手领先一步
2
为提升一汽-大众的物流能力配合战略目标，一汽-大众应当具有 4PL 的规划、 管理和监控的能力，并对物流运作采用“深度管控模式”
一汽大众整车物流模式：深度管控模式
生产制造
物流战略 制定与管 控设定
具有 4PL 的管理能力
计划/协调
3PL/3PLs
流程与系统
执行
稳定的前端生产与销售计划
供
丰田汽车
掌握核心资源
应
Toyota Motor
链
各
全资持有
环
紧密联系
节
针对性管理
成
为
利
丰田输送 3PL 掌握丰富一线资源
益
共
同 “全面性”和“柔性” 体
， 所 运输方式选择
有 参 供应商选择
运输全流
与 方 供应商管理
程的管控
充
分
协
运输供应商
客户需求为
同
导向的服务
监控 3PL 高层管理 战略规划 一线管理 物流规划 物流执行与支持
流程实施和组织再造 系统整合分析
第三阶段 组织再造
6
第一阶段诊断结束时基于关键业务能力，对整车物流各业务领域 的运营表现进行综合评估，3/4 的业务领域表现出职能缺失或 严
职能缺失 职能存在问题，影响战略目标
职能存在且运作良好
重影响未来物流战略目标的实现
战略业务计划
计 物流流量计划（能力规划） 划
索赔
支
物流供应链绩效管理
持
客户服务
预审
主承运商审计
外部审计
第三方物流商 支付
经销商运费 索赔
制定和维护运
营程序和规范
客户服务呼叫 中心
其他例外活动
物流服务提供 商索赔
制定考核指标
整车物流异常 处理
整车厂物流 保 险理赔
收集数据
考核结果公布
维护最佳 实 践
*在第二阶段需进一步了解
© 2008 德勤管理咨询
信息技术的持续优化
对信息技术与科技的不断投入（每年不断的编列营业额的固定比例预算）与追求创 新 与上游（车场）下游（运输商）的实时信息交换
© 2008 德勤管理咨询
11
RDC 设计模块将通过在全国分区设立 RDC 的模式，实现缩短订货交期并改善客 户满意度两大目标
通过合理的 RDC 设立，缩短订单交货周期 将改善客户满意度作为 RDC 设计的核心目
绿 湾
获取信息：世能达为福特及通用 操作的项目案例及其在人力资源
和承运商管理方面的经验
Dec.13, 2007
芝
考察公司：ILOG
加
访谈对象：业务拓展副总裁
哥 获取信息：RDC 网络规划方面的
软件使用
绿湾 芝加哥
Dec.17, 2007
底 特 律
底特律
考察公司：UPS 美国
访谈对象：UPS 供应链解决方案 整个团队
2008.03
第二阶段 全面提升
(4PL 能力的建立及LSSI 全面推 行）
2008.12
总目标
奠定国际一流水平的整车物流运作平台的基础
建设达到国际一流水平的整车物流运作平台
发展模式
一汽大众规范流程及标准，建立物流领域的规划， 管理和控制能力，设计对 3PL 的能力过渡方案
一汽大众成为具有 4PL 能力的管理中枢，同时具有整个物流流程 的 控制能力，通过合格的 3PL 管理和运作物流业务
充分挖掘客户需求，关注可实现客户需求的活动设计，建立计分表并持续改善
成本的优先考虑 运送网络的不断优化
对于司机的重视
在美国的成熟市场下的竞争环境，造成重要的战略制定与运营决策，都是以成本为 第一优先的考虑因素 在成本结构中的所有要素都被充分地掌握并持续不断地在市场上寻找最新与最优的 状况。灵活的定价法则（如旌表）使供需双方同时产生压力寻求不断的改善机会
获取信息：USP 在物流方面的 经 验以及UPS 为戴克和通用所
提供 服务的案例
Dec.18, 2007
底
考察公司：大众美国总部
特
访谈对象：物流经理
律 获取信息：大众在美国的整车物
流全流程
Dec.19, 2007
底 考察公司：United Road
特
访谈对象：公司总裁
律 获取信息：United Road 在
业务流程 IT 系统 人员培训
优化现有流程实现快赢，重新设计面向 100 万台的业务流 根据实际运行状况，对业务流程进行持续优化
程 完成 IT 平台的设计、开发工作，并且开始试运行
完善 IT 系统，形成稳定的物流管理平台
通过业务培训，实现外在一致性。培训结合招新淘汰并 行的方式，确保项目成果在各层级的顺利推行
2 Shaanxi
Chongqi ng
1 Henan 1
Jiangs
4 5 u
Shanghai
Hubei
Anhui
6
Zhejiang
Jiangxi
7
Guizh
9 ou
Yunnan
Huna n
Fujian
Guangxi
Guangdong
8
潜在合作机会
Dec.14, 2007
Biblioteka Baidu
旧
考察公司：甲骨文软件
金 访谈对象：供应链管理团队
ft
（汽车行业）
获取信息：运输线路优化方
面的软件应用
旧金ft
Dec.17, 2007
电
考察公司：通用汽车
话 访
访谈对象：前通用物流总监
谈
获取信息：通用对于承运商的 管理和物流外包方面的经验以
及未来的发展趋势
美国之行考察团队：
对于一汽大众的益处 更好保障整车物流的战略的实施 有利于建立符合一汽大众标准的物流服务体系 有利于一汽大众对于物流承运商、运输商的控 制,更好的保障服务水准 可以弥补外部物流服务商能力不足的问题
3
同时也确定了整车物流战略的两个阶段目标
此次项目达到的目标
2007.08
第一阶段 基础搭建
（流程设计及IT 固化）
提供商选
择
物流服务提供 商管理
物流过程 管理
整车物流 跟踪查询
资质管理
供应商发展 管 安全符合性 管
理
理
运力管理 线路计划制 每日发运需
定和更新
求更新
物流活动 计 获取和公布物
划公布
流活动数据
配板
意外事件管理
意外事件 管 理
事件解决
运输订单形 成
仓储管理
发运管理
物 物流费用
审计
流 支付和索
支付
运
赔
作
标
全国分区设立 RDC，以达到以上目标
Heilongjiang
16
Jili n
1
Xinjiang
4
1 5 Tibet
Liaoning
Gansu
1 3 Qinghai
Inner Mongolia
Ningxi a
Shan xi
1
1 2 Beijing
Hebei
Tianji n
3 Shandong
1 0 Sichuan
全面落实 LSSI 考核标准，并以此作为物流工作的指导，强化 物 流服务品牌
物流成本 组织及 KPI
实现线路合理化定价，发挥价格激励作用，减少冗余成本 优化物流对流合作、引入 IT 平台，优化流程，合理的降低物流成
， 设计未来的组织框架及过渡方案，建立各层级 KPI 指标
本 组织及人员调整到位，KPI 全面落实
. 一汽-大众整车物流项目
------项目汇报
德勤管理咨询 2008 年 1 月
一汽-大众将通过拓展产品线、快速响应市场需求、提高产品品牌和价格竞争力来 实现 2011 年销售百万辆的宏伟目标
一汽大众整车销售目标：实现市场份额最大化 [单位：万辆]
+30%年均复合增长率
100
一汽大众销售策略 •建立丰富的产品线：
7
目前进行中的是项目的第二阶段
对标和差距 分析
第二阶段进度
© 2008 德勤管理咨询
确定业务模式 定价合理化
管理和运营模式
差距更新 与实施
分析
实施 准备
运输控制与合同管理
分流中心和路线优化
流程设计
目前
8
对标分析模块中所完成的对标对象：丰田，GEFCO 与 TNT
丰田 Toyota
GEFCO IT 体统应用
-建立覆盖 A-C 级各个细分市场的产品线；
-计划投入奥迪的 SUV 产品，弥补产品空白 点；
60 45
-2008-2011 年，平均每年推出一款新车 型、 一款改进车型；
•品牌提升： -奥迪品牌成为中国最成功的豪华品牌，在 品牌的尊贵方面超越宝马
2007
2008
2011
销售释放期
资料来源: 一汽大众销售公司高层访谈；德勤咨询分析 © 2008 德勤管理咨询
物流客户
运力计划分配 系统
经销商远程系统
欧洲领先的整车汽车物流服务供应商， 年运量超过 3 百万台，其中超过 60% 的 运力为标致雪铁龙服务
大库工作人员的无线扫描 设备，帮助系统随时了解 车辆ID，位置信息，配板 信息并自动生成大库使用 效率数据
GEFCO IT 系
统
在途监控系统
TNT 澳洲承运商管理
运力保障 运行效率 服务体系
不少于 1400 台车的核心运输资源，运力 5 万台/月，初 步 建立网络化物流调度体系
常规准时率 95%; 一般质损率 0.5%(国内最好)
建立与一汽大众品牌统一的 LSSI(物流服务满意度指 数)，初步建立物流服务品牌理念
不少于 2000 台车的核心运输资源，运力 7 万台/月，具有成熟的 物 流调度体系 常规准时率 99%; 一般质损率 0.2%(国际最佳水平)
战略计划 运力规划
网络模型与优化
网络设计
*新产品计划 物流供应链 设
计
动态模拟
安全规划 资产管理
网络分析/ 验 证
服务能力 规
划 成本承诺
运营资产 计 划
预算（成本）
物流服务
采购
制定和发布采 第三方物流提 运输商招标 管 其他服务提供
购文件
供商招标管理
理
商招标管理
供应商选择
服务提供商 合 同管理
物 流 运 作
效率为本
•提高送达准时率 (On Time Arrival Rate) ， 达 到 98 ％ － 99％的国际一流标准 •一般质损率低于 0.2%
服务领先
成本合理
•提高服务标准化及规范化
•建立物流服务满意度指数（ LSSI),持续优化服务水平
•培养以客户为中心的服务理 念，实现外在一致性到内在 一致性的转变
•在保障服务和效率的前提下 ，实现线路合理化定价，发 挥价格激励作用，减少冗余 成本
•优化物流对流合作、引入 IT 平台，优化流程，合理 的降 低物流成本
赶超目标
© 2008 德勤管理咨询
丰田
FedEx/麦当劳
一汽大众现有成本
5
项目分为三个阶段
运输、仓储、增
值服务、货代、 CKD、…
运输、仓储、增
值服务、货代、 CKD、…
一汽大众管理深度 © 2008 德勤管理咨询
模式的主要特点
一汽大众具有 4PL 的能力:物流管理的“大脑” ，重点职能是规划、管理、监控 一汽大众通过 IT 系统、规范标准、考核体系等 手段对物流操作层进行严格的管控（而不是操 作）
TNT 澳洲是 GM Holden 的合作第三方物流服 务 商，但同时拥有福特、三菱等客户
运输商招标管理
承运商管理
服务提供商合同管理 资质管理
最高的效率（交期） 稳定的质量 整体成本最优
供应商发展管理
© 2008 德勤管理咨询
9
除进行对标企业资料研究外，更实地考察美国先进物流服务供应商。项目团队观察 了整车物流“最佳实践”的具体操作模式与案例，并与一些领先物流服务供应商探 讨
整车物流方面的经验
Dec.18, 2007
底
考察公司：甲骨文软件
特
访谈对象：企业行业副总裁
律 获取信息：甲骨文专业优化软件
产品介绍与汽车行业未来发展
（结合整车物流）
10
美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素，注重运送网络以及信息技术 的持续优化，同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分。在此基础上，管理者
战略确认 运营诊断 信息系统现状评估 改进方向建议 情景分析
第一阶段 诊断与评估
© 2008 德勤管理咨询
对标和差距分析 确定业务模式 流程设计 管理和运营模式 分流中心和路线优化 定价合理化 运输控制与合同管理 差距更新与实施分析 实施准备
第二阶段 方案设计
业务培训的同时，贯彻服务品牌意识及宣贯一汽大众企业文化， 通过外在一致性推动内在一致性
使整车物流成为销售体系重要核心竞争力，并带动整个供应链效率的提升
© 2008 德勤管理咨询
4
本项目的目标为，使一汽-大众整车物流在效率、服务方面达到国际一流的水平， 在此基础上追求合理的成本
一汽-大众整车物流 运营体系目标
一汽大众销售公司副总裁 石涛先生 陆捷公司一汽-大众部总经理 孙晶女士 大众中国高级经理 陈刚博士 德勤管理咨询 总监 胥传沛先生 德勤管理咨询 高级顾问 李斌先生
© 2008 德勤管理咨询
威
Dec.12, 2007
斯
考察公司：世能达 Schneider
康 辛
访谈对象：全球物流副总裁
运送网络的建立,运营与持续不断的优化是每一家对标企业都具备的基本能力。而使 网络内的循环资源能够持续不断，是物流运营在作业与经济两方面都能达到领先的 必要条件
司机是重要的资源而不是“工人”，确保司机的待遇合理并得到充分的尊重。大量 的资源投入对司机的训练，包括就职前的带薪培训（一家标杆企业进行一个月）， 就职初的充分辅导，以及就职中的持续培训与考核
实现快速市场响应，比竞争对手领先一步
2
为提升一汽-大众的物流能力配合战略目标，一汽-大众应当具有 4PL 的规划、 管理和监控的能力，并对物流运作采用“深度管控模式”
一汽大众整车物流模式：深度管控模式
生产制造
物流战略 制定与管 控设定
具有 4PL 的管理能力
计划/协调
3PL/3PLs
流程与系统
执行
稳定的前端生产与销售计划
供
丰田汽车
掌握核心资源
应
Toyota Motor
链
各
全资持有
环
紧密联系
节
针对性管理
成
为
利
丰田输送 3PL 掌握丰富一线资源
益
共
同 “全面性”和“柔性” 体
， 所 运输方式选择
有 参 供应商选择
运输全流
与 方 供应商管理
程的管控
充
分
协
运输供应商
客户需求为
同
导向的服务
监控 3PL 高层管理 战略规划 一线管理 物流规划 物流执行与支持
流程实施和组织再造 系统整合分析
第三阶段 组织再造
6
第一阶段诊断结束时基于关键业务能力，对整车物流各业务领域 的运营表现进行综合评估，3/4 的业务领域表现出职能缺失或 严
职能缺失 职能存在问题，影响战略目标
职能存在且运作良好
重影响未来物流战略目标的实现
战略业务计划
计 物流流量计划（能力规划） 划
索赔
支
物流供应链绩效管理
持
客户服务
预审
主承运商审计
外部审计
第三方物流商 支付
经销商运费 索赔
制定和维护运
营程序和规范
客户服务呼叫 中心
其他例外活动
物流服务提供 商索赔
制定考核指标
整车物流异常 处理
整车厂物流 保 险理赔
收集数据
考核结果公布
维护最佳 实 践
*在第二阶段需进一步了解
© 2008 德勤管理咨询
信息技术的持续优化
对信息技术与科技的不断投入（每年不断的编列营业额的固定比例预算）与追求创 新 与上游（车场）下游（运输商）的实时信息交换
© 2008 德勤管理咨询
11
RDC 设计模块将通过在全国分区设立 RDC 的模式，实现缩短订货交期并改善客 户满意度两大目标
通过合理的 RDC 设立，缩短订单交货周期 将改善客户满意度作为 RDC 设计的核心目
绿 湾
获取信息：世能达为福特及通用 操作的项目案例及其在人力资源
和承运商管理方面的经验
Dec.13, 2007
芝
考察公司：ILOG
加
访谈对象：业务拓展副总裁
哥 获取信息：RDC 网络规划方面的
软件使用
绿湾 芝加哥
Dec.17, 2007
底 特 律
底特律
考察公司：UPS 美国
访谈对象：UPS 供应链解决方案 整个团队
2008.03
第二阶段 全面提升
(4PL 能力的建立及LSSI 全面推 行）
2008.12
总目标
奠定国际一流水平的整车物流运作平台的基础
建设达到国际一流水平的整车物流运作平台
发展模式
一汽大众规范流程及标准，建立物流领域的规划， 管理和控制能力，设计对 3PL 的能力过渡方案
一汽大众成为具有 4PL 能力的管理中枢，同时具有整个物流流程 的 控制能力，通过合格的 3PL 管理和运作物流业务
充分挖掘客户需求，关注可实现客户需求的活动设计，建立计分表并持续改善
成本的优先考虑 运送网络的不断优化
对于司机的重视
在美国的成熟市场下的竞争环境，造成重要的战略制定与运营决策，都是以成本为 第一优先的考虑因素 在成本结构中的所有要素都被充分地掌握并持续不断地在市场上寻找最新与最优的 状况。灵活的定价法则（如旌表）使供需双方同时产生压力寻求不断的改善机会
获取信息：USP 在物流方面的 经 验以及UPS 为戴克和通用所
提供 服务的案例
Dec.18, 2007
底
考察公司：大众美国总部
特
访谈对象：物流经理
律 获取信息：大众在美国的整车物
流全流程
Dec.19, 2007
底 考察公司：United Road
特
访谈对象：公司总裁
律 获取信息：United Road 在
业务流程 IT 系统 人员培训
优化现有流程实现快赢，重新设计面向 100 万台的业务流 根据实际运行状况，对业务流程进行持续优化
程 完成 IT 平台的设计、开发工作，并且开始试运行
完善 IT 系统，形成稳定的物流管理平台
通过业务培训，实现外在一致性。培训结合招新淘汰并 行的方式，确保项目成果在各层级的顺利推行
2 Shaanxi
Chongqi ng
1 Henan 1
Jiangs
4 5 u
Shanghai
Hubei
Anhui
6
Zhejiang
Jiangxi
7
Guizh
9 ou
Yunnan
Huna n
Fujian
Guangxi
Guangdong
8
潜在合作机会
Dec.14, 2007
Biblioteka Baidu
旧
考察公司：甲骨文软件
金 访谈对象：供应链管理团队
ft
（汽车行业）
获取信息：运输线路优化方
面的软件应用
旧金ft
Dec.17, 2007
电
考察公司：通用汽车
话 访
访谈对象：前通用物流总监
谈
获取信息：通用对于承运商的 管理和物流外包方面的经验以
及未来的发展趋势
美国之行考察团队：
对于一汽大众的益处 更好保障整车物流的战略的实施 有利于建立符合一汽大众标准的物流服务体系 有利于一汽大众对于物流承运商、运输商的控 制,更好的保障服务水准 可以弥补外部物流服务商能力不足的问题
3
同时也确定了整车物流战略的两个阶段目标
此次项目达到的目标
2007.08
第一阶段 基础搭建
（流程设计及IT 固化）
提供商选
择
物流服务提供 商管理
物流过程 管理
整车物流 跟踪查询
资质管理
供应商发展 管 安全符合性 管
理
理
运力管理 线路计划制 每日发运需
定和更新
求更新
物流活动 计 获取和公布物
划公布
流活动数据
配板
意外事件管理
意外事件 管 理
事件解决
运输订单形 成
仓储管理
发运管理
物 物流费用
审计
流 支付和索
支付
运
赔
作
标
全国分区设立 RDC，以达到以上目标
Heilongjiang
16
Jili n
1
Xinjiang
4
1 5 Tibet
Liaoning
Gansu
1 3 Qinghai
Inner Mongolia
Ningxi a
Shan xi
1
1 2 Beijing
Hebei
Tianji n
3 Shandong
1 0 Sichuan
全面落实 LSSI 考核标准，并以此作为物流工作的指导，强化 物 流服务品牌
物流成本 组织及 KPI
实现线路合理化定价，发挥价格激励作用，减少冗余成本 优化物流对流合作、引入 IT 平台，优化流程，合理的降低物流成
， 设计未来的组织框架及过渡方案，建立各层级 KPI 指标
本 组织及人员调整到位，KPI 全面落实
. 一汽-大众整车物流项目
------项目汇报
德勤管理咨询 2008 年 1 月
一汽-大众将通过拓展产品线、快速响应市场需求、提高产品品牌和价格竞争力来 实现 2011 年销售百万辆的宏伟目标
一汽大众整车销售目标：实现市场份额最大化 [单位：万辆]
+30%年均复合增长率
100
一汽大众销售策略 •建立丰富的产品线：
7
目前进行中的是项目的第二阶段
对标和差距 分析
第二阶段进度
© 2008 德勤管理咨询
确定业务模式 定价合理化
管理和运营模式
差距更新 与实施
分析
实施 准备
运输控制与合同管理
分流中心和路线优化
流程设计
目前
8
对标分析模块中所完成的对标对象：丰田，GEFCO 与 TNT
丰田 Toyota
GEFCO IT 体统应用
-建立覆盖 A-C 级各个细分市场的产品线；
-计划投入奥迪的 SUV 产品，弥补产品空白 点；
60 45
-2008-2011 年，平均每年推出一款新车 型、 一款改进车型；
•品牌提升： -奥迪品牌成为中国最成功的豪华品牌，在 品牌的尊贵方面超越宝马
2007
2008
2011
销售释放期
资料来源: 一汽大众销售公司高层访谈；德勤咨询分析 © 2008 德勤管理咨询
物流客户
运力计划分配 系统
经销商远程系统
欧洲领先的整车汽车物流服务供应商， 年运量超过 3 百万台，其中超过 60% 的 运力为标致雪铁龙服务
大库工作人员的无线扫描 设备，帮助系统随时了解 车辆ID，位置信息，配板 信息并自动生成大库使用 效率数据
GEFCO IT 系
统
在途监控系统
TNT 澳洲承运商管理
运力保障 运行效率 服务体系
不少于 1400 台车的核心运输资源，运力 5 万台/月，初 步 建立网络化物流调度体系
常规准时率 95%; 一般质损率 0.5%(国内最好)
建立与一汽大众品牌统一的 LSSI(物流服务满意度指 数)，初步建立物流服务品牌理念
不少于 2000 台车的核心运输资源，运力 7 万台/月，具有成熟的 物 流调度体系 常规准时率 99%; 一般质损率 0.2%(国际最佳水平)
战略计划 运力规划
网络模型与优化
网络设计
*新产品计划 物流供应链 设
计
动态模拟
安全规划 资产管理
网络分析/ 验 证
服务能力 规
划 成本承诺
运营资产 计 划
预算（成本）
物流服务
采购
制定和发布采 第三方物流提 运输商招标 管 其他服务提供
购文件
供商招标管理
理
商招标管理
供应商选择
服务提供商 合 同管理
物 流 运 作
效率为本
•提高送达准时率 (On Time Arrival Rate) ， 达 到 98 ％ － 99％的国际一流标准 •一般质损率低于 0.2%
服务领先
成本合理
•提高服务标准化及规范化
•建立物流服务满意度指数（ LSSI),持续优化服务水平
•培养以客户为中心的服务理 念，实现外在一致性到内在 一致性的转变