德勤咨询案例：大众整车物流项目
一汽大众物流分析
1．进货的“零库存”处理流程
第一种是电子看板 第二种是“准时化”（Just in time）
第三种是批量进货
（1） 电子看板
看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，要求企业各工序之间或 企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环 节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的 是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够 同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料和外构件的价 格，提高企业的适应能力。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的 方式来控制库存量。
一汽大众零库存分析
PART 03
通过实施特定的库存控制策 略，实现库存量的最小化。 所以“零库存”管理的内涵 是以仓库储存形式的某些种 物品数量为“零”，即不保 存经常性库存，它是在物资 有充分社会储备保证的前提
下，所采取的一种特殊供给
方式 实现零库存管理的目的是为 了减少社会劳动占用量(主要 表现为减少资金占用量)和提 高物流运动的经济效益。
一汽大 众
按过车顺序
Internet
按顺序装 JIT送达 货
配送订 单
供货商1…
车间工位 1
车间工位 2
按顺序装 JIT送达 货
供货商50…
……
车间工位 3 JIT配送实现零库存过程
按顺序装 JIT送达 货
供货商…n
（3）小批量进货 供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。 过去是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车 勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需 要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损 货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一 天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动 当中。
一汽大众精益化物流
一汽大众精益化物流第3章一汽大众生产物流模式现状及存在的问题3.1一汽大众生产物流现状分析3.1.1该公司物流体系结构本文以一汽大众汽车有限公司为实例，来进行分析。
一汽大众汽车有限公司，是由中国第一汽车集团公司，和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司共同投资经营的，1991年2月，一汽大众正式成立，1997年8月，国家将其验收，通过采用先进的生产设备及技术，生产了世界上多种名牌汽车，一汽大众的建成，将我国的汽车产业的发展带入了一个高速发展的阶段。
从成立到现在，该公司已经从一个只有很少的注册资本的小型公司已经发展到如今具有了276亿元人民币的一个大型企业。
目前为止，该公司已经向国家缴税达到400多亿元人民币。
国外市场每年的成品汽车的运输量是1300万辆/年，这几乎快到了饱和的程度，但是汽车产品市场随着像中国这样的发展中国家的不断发展，还可能会略有增长，一汽大众现在已经形成自己的整车生产能力、零部件生产能力等。
在汽车业企业中，物流占据着非常重要的作用，它是一座沟通的桥梁，将供应链上的所有环节有机结合，是使原材料供应商，中间供应商以及最终客户满意的一系列活动，是一项综合管理，将现代运输、存储、维护、包装等汇集于一体，是企业从生产到消费的所有环节融为一体。
对于一个汽车制造企业来说，物流主要包括，如何制定生产计划、如何确定原材料订单、如何维护物流清单，以及货物的接收、管理、保管等，还有就是半制成品的管理等。
本文选取该公司为案例分析，主要是因为，这是一个典型的制造型企业，而且具备完整的整车生产基地以及零部件生产基地，这几乎包含了物流活动的所有环节，因此对一汽大众零部件生产物流体系的研究具有普遍意义，对其他企业有借鉴意义。
3.1.2该公司生产物流体系分析一汽大众零部件生产的生产物流系统经过很多年的发展，再加上引入国外的先进的技术等，基本主要包括两种先进的供货方式：1.JIT供货系统在该公司的“JIT标准物流流程”手册中，其中关于JIT供货系统的内涵主要包括了如下三个特点：(1)根据每一台车的属性来制定生产计划；(2)一个一个地对应到KEN号；(3)将复杂的零部件变成简单的集合或者是复杂的集合体。
一汽大众国际物流模式
一汽大众国际物流模式一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明：见下页注：1为专业的运输企业或供应商的自由车队将大批量的零部件送到中间仓库2为中间仓库调配货车将小批量零部件运送到备件库及生产线3为陆捷公司、长久集团等整车发运企业将备件及成品车送至全国各地的4S 店国内供应商：分布在全国各地，如长春、哈尔滨、浙江等地国外供应商：分布在世界各地如美国、日本、德国等中间仓库：由大众装配、国际物流等第三方物流企业提供并管理备件库：即将发往全国各地4S店的各种零部件集中存于此处，由陆捷等公司提供并管理生产线：为一汽大众或一汽轿车的焊装、涂装、分装及总装线每天一汽大众及一汽轿车的生产能顺利进行，就得益于这条供应链的顺畅流通，而要保证此供应链的顺利流通，就需要供应链上的伙伴能够共同分享他们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。
更重要的是通过业务外包的资源整合，既节约了运营成本又提高了效率，实现了强强联合达到了共赢的目的。
二、运营模式简介由于本次实习活动只牵涉到大众装配的一汽轿车国产件的仓促与配送业务、国际物流的一汽大众的CKD和国产件的仓促与配送及一汽大众的生产物流，且两家物流单位在国产件业务上基本相同，因此以下将综合介绍而不再分开说明。
本报告主要围绕中间仓库进行展开说明。
（一）订货模式中间仓库的计划员根据生产线的月计划、周计划与日计划（由于备件量小，此处忽略不计），再结合仓库的实际情况及供应商的距离远近编制订货计划（举例见“仓储方式”中例子），然后以电子信息形式发送到各供应商。
其中CKD件由生产线直接向国外供应商订货，经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集装箱仓库中心，然后根据生产需要打开集装箱，将各种零部件送至指定的库房（DC或BC）等待配送。
（二）仓储方式接到订货信息后各供应商将零部件送到指定的仓库，由负责此件的保管员负责验收然后入库。
入库又包括实物入库和系统入库：实物入库即将验收合格的件送到指定的货位；系统入库是将该批次件的到货时间、数量等信息录入到电脑中的物料管理系统中去。
上海大众汽车有限公司零部件入厂物流体系分析
上海大众汽车有限公司零部件入厂物流体系分析本文从上海大众汽车有限公司产销订货、仓储供货等零部件入厂物流环节出现的问题入手，探讨大众解决问题的相关物流管理策略，指出实现订单生产、单件订货、引入第三方物流、优化供货方式等先进的物流管理策略对提升大众公司企业竞争力的意义。
标签：单件订购排序供货第三方物流一、上海大众汽车有限公司物流体系汽车物流业务运作主要包括零部件的采购物流、入厂物流、整车与备件的销售物流以及废弃物的回收物流四大环节。
尤其是零部件入厂物流，既要与汽车制造厂的生产节奏相匹配，又要协调庞大的供应商群体，最能体现汽车物流的复杂性和专业性，本文探讨的正是上海大众物流供应链环节中零部件入厂、物料上线部分。
目前，上海大众物流部门负责管理的零件品种达20000种，涵盖了POLO、SANTANA、SANTANA3000、GOL、PASSAT、TOURAN等六大类几十种车型，涉及到几百家配套厂供货商。
面对竞争空前激烈的中国汽车市场和飞速发展的物流新技术，上海大众为进一步降低物流成本，并集中精力于主营业务，就必须在物流运作的各个环节中发掘更多的价值和利润。
二、上海大众汽车有限公司原有物流体系问题分析1.产销沟通不畅，无法满足柔性化生产需求尽管成立了合资的销售公司，但销售体系原来主要面向公务车用户，不能适应私人购车越来越多的市场环境；其次为了完成销售指标，存在向经销商压库现象。
当前客户购买汽车的个性化要求日益增多，而上海大众生产与销售的沟通协调问题，使得生产计划的制定执行偏离销售实际需求，各个销售点出现整车库存量居高不下的现象，同样各个整车生产厂附近也必须设立较高的零部件安全库存，这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大大降低了系统的柔性。
2.CKD零件台套订货，缺乏灵活性，订货周期长由于上海大众的CKD（进口）件订购当时采用台套订购方式，只能以台套为单位订货，是以台套中库存量最低的零件为参考，无法兼顾所有零件的库存水平作出最优决策，造成同一台套中其他零件的高库存甚至产生呆滞物资，致使生产筹措阶段和运输周期变的很长，并占用大量库存资金、仓储面积，产生大量仓储费用、集装箱堆场费及滞箱费。
一汽大众案例分析
间接作用
1.提高产品质量，减少反工，降低保 修成本，增加顾客满意度，增加销量 或者能以更高的价格销售产品。 2.发现或发展有竞争力的供应商。 3.提高公司的竞争地位。
企业
采购成本
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境 下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商品和服务所支付的实际 总价，它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用 等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实， 但 却常常被忽视。纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前； 交易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可以从减少 或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可以是有形的也可 以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的。
一汽大众采购环境的变化
2、现在的采购环境
现在车型多，产量大。现共有大众、奥迪两大品牌，共计11 个车型，几十 款不同配置。
由于市场的激烈竞争，轿车价格节节下降，降成本的工作成为企业的重要任 务。国产化零件的价格参照物也变成了欧洲采购价格，而多年的连续成本降低也 造成了成本越来越难下降。
市场比较复杂，需求变化大，生产计划变化幅度大．应变能力要求增加。市 场由卖方市场变成了买方市场，市场占有率快速下降，企业利润也降低。导致很 多供应商不能按照要紧急的空运费用，高价购买采购的费用等额外费用，不利于成本的降低。
整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。属于供方市场， 产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不应求，有车就有市场。企业的 精力主要集中在怎么扩大市场，怎么增加销量，很少有人去考虑成本问题。
当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚， 规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿， 致使 成本无法控制。
大众整车物流项目(德勤)
底 特 律
访谈对象： 访谈对象：企业行业副总裁 获取信息： 获取信息：甲骨文专业优化软件 产品介绍与汽车行业未来发展 结合整车物流） （结合整车物流）
10
美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素， 美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素，注重运送网络以及信息技术 的持续优化，同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分。在此基础上， 的持续优化，同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分。在此基础上，管理者 充分挖掘客户需求，关注可实现客户需求的活动设计， 充分挖掘客户需求，关注可实现客户需求的活动设计，建立计分表并持续改善
Dec.18, 2007 考察公司： 考察公司：甲骨文软件
美国之行考察团队： 一汽大众销售公司副总裁 石涛先生 陆捷公司一汽-大众部总经理 孙晶女士 大众中国高级经理 陈刚博士 德勤管理咨询 总监 胥传沛先生 德勤管理咨询 高级顾问 李斌先生 © 2008 德勤管理咨询
底 特 律
考察公司： 考察公司：United Road 访谈对象： 访谈对象：公司总裁 获取信息： Road在 获取信息：United Road在 整车物流方面的经验
有利于一汽大众对于物流承运商、运输商的控 制,更好的保障服务水准 可以弥补外部物流服务商能力不足的问题
一汽大众管理深度 © 2008 德勤管理咨询 3
同时也确定了整车物流战略的两个阶段目标
此次项目达到的目标
第一阶段 基础搭建
（流程设计及IT固化） 流程设计及IT固化） IT固化
第二阶段 全面提升 2008.03
每日发运需 求更新
运输订单形 成
仓储管理
发运管理
物流过程 管理
获取和公布物 流活动数据 事件解决
跟踪查询
一汽_大众物流一般标准
物流一般标准一汽-大众汽车生产管理部适用于一汽-大众汽车供应生产零件和材料的一次配套国供应商Version:Jan.2006目录前言31.原则42.供货方式43.结算依据44.供应商的地理位置45.供货物流方案56.运输要求57.中转仓储要求58.包装要求69.零件需求计划710.要货信息系统811.处罚原则812.技术更改913.工作时间914.联系人915.应急预案916.安全管理917.物流费用报价10附件1 供货信息系统投资与费用11附件2 一汽-大众生产管理部组织机构与物流联系人员12附件3 零件费用定义13前言此《物流一般标准》是根据一汽-大众生产管理部的要求结合在日常工作中实际发生和存在的情况而制定，其目的是为了能够在新件定点前明确其物流要求，使预选供应商能够更准确的完成物流费用报价，为今后批量供货时实施物流要求提供基础和保证。
在新零件开始实施时，一汽-大众生产管理部将按照零件定点时所确定的物流标准进一步进行明确和调整。
在日常的供货和操作过程中，所有供应商必须遵照此《物流一般标准》和其它一汽-大众书面提出的具体物流要求，履行供应商与一汽-大众合同所规定的各项义务和责任，杜绝所有不符合现象，从而提高整个物流环节的操作效率和控制能力。
一汽-大众生产管理部拥有本《标准》的最终解释权。
随着一汽-大众的发展和有关法规新要求的提出，一汽-大众将予以更新并与时重新发布。
1.原则1.1.预选供应商必须按一汽-大众的物流要求组织、规划自己的物流过程，并按此完成报价，在一汽-大众的报价单中明确各项物流费用。
1.2.供应商在供货过程中不仅须遵守本《标准》所述物流要求，亦须遵守在本《标准》未着重或未提与的一汽-大众规定的其它方面的物流标准和要求。
1.3.供应商在物流供货过程上对报价、操作方案有任何变化均须获得一汽-大众生产管理部的认可、同意后方可实施，否则将由供应商承担由此引起的后果。
2.供货方式原则上，零件供应到一汽-大众指定地点有三种供货方式:2.1.看板供货(KANBAN)：供应商按照一汽-大众以电子看板（或）形式发出的要货需求送货到一汽-大众入口。
一汽大众第三方物流服务案例
物流优化方案
1.整合 优化第三方物流公司 2.提供专业化物流服务 仓存和库存管理 理货 运输管理 供货模式
一汽大众公司
主要产品
一汽-大众采用先进技术和设备制造当今世界汽 车名牌产品——捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾、 CC、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，已形成 面向未来的百万辆级产能格局，成为国内成熟的A、B、 C全系列乘用车生产制造基地。
捷 达
迈 腾
奥
宝
迪
来
一汽大众物流现状
面临的形式：
物流。
自身缺陷：
目前为一汽大众服务的第三方物流分别是一汽大 众物流和一汽国际物流。在两家物流公司的背后都可 以看见大股东的影子，因此双方分割一汽大众的物流 业务，分散不集中，经济性差，沟通合作少。
一汽物流功能主要停留在储存、运输和配送上， 相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成 完整的物流供应链，无法提供完备的第三方物流服务。
供货模式服务
一：电子看板供货 二：准时化供货 三：模块化供货
电子看板供货
巡线员
编写 条形码 输入
查看要货记录
计算机
供货商仓库
打印要货指令
优点： 操作简便，信息传递快、准确，要货过程记
录完整，充分利用网络技术
准时化供货
通过取样点对整车数据下载分析，以准确的物 料、准确的数量、准确的地点，将零件按明确顺序 备货，按照装配车间工位上零件的准确节拍实现供 货
3.计算机网络技术融入公司整体物 流
一汽大众的物流管理模式
理货服务
采取的方法：对汽车零件的分类（按零件号）； 检验零件的完整性；根据零件的形状、功能、 特性，按理货工艺装入专用或通用的工位器具， 并进行标识。 目的：为主机厂和供应商解决了运输与上线间 的衔接问题。
运输管理服务
车辆调度 信息反馈
按计划备货
送货
零件出库
装箱
电子看板
供货模式服务
准时化供货
模块化供货
一汽大众的众公司
公司简介
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6 日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份 公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公 司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济 规模起步建设的现代化乘用车工业基地。生产全系列轿车 产品并提供相应的售后服务。经过多年的不断发展，一汽大众在长春和成都，佛山三厂共有三大生产基地，包括轿 车一厂、轿车二厂、轿车三厂（成都分公司）和发动机传 动器厂。截止到2012年6月28日一汽大众累计生产了600万 辆，目前公司拥有员工22,323人。
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第三组
公司管理部门 调度控制中心
条码
物流管理系统
仓储中心
物流作业系统
电子商务系统
PSTN
客 户
（电话、电脑、传真） GSM/GPS 客户服务系统
（实时信息查询、网上下单）
装卸现场
配送运输 客户呼叫中心
电子看板供货
巡线员
编写
条形码
输入
计算机
查看要货记录 打印要货指令
供货商仓库
优点：操作简便，信息传递快、准确，要货过程记 录完整，充分利用网络技术
主营业务
道路、铁路、水上货物运输服务，装卸搬运，仓储，包装服务，劳务服 务，汽车租赁；物流技术及其信息系统开发咨询服务。
一汽大众第三方物流服务案例
同一软件 平台
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物流入口信息、生产计划信息、 供应商供货能力信息
R3(CY)仓储模块
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功
能
供应商
美国通用的第三方物流服务
美国通用汽车在美国的14个州中,大约有400个 供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进 行组装,由于卡车满载率很低,使得库存和配送 成本急剧上升,为了降低成本,改进内部物流管 理,提高信息处理能力,委托Penske专业物流公司 为它提供第三方物流服务。调查了解半成品的 配送路线之后,Penske公司建议通用汽车公司在 Cleveland使用一家有战略意义的配送中心,配送 中心负责接受、处理、组配半成品,由Penske派 员工管理,同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖 车,除此之外,还通过EOI系统帮助通用汽车公司 调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货,
第三方物流的信息技术应用水平低，互联网、条 形码、EDI等信息技术虽然在一汽大众广泛应用，但 是信息反馈有限；供需双方沟通不顺畅，对于需求变 动不能及时做出反应；与客户企业缺乏合作，信息资 源不能共享，没有结成相互依赖的伙伴关系等。
一汽大众物流优化方案
1.整合一汽第三方物流公司 2.提供专业化物流服务 仓存和库存管理服务 理货服务 运输管理服务 供货模式服务
随着中国汽车市场的开放，与汽车产业链相关的 跨国厂商开始进攻中国汽车产业链上的每一个环节。 ２００４年以来，跨国物流巨头加快了投资中国的步 伐，它们进入的方式主要分为：
1.投资物流设施建设。如日本邮船与大连港集 团签订合作协议共同建设经营大连汽车码头。
2.追随进入。如９月份奔驰在德国的配套物流 企业ＢＬＧ集团来京为２００５年在北京生产的奔驰 轿车及在福州生产的面包车分别寻找零部件物流合作 伙伴。
一汽大众国际物流模式
古一汽大众国际物流模式一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明: 见下页注: 1为专业的运输企业或供应商的自由车队将大批量的零部件送到中间仓库 2为中间仓库调配货车将小批量零部件运送到备件库及生产线3为陆捷公司、长久集团等整车发运企业将备件及成品车送至全国各地的 4S 店国内供应商：分布在全国各地，如长春、哈尔滨、浙江等地国外供应商：分布在世界各地如美国、日本、德国等中间仓库：由大众装配、国际物流等第三方物流企业提供并管理备 件 库：即将发往全国各地4S 店的各种零部件集中存于此处，由陆捷等公 司提供并管理生产 线：为一汽大众或一汽轿车的焊装、涂装、分装及总装线每天一汽大众及一汽轿车的生产能顺利进行，就得益于这条供应链的顺畅流通， 而要保证此供应链的顺利流通，就需要供应链上的伙伴能够共同分享他们所需要 的各种信息，从而使它们能够协调运作。
更重要的是通过业务外包的资源整合， 既节约了运营成本又提高了效率，实现了强强联合达到了共赢的目的。
二、运营模式简介由于本次实习活动只牵涉到大众装配的一汽轿车国产件的仓促与配送业务、 国际 物流的一汽大众的CKD 和国产件的仓促与配送及一汽大众的生产物流，且两家 物流单位在国产件业务上基本相同，因此以下将综合介绍而不再分开说明。
本报 告主要围绕中间仓库进行展开说明。
（一） 订货模式中间仓库的计划员根据生产线的月计划、 周计划与日计划（由于备件量小，此处 忽略不计），再结合仓库的实际情况及供应商的距离远近编制订货计划（举例见 “仓储方式”中例子），然后以电子信息形式发送到各供应商。
其中 CKD 件由生 产线直接向国外供应商订货，经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集 装箱仓库中心，然后根据生产需要打开集装箱，将各种零部件送至指定的库房 （DC 或BC ）等待配送。
（二） 仓储方式接到订货信息后各供应商将零部件送到指定的仓库， 由负责此件的保管员负责验 收然后入库。
一汽大众公司汽车物流业务优化方案研究
一汽大众公司汽车物流业务优化方案研究第三章一汽大众物流现状分析一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。
2004年12月7日，一汽大众轿车二厂正式建成投产。
一汽大众采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品—捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车。
一汽大众的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期，一汽大众已成为成熟的A、B、C全系列汽车生产制造基地。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到现在拥有总资产276亿元人民币的大型汽车企业。
目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。
目前，一汽大众汽车有限公司员工总人数超过9700人。
在欧美市场，汽车成品运输量是每年1300万辆，这是目前的汽车运输饱和数量。
不过由于中国和印度的汽车生产的崛起，汽车产品的运输市场在今后6年内可能略有增长[13]。
经过不断发展，一汽大众现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。
3.1公司物流体系结构汽车物流是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的一座桥梁，是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。
对汽车企业来说，汽车物流主要包括生产计划的制订、采购订单的下放及跟踪、物料清单的维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等[14]。
一汽大众是典型的制造型企业，包含了几乎全部的物流过程，采购，生产，销售。
因此对一汽大众物流体系的研究具有典型性和普遍性，对其他企业有借鉴意义。
【案例】一汽大众运用第三方物流的实践
【案例】一汽大众运用第三方物流的实践主题词：第三方物流，网络技术，物流配送汽车物流具有一定的复杂性，由于汽车产品的差异化和高质量，要求物流管理必须达到正确的时间、正确的零件、正确的数量、正确的位置和最低的成本，高频度和高精度的物料组织，并要求在千百次重复工作中的每一次必须达到及时、准确。
这也是物流管理的最终目标，物流过程的优劣直接与产品、质量、成本和客户满意度相关，直接影响企业的生存。
中国第一汽车集团公司已挂牌转让成都一汽汽车有限责任公司100％股权。
当成都一汽挂牌转让的消息出来后，立即引起了各方的高度关注。
经记者核实，成都一汽的买家是一汽大众汽车有限公司，收购完成后，一汽大众将成立一汽大众汽车有限公司成都分公司，生产捷达、速腾等大众品牌车型，根据计划，到2014年，一汽大众成都分公司的年产量将达到35万辆。
但由于采用了第三方物流，所以国产化物流组织相对较为顺畅，同时也实现了零库存管理，降低了占用资金。
大众物流公司是在1997年成立的第三方物流公司，主要负责为一汽大众公司提供目前五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。
通过近7年不断对物流管理的实践与探索，在信息系统、仓储配送、精确供货方面达到了一定的技术水平，成为一汽大众公司唯一指定的国产化第三方物流服务配套商。
计算机网络技术是保证信息及时、畅通、准确反馈和共享的基础和手段。
目前大众物流公司生产管理系统是以无线网的方式登录一汽大众公司的R3（D2801）系统，共享生产信息，包括物流的入口信息、生产计划信息和供应商供货能力信息。
有安全可靠的信息存档（如条形码扫描）和完善的信息环节，具备用户导向时间短、成本低的接口开发可能性；内部物流作业使用的R3（CY）仓储模块与R3（D2801）属同一软件平台，具有扫描出、入库功能，可与厂家实时共享信息，同时正在完善和所有供应商之间的联网工作，实现科学的要货运营模式。
仓储和库存管理是物流公司管理的核心。
德勤咨询汽车供应链MMOG项目
MMOG/LE来审核他们的供应链，我们已经看到在成功完成MMOG/LE评估后，供应商能够显著取得
降低库存、减少废料、压缩成本，并提升客户交付率及满意等级的成果。
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项目组服务内容：
为帮助汽车供应链各成员企业满足MMOG/LE评审要求，提升供应链管理效率，德勤MMOG项目组 为您提供一体化解决斱案。
咨 询
工作
2 、撰写项目建议书 3、 商务洽谈沟通
输出
1、项目建议书 2、项目合同
沟通、知识/技能转移
咨询阶段
企业 调研
诊断 分析
斱案 制定
1、 成立项目工作组 2 、诊断并找出关键问题 3、 撰写解决斱案项目书
实施阶段
实斲 计划
改善 执行
效果 评估
1、 制定实斲计划 2 、现场改善提升 3、 咨询效果评估
M M
专题培训 现场辅导 项目咨询 名企考察
O
G
项
目 标：让中国企业更好的达成MMOG/LE国际准则，与丑界级企业同台竞争！
目
使 命：应用MMOG/LE最佳实践劣力汽车供应链效率提升
组
价值观：责仸、诚信、追求卓越!
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服务方式一、培训设计
MMOG/LE专题 物流专项能力
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选择德勤：
专业
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车
工
专注
汽车工业发展的准则与实践
业
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专心
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0
德勤与您携手共向汽车工业4.0迈进！
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THANKS
长春德勤企业管理咨询有限公司 席 哲 MMOG/LE项目经理 电 话：0431-81159083 手 机：13009007034
物流一般标准 一汽大众
物流一般标准一汽-大众汽车有限公司物流一般标准一汽-大众汽车有限公司生产管理部适用于一汽-大众汽车有限公司供应生产零件和材料的一次配套国内供应商Version:Jan.2006 2006-01-05 1-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准一汽-大众汽车有限公司目录前言 (3)1.原则 (4)2.供货方式 (4)3.结算依据 (4)4.供应商的地理位置 (4)5.供货物流方案 (5)6.运输要求 (5)7.中转仓储要求 (5)8.包装要求 (6)9.零件需求计划 (7)10.要货信息系统 (8)11.处罚原则 (8)12.技术更改 (9)13.工作时间 (9)14.联系人 (9)15.应急预案 (9)16.安全管理 (9)17.物流费用报价 (10)附件1 供货信息系统投资及费用 (11)附件2 一汽-大众生产管理部组织机构及物流联系人员 (12)附件3 零件费用定义 (13)2006-01-05 2-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准一汽-大众汽车有限公司前言此《物流一般标准》是根据一汽-大众生产管理部的要求结合在日常工作中实际发生和存在的情况而制定，其目的是为了能够在新件定点前明确其物流要求，使预选供应商能够更准确的完成物流费用报价，为今后批量供货时实施物流要求提供基础和保证。
在新零件开始实施时，一汽-大众生产管理部将按照零件定点时所确定的物流标准进一步进行明确和调整。
在日常的供货和操作过程中，所有供应商必须遵照此《物流一般标准》和其它一汽-大众书面提出的具体物流要求，履行供应商与一汽-大众合同所规定的各项义务和责任，杜绝所有不符合现象，从而提高整个物流环节的操作效率和控制能力。
一汽-大众生产管理部拥有本《标准》的最终解释权。
随着一汽-大众的发展和有关法规新要求的提出，一汽-大众将予以更新并及时重新发布。
2006-01-05 3-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准1.原则一汽-大众汽车有限公司1.1.预选供应商必须按一汽-大众的物流要求组织、规划自己的物流过程，并按此完成报价，在一汽大众的报价单中明确各项物流费用。
一汽大众应用物流系统纪实
在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产 指令表，零部件的种类及组装顺序一目了然。计划部门按装车顺 序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、 生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正 在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单 而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线 过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条 生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及 时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的 存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时， 供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。先进的管理带 来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。
一汽大众的零部件的送货形式有三种：
案例 透视“零库存” ——一汽大众应用物流系统纪实
第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过 电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生 产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备 车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车 间的工位上。刚才看到的运送保险杠就采取这种形式。
案例 透视“零库存” ——一汽大众应用物流系统纪实
【案例分析指南】
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品 的产出全过程的库存，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT 体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候；同时，材 料、零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备使用它们 之时。JIT系统在汽车生产领域应用较多。看板管理是JIT系统 的主要形式之一，与传统生产管理方式相比，具有的优点很 多，JIT是库存管理发展的趋势。要实施JIT库存管理一定要得 到企业高层管理的重视。一汽大众汽车有限公司的零部件的送 货形式有三种：电子看板、准时化和批量进货，供货厂每月对 于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两 次。
一汽大众第三方物流服务案例
一汽大众公司
公司简介
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991 年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司（60%）和 德国大众汽车集团（40%）合资经营的大型乘用车生产 企业，注册资本78.1亿元，是我国第一个按经济规模起 步建设的现代化乘用车工业基地。生产全系列轿车产品 并提供相应的售后服务。经过20年的不断发展，一汽大众在长春和成都建有两大生产基地，佛山基地正在建 设之中。截止到2010年底累计生产整车400多万辆，合 并上交国家各种税金1,269亿元，目前公司拥有员工 22,323人。
在两家物流公司的背后都可以看见大股东的影子因此双方分割一汽大众的物流业务分散丌集中经济性差沟通合作一汽物流功能主要停留在储存运输和配送上相关的包装加工配货等增值服务丌多丌能形成完整的物流供应链无法提供完备的第三方物流服务
案例分析 一汽大众运用第三方物流的实践
小组成员： 张辉 . 张腾. 朱序鹏. 李良. 王江波
模块化供货
在零部件上线前，按装配要求包装上线
优点： 减少了物流链的长度，降低了整 车生产成本，简化了管理环节。
总结:物流作为一个信息系统， 需要企业内部环境和外部环境 的结合协同，充分发挥各自职 能，从信息，服务，管理，质 量等平台的建立才能做好企业 物流。
3.建立分公司。如日本通运公司的全资子公司日 通商事株式会社投资２００万美元在武汉设立日通商 事（武汉）仓储有限公司，为日产、本田等整车厂提 供仓储、装卸以及汽车物流信息咨询等服务。 4.建立合资公司。如日本住友集团的住友仓库、 日产集团的万特可株式会社与北京大通公司共同投资 ２１０万元兴建物流仓库，为东风日产汽车提供中国 国内的零部件采购运输服务。从目前我国汽车物流所 提供的服务功能看，运输、仓储等传统性业务还占相 当大的比重，物流服务的收益８５％来自于这些基础 性服务。零部件配送、物流信息服务等更深层次的汽 车物流服务除了几家超大型的汽车物流提供商之外尚 无人涉足。跨国物流企业正是看中了这块高端市场的 巨大机会，加紧向中国市场渗透。
德国大众案例分析
德国大众案例分析第一篇：德国大众案例分析大众汽车公司供应链管理之道德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
目前有雇员35万人。
汽车制造公司与纺织、化工、冶金等其他行业一样，非常关注以强劲的竞争实力经营最大化效率的供应链，从而获得最佳企业的投资回报率。
为此，德国大众汽车公司在新加坡建立了一座大型地区性备件配送中心，与其辛克物流公司(Schenker)合伙人实行一体化经营管理，使得最大化效率的供应链管理从期望变成了现实。
去年10月，大众汽车公司备件配送新加坡中心总经理思迪芬·斯西瓦兹(Steffen Schwarz)在英国伦敦就指出，供应链经营管理成功与否的关键是人，即取决于操作供应链的人。
也就是说，大众汽车公司要求供应链服务提供商不要把目光单纯集中于其自身的经济利益，更不要把其自身的利润收益作为其衡量供应链质量的唯一标准，而是必须责无旁贷地把更多的精力放在提高供应链经营管理质量，降低供应链成本和大幅度改善供应链的效率上。
那么，物流公司又是如何考虑的呢？辛克新加坡物流公司总经理图麻斯松塔格(Tomas Sontag)认为，大众汽车公司并非仅仅是其物流服务的正常客户，而且是辛克物流公司的重要梯队组成部分，也就是说大众汽车公司就是辛克物流公司不可分割的一部分，帮助大众汽车公司保持世界汽车制造业科学技术现代化的领先地位，紧跟时代前进步伐，不断提高其国际市场竞争能力就是辛克物流公司自身的使命和不可推卸的责任；与此同时，大众汽车公司又反过来全力推动辛克物流公司不断提高其在国际市场上的地位；两者的紧密结合，相互支持，无论是汽车制造商，还是物流服务供应商，各自达到其目的，相互满足其各自的需求。
其实，大众汽车公司和辛克物流公司的相互支持的密切关系在十多年前就开始建立了；到1996年，大众汽车公司的战略决策是在新加坡建立一座规模不小的备件配送中心，与辛克物流公司联合总投资达到2900万美元的大众汽车公司新加坡备件现代化仓库占地面积为22000平方米，其货物储存量可以达到23400件托盘，增值服务和拆装箱场地750平方米，备件配送中心充分使用信息网络平台技术、条形码和射频识别技术，以及仓储管理系统，于1998年正式建成，名为奥迪新加坡备件中心，经过详细调查后，从众多的国际物流服务经营人中选择辛克物流公司，由其经营管理奥迪备件新加坡中心。
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•在保障服务和效率的前提下 ，实现线路合理化定价，发 挥价格激励作用，减少冗余 成本
•优化物流对流合作、引入 IT 平台，优化流程，合理 的降 低物流成本
赶超目标
© 2008 德勤管理咨询
丰田
FedEx/麦当劳
一汽大众现有成本
5
项目分为三个阶段
整车物流方面的经验
Dec.18, 2007
底
考察公司：甲骨文软件
特
访谈对象：企业行业副总裁
律 获取信息：甲骨文专业优化软件
产品介绍与汽车行业未来发展
（结合整车物流）
10
美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素，注重运送网络以及信息技术 的持续优化，同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分。在此基础上，管理者
稳定的前端生产与销售计划
供
丰田汽车
掌握核心资源
应
Toyota Motor
链
各
全资持有
环
紧密联系
节
针对性管理
成
为
利
丰田输送 3PL 掌握丰富一线资源
益
共
同 “全面性”和“柔性” 体
， 所 运输方式选择
有 参 供应商选择
运输全流
与 方 供应商管理
程的管控
充
分
协
运输供应商
客户需求为
同
导向的服务
监控 3PL 高层管理 战略规划 一线管理 物流规划 物流执行与支持
. 一汽-大众整车物流项目
------项目汇报
德勤管理咨询 2008 年 1 月
一汽-大众将通过拓展产品线、快速响应市场需求、提高产品品牌和价格竞争力来 实现 2011 年销售百万辆的宏伟目标
一汽大众整车销售目标：实现市场份额最大化 [单位：万辆]
+30%年均复合增长率
100
一汽大众销售策略 •建立丰富的产品线：
实现快速市场响应，比竞争对手领先一步
2
为提升一汽-大众的物流能力配合战略目标，一汽-大众应当具有 4PL 的规划、 管理和监控的能力，并对物流运作采用“深度管控模式”
一汽大众整车物流模式：深度管控模式
生产制造
物流战略 制定与管 控设定
具有 4PL 的管理能力
计划/协调
3PL/3PLs
流程与系统
执行
效率为本
•提高送达准时率 (On Time Arrival Rate) ， 达 到 98 ％ － 99％的国际一流标准 •一般质损率低于 0.2%
服务领先
成本合理
•提高服务标准化及规范化
•建立物流服务满意度指数（ LSSI),持续优化服务水平
•培养以客户为中心的服务理 念，实现外在一致性到内在 一致性的转变
运力保障 运行效率 服务体系
不少于 1400 台车的核心运输资源，运力 5 万台/月，初 步 建立网络化物流调度体系
常规准时率 95%; 一般质损率 0.5%(国内最好)
建立与一汽大众品牌统一的 LSSI(物流服务满意度指 数)，初步建立物流服务品牌理念
不少于 2000 台车的核心运输资源，运力 7 万台/月，具有成熟的 物 流调度体系 常规准时率 99%; 一般质损率 0.2%(国际最佳水平)
潜在合作机会
Dec.14, 2007
旧
考察公司：甲骨文软件
金 访谈对象：供应链管理团队
ft
（汽车行业）
获取信息：运输线路优化方
面的软件应用
旧金ft
Dec.17, 2007
电
考察公司：通用汽车
话 访
访谈对象：前通用物流总监
谈
获取信息：通用对于承运商的 管理和物流外包方面的经验以
及未来的发展趋势
美国之行考察团队：
-建立覆盖 A-C 级各个细分市场的产品线；
-计划投入奥迪的 SUV 产品，弥补产品空白 点；
60 45
-2008-2011 年，平均每年推出一款新车 型、 一款改进车型；
•品牌提升： -奥迪品牌成为中国最成功的豪华品牌，在 品牌的尊贵方面超越宝马
2007
2008
2011
销售释放期
资料来源: 一汽大众销售公司高层访谈；德勤咨询分析 © 2008 德勤管理咨询
运送网络的建立,运营与持续不断的优化是每一家对标企业都具备的基本能力。而使 网络内的循环资源能够持续不断，是物流运营在作业与经济两方面都能达到领先的 必要条件
司机是重要的资源而不是“工人”，确保司机的待遇合理并得到充分的尊重。大量 的资源投入对司机的训练，包括就职前的带薪培训（一家标杆企业进行一个月）， 就职初的充分辅导，以及就职中的持续培训与考核
全面落实 LSSI 考核标准，并以此作为物流工作的指导，强化 物 流服务品牌
物流成本 组织及 KPI
实现线路合理化定价，发挥价格激励作用，减少冗余成本 优化物流对流合作、引入 IT 平台，优化流程，合理的降低物流成
， 设计未来的组织框架及过渡方案，建立各层级 KPI 指标
本 组织及人员调整到位，KPI 全面落实
2 Shaanxi
Chongqi ng
1 Henan 1
Jiangs
4 5 u
Shanghai
Hubei
Anhui
6
Zhejiang
Jiangxi
7
Guizh
9 ou
Yunnan
Huna n
Fujian
Guangxi
Guangdong
8
TNT 澳洲是 GM Holden 的合作第三方物流服 务 商，但同时拥有福特、三菱等客户
运输商招标管理
承运商管理
服务提供商合同管理 资质管理
最高的效率（交期） 稳定的质量 整体成本最优
供应商发展管理
© 2008 德勤管理咨询
9
除进行对标企业资料研究外，更实地考察美国先进物流服务供应商。项目团队观察 了整车物流“最佳实践”的具体操作模式与案例，并与一些领先物流服务供应商探 讨
一汽大众销售公司副总裁 石涛先生 陆捷公司一汽-大众部总经理 孙晶女士 大众中国高级经理 陈刚博士 德勤管理咨询 总监 胥传沛先生 德勤管理咨询 高级顾问 李斌先生
© 2008 德勤管理咨询
威
Dec.12, 2007
斯
考察公司：世能达 Schneider
康 辛
访谈对象：全球物流副总裁
提供商选
择
物流服务提供 商管理
物流过程 管理
整车物流 跟踪查询
资质管理
供应商发展 管 安全符合性 管
理
理
运力管理 线路计划制 每日发运需
定和更新
求更新
物流活动 计 获取和公布物
划公布
流活动数据
配板
意外事件管理
意外事件 管 理
事件解决
运输订单形 成
仓储管理
发运管理
物 物流费用
审计
流 支付和索
支付
运
赔
作
标
全国分区设立 RDC，以达到以上目标
Heilongjiang
16
Jili n
1
Xinjiang
4
1 5 Tibet
Liaoning
Gansu
1 3 Qinghai
Inner Mongolia
Ningxi a
Shan xi
1
1 2 Beijing
Hebei
Tianji n
3 Shandong
1 0 Sichuan
业务培训的同时，贯彻服务品牌意识及宣贯一汽大众企业文化， 通过外在一致性推动内在一致性
使整车物流成为销售体系重要核心竞争力，并带动整个供应链效率的提升
© 2008 德勤管理咨询
4
本项目的目标为，使一汽-大众整车物流在效率、服务方面达到国际一流的水平， 在此基础上追求合理的成本
一汽-大众整车物流 运营体系目标
运输、仓储、增
值服务、货代、 CKD、…
运输、仓储、增
值服务、货代、 CKD、…
一汽大众管理深度 © 2008 德勤管理咨询
模式的主要特点
一汽大众具有 4PL 的能力:物流管理的“大脑” ，重点职能是规划、管理、监控 一汽大众通过 IT 系统、规范标准、考核体系等 手段对物流操作层进行严格的管控（而不是操 作）
信息技术的持续优化
对信息技术与科技的不断投入（每年不断的编列营业额的固定比例预算）与追求创 新 与上游（车场）下游（运输商）的实时信息交换
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RDC 设计模块将通过在全国分区设立 RDC 的模式，实现缩短订货交期并改善客 户满意度两大目标
通过合理的 RDC 设立，缩短订单交货周期 将改善客户满意度作为 RDC 设计的核心目
业务流程 IT 系统 人员培训
优化现有流程实现快赢，重新设计面向 100 万台的业务流 根据实际运行状况，对业务流程进行持续优化
程 完成 IT 平台的设计、开发工作，并且开始试运行
完善 IT 系统，形成稳定的物流管理平台
通过业务培训，实现外在一致性。培训结合招新淘汰并 行的方式，确保项目成果在各层级的顺利推行
2008.03
第二阶段 全面提升ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
(4PL 能力的建立及LSSI 全面推 行）
2008.12
总目标
奠定国际一流水平的整车物流运作平台的基础
建设达到国际一流水平的整车物流运作平台
发展模式
一汽大众规范流程及标准，建立物流领域的规划， 管理和控制能力，设计对 3PL 的能力过渡方案
一汽大众成为具有 4PL 能力的管理中枢，同时具有整个物流流程 的 控制能力，通过合格的 3PL 管理和运作物流业务