某公司绩效管理体系现状诊断报告
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数据收集困难等方面
绩效计划和目标 制定
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
访谈意见摘录和发现
➢ 多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导，导致事后考核缺乏依据， 易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接受指标的
步骤1.3 信息收集
步骤2.1 管理层访谈
步骤2.2
绩效管理体系 诊断
步骤3.1
公司战略目标 和绩效指标厘
清
步骤3.2
部门绩效指标 体系建立
步骤3.3
省公司和西安 分公司职位指 标体系建立
步骤3.4
营销人员激励 方案设计确认
步骤3.5
绩效管理办法 优化确认
步骤4.1
二、三级管理 层沟通培训
步骤4.2
一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要
绩效监控与 指导
绩效考核与 评估
绩效管理结 果应用
补充和细化 管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分
对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制
✓ 大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考
核档案
✓ 绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通 部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主
3
考核结果应用
▪ 薪酬、培训、岗 位调整
▪ 为改善业务流程 、管理制度提供 信息
4
绩效管理体系的维护
绩诊效理断管念理主要✓✓发认绩现为效绩管：效理管办管理法是已理重经要 将理的 绩、 效念补必 管须 理需充的 的要和职责调细落实整化到各和个部深门和化单位、的管管 理方法需要
理层
认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理
➢ 财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以 分解到岗位
提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限
✓ 强化绩效管 理的过程监 控和指导
✓ 结合陕西移 动实际操作 效果和其它 省公司的方 法，改善绩 效考核评估 方法
✓ 重点解决客 户经理的有 效激励
✓ 设计多元应 用方式，根 据绩效结果 全面激励员 工，塑造绩 效导向的企 业文化
多数管 理认为者量化对的绩绩效效指管标体理系可缺以乏取代全经理面人、的管正理确的认识
绩效指标与 目标设定
认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖
✓ 有明确的指标体系和考核管理办法 ✓ 公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完
整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求
✓ 大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系 ✓ 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体
中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点源自文库各类绩效管理办法
，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。
省公司高层访谈 (5个)
省公司部门访谈 (18个)
市公司高层访谈 (5个)
现状了解和分析
市公司座谈
现状信息的收集 和分析
项目小组内部讨 论
内容提要
项目进度
第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断 访谈发现汇总
内容提要
项目进度
第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断 访谈发现汇总
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
第二部分：下一步工作安排
1
2
项目准备 和信息收集
现状诊断
3
项目4进度 5
6
绩效管理 体系优化方案
绩效管理 沟通和培训
试点分公司 方案设计及沟通
项目交付
步骤1.1 项目计划
步骤1.2 启动会议
绩效管理理念 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖
访谈意见摘录和发现 ➢ 认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了 ➢ 认为一个企业不能单纯依靠数字化管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理 ➢ 认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可 ➢ 认为越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
第二部分：下一步工作安排
对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论 绩效管理理念
企业 精神
岗位 职责
企业 战略
组织 目标
1
绩效管理内容
▪ 关键绩效指标设计 ▪ 工作目标设计 ▪ 权重设计 ▪ 评判标准
2
绩效管理流程和制度
▪ 绩效管理流程 ▪ 考核管理办法 ▪ 考核周期 ▪ 沟通机制
糊管理的方式
解决方案
➢ 通过沟通和培训，纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识，灌输科学的绩效 管理理念：
绩效管理流程和办法、绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具，而非额 外任务
绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力，创造高绩效水平的手段 ，是现代企业管理层必须掌握的管理技能
在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分 解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标
观判断以决定员工绩效的结果
为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成
不必要的负激励作用
缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具
✓ 绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良
性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视
绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限 绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工
系
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导
✓ 通过各层 级培训和 沟通让管 理层和员 工树立正 确的绩效 管理理念
✓ 通过了解 部门和岗 位职责， 优化部门 和岗位的 KPI体系
某些部门绩效指标难以落实到岗位
由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用
缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合
员工沟通培训
步骤4.3
人力资源管理 人员培训
步骤5.1 管理层访谈
步骤5.2
部门和岗位绩 效指标体系确
认
步骤5.3
理念、操作 培训
步骤6.1
汇报整体建议
步骤6.2
整理和提交项 目相关材料
步骤6.3
实施支持
我们主要通过省公司高层我访谈们、的二级工经理作访方谈、法分公司高层访谈、分公司部门和
营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作
绩效计划和目标 制定
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
访谈意见摘录和发现
➢ 多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导，导致事后考核缺乏依据， 易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接受指标的
步骤1.3 信息收集
步骤2.1 管理层访谈
步骤2.2
绩效管理体系 诊断
步骤3.1
公司战略目标 和绩效指标厘
清
步骤3.2
部门绩效指标 体系建立
步骤3.3
省公司和西安 分公司职位指 标体系建立
步骤3.4
营销人员激励 方案设计确认
步骤3.5
绩效管理办法 优化确认
步骤4.1
二、三级管理 层沟通培训
步骤4.2
一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要
绩效监控与 指导
绩效考核与 评估
绩效管理结 果应用
补充和细化 管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分
对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制
✓ 大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考
核档案
✓ 绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通 部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主
3
考核结果应用
▪ 薪酬、培训、岗 位调整
▪ 为改善业务流程 、管理制度提供 信息
4
绩效管理体系的维护
绩诊效理断管念理主要✓✓发认绩现为效绩管：效理管办管理法是已理重经要 将理的 绩、 效念补必 管须 理需充的 的要和职责调细落实整化到各和个部深门和化单位、的管管 理方法需要
理层
认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理
➢ 财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以 分解到岗位
提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限
✓ 强化绩效管 理的过程监 控和指导
✓ 结合陕西移 动实际操作 效果和其它 省公司的方 法，改善绩 效考核评估 方法
✓ 重点解决客 户经理的有 效激励
✓ 设计多元应 用方式，根 据绩效结果 全面激励员 工，塑造绩 效导向的企 业文化
多数管 理认为者量化对的绩绩效效指管标体理系可缺以乏取代全经理面人、的管正理确的认识
绩效指标与 目标设定
认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖
✓ 有明确的指标体系和考核管理办法 ✓ 公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完
整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求
✓ 大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系 ✓ 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体
中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点源自文库各类绩效管理办法
，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。
省公司高层访谈 (5个)
省公司部门访谈 (18个)
市公司高层访谈 (5个)
现状了解和分析
市公司座谈
现状信息的收集 和分析
项目小组内部讨 论
内容提要
项目进度
第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断 访谈发现汇总
内容提要
项目进度
第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断 访谈发现汇总
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
第二部分：下一步工作安排
1
2
项目准备 和信息收集
现状诊断
3
项目4进度 5
6
绩效管理 体系优化方案
绩效管理 沟通和培训
试点分公司 方案设计及沟通
项目交付
步骤1.1 项目计划
步骤1.2 启动会议
绩效管理理念 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖
访谈意见摘录和发现 ➢ 认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了 ➢ 认为一个企业不能单纯依靠数字化管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理 ➢ 认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可 ➢ 认为越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
第二部分：下一步工作安排
对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论 绩效管理理念
企业 精神
岗位 职责
企业 战略
组织 目标
1
绩效管理内容
▪ 关键绩效指标设计 ▪ 工作目标设计 ▪ 权重设计 ▪ 评判标准
2
绩效管理流程和制度
▪ 绩效管理流程 ▪ 考核管理办法 ▪ 考核周期 ▪ 沟通机制
糊管理的方式
解决方案
➢ 通过沟通和培训，纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识，灌输科学的绩效 管理理念：
绩效管理流程和办法、绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具，而非额 外任务
绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力，创造高绩效水平的手段 ，是现代企业管理层必须掌握的管理技能
在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分 解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标
观判断以决定员工绩效的结果
为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成
不必要的负激励作用
缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具
✓ 绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良
性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视
绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限 绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工
系
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导
✓ 通过各层 级培训和 沟通让管 理层和员 工树立正 确的绩效 管理理念
✓ 通过了解 部门和岗 位职责， 优化部门 和岗位的 KPI体系
某些部门绩效指标难以落实到岗位
由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用
缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合
员工沟通培训
步骤4.3
人力资源管理 人员培训
步骤5.1 管理层访谈
步骤5.2
部门和岗位绩 效指标体系确
认
步骤5.3
理念、操作 培训
步骤6.1
汇报整体建议
步骤6.2
整理和提交项 目相关材料
步骤6.3
实施支持
我们主要通过省公司高层我访谈们、的二级工经理作访方谈、法分公司高层访谈、分公司部门和
营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作