人力资源薪酬与福利课件规划

PQ: 多选
工资奖金调整的设计方法
1、根据岗位评价结果、能力评价结果、绩效考核结 果给员工入级
2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资 、能力工资和奖金。
3、如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平 高于调整后的工资方案，根据过度办法中的有关规定 ，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有 的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定。
4、如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪 酬水平比原有的低，则应该分析原因，以便重新调整 方案。
PQ: 简答、改错、案例分析，方案设计，计算
*二、岗位评价与薪酬等级：
观察法
进 行
面谈法
成 立 岗
岗 工作日写实法 位
位
评
分
价
析 典型事例法
小 组
问卷调查法
小
方法概述
组
职
责
岗位排列法
岗
选
位
择
岗位分类法 是 划
PQ: 简答、多选
起草单项工资管理制度的基本程序
1、准确标明制度的名称 2、明确界定单项工资制度的作用范围和对象 3、明确工资支付与计算标准 4、涵盖该项工资管理的所有工作内容
PQ: 简答、多选、改错、案例分析，方案设计
常用工资管理制度制定的基本程序
一、岗位工资或者能力工资的制定程序：
1、确定岗位工资或者能力工资在工资总额当中的比 重和总额； 2、根据企业战略等确定岗位工资或者能力工资的分 配原则； 3、进行岗位分析或对员工的能力进行评价； 4、确定工资等级数量以及划分标准。 5、进行工资调查与结果分析 6、了解企业财务支付能力 7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点 8、确定每个工资等级之间的工资差距 9、确定每个工资等级的工资幅度 10、确定工资等级之间的重叠部分大小 11、确定具体计算办法
4、评分法（也称点数法）
首先选定岗位的主要影响因素，并采用 一定点数（分值）表示每一因素，然后按照 预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因 素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求 和，最后得到各个岗位的总点数。
岗位评价的方法比较
1、岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组
织的相对贡献进行排列。
人力资源薪酬与福利课件规 划
<案例>
人才流失的背后
某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展, 员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工 资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间
集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外 流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的 问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调 查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资 低,该类人员希望在业务上获得更大的发展.经调 查;
薪酬体系设计与薪酬管理技巧
狭义的薪酬概念
从狭义的角度来看，薪酬是 指个人获得的以工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动回报 。
薪酬体系设计与薪酬管理技巧
广义的薪酬概念
广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性 的报酬。
经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和 假期等，也叫货币薪酬；
非经济性的报酬指个人对企业及对工作本 身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
• （1）简单排列法 • （２）选择排列法（交替排列法）。程
序是：将一个企业相对价值中最高与最 低的岗位选择出来，作为高低界限的标 准，然后在此限度内，将所有的岗位， 按其性质与难易程度逐一排列，显示岗 位与岗位之间的高低差异。
*（３）成对排列法。程序是：将企业中所有 工作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工 作价值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。
1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与 外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？
2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。
请学员评析：
第一节 薪酬制度设计
薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工
资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。
报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是 指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含 货币因素，还包含非货币因素。
PQ: 单选、改错
有效的薪酬管理应遵循的原则
• *对外具有竞争力的原则——客观公平，即 以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。
• *对内具有公正性的原则——内部公平，即 以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评 价为基础的、以岗位价值为依据的薪酬结构 。
• *激励性原则——个别公平，对员工个人的 绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保 证。
进行比较来确定岗位的相对价值。
实施步骤—岗位分析并分类，确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与 标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合 适的级别上。
优点—简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判 断失误。
（1）确定岗位类别的数目。
（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。
（3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的 级别上。
（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪 酬等级了。
。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。 它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考 虑设一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综 确定岗位序列。其程序是；
• 对成本具有控制性原则
PQ: 多选、改错、案例
薪酬管理的内容
1、企业员工工资总额管理 2、企业员工薪酬水平控制 3、企业薪酬制度设计与完善 4、日常薪酬管理
PQ: 多选、改错
薪酬制度设计的基本要求
1、体现保障、激励和调节三大职能 2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝 固形态 3、体现岗位的差别 4、建立劳动力市场的决定机制 5、合理确定新资水平，处理好工资关系 6、确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效 的控制； 7、构建相应的支持系统
建公平公正的薪资制度奠定基础
PQ: 简答、多选
岗位评价的原则
• 1、岗位评价的是岗位而不是岗位中 的员工；
• 2、让员工积极地参与到岗位评价工 作中来，以便他们认同岗位评价的 结果；
• 3、岗位评价的结果应该公开。
PQ: 多选、简答
岗位评价的基本功能 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据； ２、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需 要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评， 从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征； ３、由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定 标准，从而使单位内各个岗位之间，能够进行客观的横向纵 向比较； ４、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列 等奠定了基础。
成对比较法
工作岗位 甲 乙 丙 丁
甲乙
—
1
0—
0
1
0
1
丙 丁 总分
1
13
0 00
—01
1— 2
。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗 位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以 说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述 的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要 有岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是：
、密切相关的各中主要因素及其指标，列出清单并 作出说明 6. 通过评价小组的讨论，构建岗位评价的指标体系， 规定衡量标准，设计调查问卷和测评量表 7. 选择重要岗位进行试点，总结经验 8. 全面落实岗位评价计划，按预定方案逐步组织实施 9. 撰写岗位评价报告书 10. 对岗位评价工作进行全面总结
PQ: 简答，方案设计，案例分析
PQ: 单选、改错
影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工个人薪酬水平的因素
劳动绩效；（工作成效怎样） 职务或岗位；（在哪儿干） 工作条件；（在什么条件下干） 综合素质与技能；（工作能力如何） 年龄与工龄。（有多少经验）
PQ: 多选
影响员工薪酬水平的主要因素
影响企业整体薪酬水平的因素
PQ: 多选、简答、改错
确定工作岗位评价要素和指标的原则 • 少而精 • 界限清晰便于测量 • 综合性 • 可比性
PQ: 多选、简答
工作岗位评价标准
• 工作岗位评价指标的分级标准； • 工作岗位评价指标的量化标准； • 工作岗位评价的评价指标权重标准
。
四种岗位评价的方法
• 1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价 方法。小型企业的工作岗位不多，运用 这种方法比较有效，但不精确。
企业的薪酬策略； 工会的力量（劳动者集体薪酬谈判能力）； 产品的需求弹性； 劳动力市场供求状况； 地区和行业工资水平； 企业工资支付能力； 生活费用与物价水平。
PQ: 多选、改错
薪酬管理的概念
根据企业总体发展战略的要求，通过管理制 度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实 施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作 用，为企业创造更大的价值。
岗
否分
位
分薪
评 要素比较法
系酬
价
列等
方
分级
法
等
要素计点法 级
各方法的工作流程 优缺点、适用企业
岗位评价概述
岗位评价是仔工作岗位分析的基础上，按照预 定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、 责任权限大小、所需的资格条件以及劳动环境等方 面所进行的测量、评定。
PQ: 单选、改错
岗位评价的特点
• 评价的中心是岗位，不是人员 • 是对各岗位的相对价值进行衡量 • 为岗位的分类分级提供前提，为构
工作岗位评价指标与标准
• 工作岗位评价要素是指构成并影响岗位 工作任务的最主要因素。
• 工作岗位评价指标是将岗位评价要素分 解而得到的可测量、可评比的量化指标
，是指标名称和指标数值的统一。
PQ: 选择
工作岗位评价指标的构成
1. 劳动责任要素； 2. 劳动技能要素； 3. 劳动强度要素； 4. 劳动环境要素； 5. 社会心理要素。