万达商业管理模式完整版
解码万达商管运作架构:组织结构图、各部管理职责

解码万达商管运作架构:组织结构图、各部管理职责万达(专题阅读)集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。
一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商业管理组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司——管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场(专题阅读)(相关干货)的支持信息;参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计,并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件;负责系统所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作;负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本(含物业管理费)的测算和报审;负责步行街商铺租金市场调研;负责组建各在建万达广场的商管公司;负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理;负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订(主力店和非主力店);负责组织万达广场的运营接管;负责指导和督促各地万达广场设备设施移交;负责万达广场开业的策划和组织实施;负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作;负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核;负责监管和考核各地万达广场的安全工作;负责集团商业管理品牌的的建设和维护;负责商业管理系统的财务核算、资金管理;负责商业管理系统的企业文化建设;负责商业管理系统的团队建设和制度建设;配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规,指导各地商管公司建立招商管理规并监督执行;负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告;根据集团批准的的商业业态规划及租金指标,组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理,并保障整体招商工作按时、按质完成;根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见,对商户经营情况进行分析,为万达广场的商户调整提供依据;负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划;审核招商指标并考核完成情况;审核商铺租赁合同并检查执行情况;负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作;责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核;负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见;负责建立商户信息数据库,并进行日常补充、完善、更新;负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议,为项目招商提供商户资源保障;跟进相关行业发展变化,定期提交行业发展报告,为集团及集团商管公司决策提供信息和建议;组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
万达商业管理公司组织架构
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万达商业管理公司组织架构图
优点:
1、万达商业管理公司采用集权化管理,有集团总部直接管理
垂直进行管理,这种模式的优点主要表现为:政令统一、标准一致,有利于集团总部对人、财、物的统一调配,保证商业管理的进度、质量和效益。
2、有利于企业进行盈利模式的创新和业务创新,通过集团总
部整合各个商业管理公司的资源,做大项目。
3、商管总部招商中心和营运中心分别有一个副经理进行扁平
化管理,加大了管理幅度, 提高商业管理的决策效率和市场应变能力。
4、有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中
领导、果断决策。
5、有利于企业领导人对企业的整个组织和经营活动实行全面
控制。
缺点:
1、容易造成集团管理机制呆板,条条框框过多,影响经营活
动的有效性。
2、组织架构的大幅调整降低了相应的组织适应能力,不利于
因地因人因时制宜管理。
3、层级的减少降低部分管理人员的工作热情,尤其是底层人
员工作的积极性和主动性。
借鉴:(订单商业地产)
1、合肥五彩城营运团队处于起步阶段,所以在组建上适宜采
取扁平化管理,有利于公司领导全面控制。
2、借鉴兄弟公司五彩城运营团队的成熟经验,根据人员职责
和实际安排需要配置营运人员,并将人员配置缘由说明。
万达广场运营管理细则
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万达广场运营管理细则1. 引言万达广场是一种综合性商业运营模式,细腻而全面的管理可以确保广场的高效运作。
本文档旨在为万达广场的经营者和管理团队提供一套规范的运营管理细则,以便优化运营和提升广场的整体效益。
2. 广场管理架构2.1 负责人每个万达广场应当设立一个负责人,负责管理广场的日常运营和管理工作,并向上级报告工作进展和问题。
2.2 组织架构广场的管理团队应该合理组织,包括人力资源、财务、物业管理和市场营销等相关部门,以保证各项工作能够顺利进行。
2.3 工作职责对于每个部门和岗位,应该明确工作职责,确保各项工作的执行和完成。
3. 广场规划与布局3.1 广场规划对于新建广场,应该进行详细的规划,包括商业空间的划分、公共区域的设计、道路交通的布局等,以满足消费者的需求和提升广场的形象。
3.2 商户布局商户的选择和布局是广场管理的关键,应该充分考虑顾客流量、产品定位和竞争情况,合理分配商户位置,以最大程度地满足消费者的购物需求。
3.3 广场设施广场的设施应当满足消费者的基本需求,如卫生间、休息区、停车场等,并保持设施的良好状态,提供高品质的消费环境。
4. 商户管理4.1 商户筛选与合作广场的管理团队应该对商户进行筛选和评估,选择与广场定位相符合的商户进行合作,并签订合适的合同。
4.2 商户租金及费用管理团队应确保商户租金和费用的合理性,并及时收取和管理,避免逾期和欠费情况。
4.3 商户经营监督管理团队应对商户的经营情况进行监督和评估,包括销售数据、客流量、服务质量等,提供必要的帮助和指导,以保证商户的经营稳定和发展。
5. 广场运营5.1 日常维护与管理管理团队应确保广场的日常维护和管理工作,包括保洁、安全、照明等,以提供一个安全、整洁、舒适的环境。
5.2 安全防范措施广场应建立完善的安全防范措施,包括视频监控、保安人员巡逻等,以保护消费者和商户的人身财产安全。
5.3 客户服务广场的管理团队应提供优质的客户服务,解答消费者的问题、处理投诉,并及时回应消费者的需求和意见。
万达商业管理模式完整版
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万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】万达商管运作模式:组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、组织架构?三、万达招商运营中心架构?四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理,包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目:项目摘牌后30天内老项目:每季度首月10日前进行修订,每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容:项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件?项目经营期项目总体经营期:计划开始时间:原则上为开工前6个月,如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理运营模式
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万达商业管理运营模式目录•简介•商业管理模式–管理层组织架构–经营策略–资源管理–市场定位•运营模式–品牌营销–运营管理–客户服务•结束语简介万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一,拥有雄厚的资本实力和丰富的市场经验。
万达商业管理运营模式是一套高效的管理和运营策略,旨在实现商业地产的高品质、高回报和可持续发展。
商业管理模式管理层组织架构万达商业的管理层组织架构非常清晰和高效。
公司设有总部管理团队和分支机构管理团队,并且每个团队都有明确的职责和权限。
总部管理团队负责制定整体的战略和发展规划,而分支机构管理团队负责具体的项目运营和管理。
经营策略万达商业的经营策略基于市场需求和消费者行为的深入研究,通过不断的市场调研和数据分析,制定出具体的发展方向和战略目标。
万达商业注重创新和差异化,不断引入新的商业模式和经营理念,以满足不同消费者的需求。
资源管理资源管理是万达商业管理运营模式的重要组成部分。
公司通过建立高效的内部资源配置和外部合作机制,实现资源的最优利用。
万达商业通过整合各种资源,如场地、人力、资金等,确保项目的顺利运营和高效管理。
市场定位市场定位是万达商业的核心竞争力之一。
公司通过细分市场和准确定位目标客户群体,制定出精准的营销和推广策略。
万达商业注重品牌建设和品牌价值的传播,通过提供优质的产品和服务,树立起了良好的品牌形象和企业信誉。
运营模式品牌营销万达商业以品牌营销为核心,通过品牌传播和市场推广来吸引目标客户群体。
公司注重在全国范围内建立起统一的品牌形象和品牌文化,以增加品牌认知度和用户黏性。
此外,万达商业在各种媒体平台上开展广告和宣传活动,提升品牌在消费者心中的地位。
运营管理万达商业注重严格的运营管理,以确保项目的高效运行和顾客满意度的提升。
公司对每个项目都有详细的运营手册和运营流程,确保所有岗位的员工能够按照规定的标准和流程进行工作。
此外,万达商业还注重员工培训和激励,以提高员工的工作积极性和服务质量。
解码万达商管运作架构_组织结构图、各部的管理职责
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解码万达商管运作架构:组织结构图、各部管理职责万达(专题阅读)集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。
一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商业管理有限公司组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司——管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场(专题阅读)(相关干货)的支持信息;参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计,并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件;负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作;负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本(含物业管理费)的测算和报审;负责步行街商铺租金市场调研;负责组建各在建万达广场的商管公司;负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理;负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订(主力店和非主力店);负责组织万达广场的运营接管;负责指导和督促各地万达广场设备设施移交;负责万达广场开业的策划和组织实施;负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作;负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核;负责监管和考核各地万达广场的安全工作;负责集团商业管理品牌的的建设和维护;负责商业管理系统的财务核算、资金管理;负责商业管理系统的企业文化建设;负责商业管理系统的团队建设和制度建设;配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范,指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行;负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告;根据集团批准的的商业业态规划及租金指标,组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理,并保障整体招商工作按时、按质完成;根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见,对商户经营情况进行分析,为万达广场的商户调整提供依据;负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划;审核招商指标并考核完成情况;审核商铺租赁合同并检查执行情况;负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作;责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核;负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见;负责建立商户信息数据库,并进行日常补充、完善、更新;负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议,为项目招商提供商户资源保障;跟进相关行业发展变化,定期提交行业发展报告,为集团及集团商管公司决策提供信息和建议;组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
万达上市后商管运作模式组织结构、薪酬
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万达上市后商管运作模式组织结构、薪酬
万达上市后,其商管运作模式组织结构和薪酬制度如下:
1. 组织结构:
万达上市后,商管运作模式的组织结构主要包括:
- 高管团队:由公司董事长、总裁等高层管理人员组成,负责制定公
司的战略规划和决策。
- 部门管理层:根据公司的业务范围划分不同的部门,如市场营销部、财务部、人力资源部等,各部门的经理负责具体的业务运营和管理。
- 监事会:负责监督公司的运作,保护股东利益,监察高管和管理层
的行为。
- 基层员工:包括销售员、市场营销人员、客服人员等,负责具体的
日常运营工作。
2. 薪酬制度:
万达上市后,其薪酬制度主要根据员工的工作表现、能力和专业背景
来确定。
具体包括以下要素:
- 岗位薪资:根据不同岗位的职责和要求,设置相应的薪资水平。
- 职位晋升薪酬调整:员工在岗位上的表现和业绩好坏会影响他们的
晋升机会和薪酬调整。
- 年度绩效奖金:根据员工在一年中的绩效表现,公司会给予一定的
年终绩效奖金。
- 基本福利:公司提供基本的福利待遇,如社保、公积金等。
需要注意的是,在文中不得出现任何网址、超链接和电话等信息。
万达商业购物中心运营模式
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万达商业购物中心运营模式
万达商业购物中心运营模式是一种集购物、娱乐、餐饮、休闲、文化等多种功能于一体的综合性购物中心。
它以满足消费者的多元化需求为核心,以提供优质的服务和购物体验为宗旨,以满足消费者的购物需求为目标。
万达商业购物中心的运营模式主要包括:一是建立完善的品牌管理体系,提供优质的品牌商品;二是建立完善的服务体系,提供优质的服务;三是建立完善的活动体系,提供多样化的活动;四是建立完善的管理体系,提供高效的管理。
万达商业购物中心的运营模式,旨在为消费者提供更加优质的购物体验。
万达商业管理模式完整版
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万达商业管理模式完整版Wanda Commercial Management Model HEN System Office Room [HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]: Wanda's Business Management n Model - nal Structure。
Salary Assessment。
and Management Responsibilities.Wanda has divided all business areas into three stages: pre-project。
mid-project。
and post-project。
each managed by the corresponding nal department.1.Wanda Group Overall StructureXXX control model。
with most ns firmly controlled by the group headquarters。
XXX.XXX Wanda Group is divided into three parts according tothe development process of the business: pre-project。
mid-project。
and post-project。
One CEO is XXX n。
planning and design。
and investment n in the pre-project stage。
another CEO is XXX speed。
and one CEO is responsible for commercial management。
cinema chains。
and department store management.2.nal Structure3.Wanda Investment and n Center Structure4.Wanda Commercial Management Project ManagementWanda's commercial management project management includes six aspects: project n analysis (cash flow analysis)。
万达商业管理模式

万达商管运作模式:组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理,包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目:项目摘牌后30天内老项目:每季度首月10日前进行修订,每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容:项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期.25469 637D 捽 38333 95BD 閽36101 8D05 贅 >36547 8EC3 軃2.1.1时间要求:签订决策文件20天前2.1.2审核部门:项目簪理中心计划部2.1.3上报内容:项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)项目总体经营期:计划开始时间:原则上为开工前6个月,如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理模式
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万达商管运作模式:组织结构I薪酬考核I管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构?三、万达招商运营中心架构?四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理,包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目:项目摘牌后30天内老项目:每季度首月10日前进行修订,每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容:项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部――最终定稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件?2.1 项目经营期项目总体经营期:计划开始时间:原则上为开工前 6 个月,如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过 6 个月,则以开工前 6 个月为经营期开始时间。
万达集团管理运营模式

万达集团管理运营模式简介万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团,成立于1988年,由王健林创立。
截至目前,万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团,涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。
组织架构万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。
集团下设不同的业务板块,包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等,每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。
同时,集团内还设有中央管理部门,负责整体协调、决策和战略规划。
运营模式万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素:多元化经营万达集团以多元化经营为核心战略,通过在不同领域的投资和发展,实现业务的互补和整合,降低风险,提高综合竞争力。
通过房地产开发和商业运营,万达集团形成了一个完整的商业生态圈,在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。
资本运营万达集团以资本运营为核心能力,通过资本投资获取长期收益。
集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力,进行战略投资和并购交易,实现资金的有效配置和收益最大化。
此外,万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。
标准化管理万达集团在各个业务板块中实施标准化管理,通过统一的管理制度、流程和标准,提高运营效率和协同效应。
集团内部建立了一套完善的管理体系,包括人力资源管理、财务管理、风险管理等,确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。
创新驱动万达集团注重创新驱动,提倡内外部创新。
集团鼓励员工提出创新理念和业务模式,并提供相应的资源和支持。
此外,万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作,进行技术创新和商业创新,不断推动企业的发展和变革。
市场竞争力凭借多年的经验积累和战略布局,万达集团在国内外市场上具有较强的竞争力。
集团在房地产开发、商业运营和文化产业等领域均有突出的市场地位和市场份额。
同时,万达集团以其丰富的资本实力和全球化战略,持续寻求海外市场的拓展和发展。
总结万达集团作为中国一家知名的综合性企业集团,其管理运营模式凭借多元化经营、资本运营、标准化管理和创新驱动等特点,提高了企业的竞争力和长期发展能力。
万达商业管理模式
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万达商管运作模式:组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理,包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目:项目摘牌后30天内老项目:每季度首月10日前进行修订,每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容:项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求:签订决策文件20天前2.1.2审核部门:项目簪理中心计划部2.1.3上报内容:项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)项目总体经营期:计划开始时间:原则上为开工前6个月,如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理模式
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万达商业管理模式XXX商管的运作模式包括组织架构、薪酬考核和管理职责三个方面。
为了实现高效的管理和控制,XXX将所有业务领域划分为项目前期、中期和后期三个阶段,并由相应专业部门进行管理。
XXX采用高度集权化的管控模式,除了一些工程管理和销售实施放在区域公司外,其他大部分职能都由集团总部牢牢把控。
XXX的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
每个阶段都有一个总裁负责相关工作,如前期的拿地、规划设计、招商,中期的施工,以及后期的商业管理、院线和百货的管理。
XXX商管的组织架构包括XXX和项目经营管理两个部分。
XXX负责招商引资、商业管理和市场营销等工作,项目经营管理则包括项目经营分析、决策文件、管理责任书、奖金考核、年度考核和奖金分配方案等6个方面。
在项目经营管理中,时间要求是非常重要的一部分。
新项目需要在摘牌后30天内完成项目经营分析,而老项目则需要每季度首月10日前进行修订,每半年进行会审。
项目经营管理的责任部门包括股份公司计划部、营销部、财务部和成本控制部,以及项目公司的财务部和其他部门。
项目经营决策文件也是非常重要的一部分,需要在签订决策文件前20天完成。
审核部门是项目管理中心的计划部,上报内容包括项目总体经营期和项目分期经营期,用于财务税费测算和项目奖金测算。
项目总体经营期的计划开始时间原则上为开工前6个月,如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间。
2、XXX——招商中心职责作为XXX的招商中心,我们有以下职责:1)制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范,指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行;2)草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告;3)根据集团批准的商业业态规划及租金指标,组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理,并保障整体招商工作按时、按质完成;4)根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见,对商户经营情况进行分析,为万达广场的商户调整提供依据;5)指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划;审核招商指标并考核完成情况;审核商铺租赁合同并检查执行情况;6)负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作;7)对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核;8)协助XXX对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见;9)建立商户信息数据库,并进行日常补充、完善、更新。
万达广场商业物业管理方案
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万达广场商业物业管理方案一、背景介绍万达广场是一家大型商业综合体,拥有购物中心、写字楼、酒店等多种业态。
为了让业主和租户能够更好地享受物业服务,我们提出了一份全新的管理方案。
二、管理理念我们的管理理念是“高效、绿色、科技、服务”,具体包括:1. 高效:通过运用最先进的管理技术,优化物业运营,提升物业管理效率,为业主和租户提供最快捷、最优质、最满意的物业服务。
2. 绿色:倡导节能环保、低碳环保的理念,强化绿色管理、绿色服务,打造一个环境友好型物业服务,为业主、租户创造一个舒适、健康、环保的生活及工作环境。
3. 科技:引进高科技管理设备,借助大数据管理等先进技术,提高物业管理的透明度和智能化水平,同时通过物联网等技术手段,提供更为便捷和优质的智能化服务。
4. 服务:坚持全心全意为业主和租户服务的理念,保障物业服务水平的持续提升,提供优质的物业保障,实现物产服务和管理领域的互动式融合。
三、管理内容为了贯彻上述管理理念,我们提出了以下具体管理内容:1. 健全体系建立完善的质量保障和服务质量跟踪体系,健全各项与物业管理相关的管理制度和管理流程,以提高管理效率、规范管理标准和提升服务质量。
2. 安保服务投入更多的人力和物力对商业区进行安保覆盖,定时定点巡视和护卫,提高安全保障程度,为业主、租户提供舒适安全的生活和工作环境。
3. 环境管理尽量避免污染和浪费资源,引进一系列优质环保产品,实行分类管理、污水处理等环保措施和绿色节能技术,创建舒适宜人、公共卫生环境清洁、安全的商业区。
4. 物业维修投入专业的技术人员,建立健全的物业维修管理机制,维修员应具备一定的技术能力,以高效、快速的方式维护大楼的各项设备和设施,保障业主和租户的工作生活秩序。
5. 秩序维护积极开展业主和租户之间的沟通协调工作,营造良好的租户和业主之间的和谐氛围。
对于业主和租户在使用物业时不当,管理人员应及时予以纠正。
同时,对于经营行为要有明确规范,营造爱护物业的租户环境,让租户拥有更好的租户体验。
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万达商业管理模式HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进万达商管运作模式:组织结构薪酬考核管理职责行管理。
一、万达集团总体架构万达采用髙度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度:一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、组织架构?三、万达招商运营中心架构?四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理,包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目:项目摘牌后30天内老项目:每季度首月10日前进行修订,每半年会审一次责任部门股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、英他部门配合。
上报内容:项目现金流分析表、开发汁划表(包括关键肖点、而积指标、成本收益)、销售讣划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部(发岀指令)一一项目公司(编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报2、项目经营决策文件?项目经营期项目总体经营期:计划开始时间:原则上为开工前6个月,如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间。
计划结束时间:本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。
(如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点,经计划部核准并请示股份公司领导后,则结束时点可进行调整)。
——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il•划部转发财务部项目基本奖金测算①项目经营期已确认;②项目目标成本已确认并已形成投资计划表;③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业(分期)分拆投资计划表(项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致);④责任部门:项目管理中心计划部。
——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部经营决策文件①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部,便于复核费用与税金及起草决策文件;②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部,成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部;③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部:④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后,将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部:⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内,股份公司成本控制部需将相关资料抄送让划部并进行交底,计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。
——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理一一分管项目、财务、成本副总裁一一总裁一一董事长五、万达商管各部管理职责1、万达商管公司——管理职能(1)负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息:(2)参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设汁,并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件;(3)负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常笛理工作:(4)负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本(含物业管理费)的测算和报审:(5)负责步行街商铺租金市场调研:(6)负责组建各在建万达广场的商管公司:(7)负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理;(8)负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订(主力店和非主力店):(9)负责组织万达广场的运营接管:(10)负责指导和督促各地万达广场设备设施移交;(11)负责万达广场开业的策划和组织实施:(12)负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作;(13)负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核:(14)负责监管和考核各地万达广场的安全工作:(15)负责集团商业管理品牌的的建设和维护:(16)负责商业管理系统的财务核算、资金管理:(17)负责商业管理系统的企业文化建设;(18)负责商业管理系统的团队建设和制度建设:(19)配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司一招商中心职责(1)负责制立集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范,指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行:(2)负责草拟和提报新建万达广场步行街的宦位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告:(3)根据集团批准的的商业业态规划及租金指标,组织制左新项目招商方案、招商计划及时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理,并保障整体招商工作按时、按质完成:(4)根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见,对商户经营情况进行分析,为万达广场的商户调整提供依据;(5)负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划:审核招商指标并考核完成情况:审核商铺租赁合同并检査执行情况;(6)负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作:(7)责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核;(8)负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见:(9)负责建立商户信息数据库,并进行日常补充、完善、更新:(10)负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议,为项目招商提供商户资源保障:(11)跟进相关行业发展变化,立期提交行业发展报告,为集团及集团商管公司决策提供信息和建议:组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
3、万达商管公司——营运中心职责(1)负责制足和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准:(2)确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督:(3)营运决策信息系统的建立与管理,负责汇总、分析营运数据,根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划:(4)开展市场调査与研究,分析和了解市场的发展和广场的竞争环境;(5)根据内部运营数据的分析和外部环境的调研,明确万达广场的左位,制左业态规划与品牌组合方案,并实施商铺和租金调整:(6)营销策划管理,参与制左年度营销策划方案和计划,组织和实施营销策划活动,进行营销企划活动的跟踪与评估:(7)经营规范的管理,统一广场的经营规范,提升广场的经营形象;(8)经营环境管理,确保广场内外环境的舒适度,提升广场的凝聚力;(9)客户关系管理,包括商户关系和业主关系,建立良好和谐的经营氛帀:(10)顾客服务管理,建立顾客服务体系并监督执行:(Il)公共关系管理,包括政府、媒体、社区和周围社团的关系,构建良好的外部经营环境:(12)人员管理,负责营运人员和营业员的日常管理,负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展:(13)多种经营的管理,负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理:(14)广告位的经营与管理,负责广告位的规划、预算与日常经营,确保广告经营的整体形象和安全:(15)负责集团相关政策的落实,确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用;(16)负责新场开业前期营运相关准备,确保新开发广场正常、顺利开业:(17)协同物管、工程、行政等部门进行资产管理,确保广场的安全、稳定,实现广场的保值与增值:(18)负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、(19)多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制泄:(20)负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核査、执行标准的核查,以及统计汇总工作,泄期提供数据报表;(21)负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制左,及时向集团财务部编报租金到账计划,向集团投资部编报未来年度租金收入预测:(22)协助已转让项目的租金收缴工作,负责与业主及其代理人的沟通协调,督导、协调各地商管公司配合受租工作;(23)负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制立与考核工作:组织有关收费减免政策的审核工作:(24)负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费笛理、合同履行、指标考核工作:(25)负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集.整理和综合分析,评左商家履约情况,定期进行信誉评估,形成分析报告;(26)负责评立各地商管公司收租收费工作。
4、万达商管公司——品质管理部职责(1)协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性,监督、检査各地商管公司对集团公司制度的落实情况:(2)负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行泄期监督检查,对各地商管公司提岀的和检査中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进;(3)负责以保障安全和项目品质为出发点,泄期对历次发现的问题跟踪解决结果,核实落实情况,提交公司领导后抄送相关部门进行整改并泄期复査。
对检査的问题重点跟进,配合各地商管公司研讨整改方案,对重点问题进行复查:(4)负责审批,指导各地商管公司品质管理工作报告、讣划,监督各地商管公司品质管理工作落实。
督促各地项目公司的自査和不合格问题的改进,协助备地公司提高资深检查力度和水平;(5)负责总结%地商管公司品质管理工作经验,有利于提髙各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广;(6)负责品质管理主要培训工作的实施,收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司;整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法,编制培训资料督促各地商管公司学习:(7)负责依据每月检査问题汇总,列出下阶段工作重点和重点跟进的项目,协调集团商管公司相关部门进行集中检査;协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素,指导编制整改方案:(8)负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。