流通概论(8.1.3)--流通国际化的基本原理教学案例

阿霍德零售国际化的失败

阿霍德(Ahold)是荷兰著名国际零售商，早在20世纪70年代就开始了国际化尝试，销售收入主要来源于海外市场，近年来，阿霍德海外销售额所占比重每年都超过75%，这与很多国际零售商，如沃尔玛、家乐福，大部分销售额来源于母国市场的情况不同（汪旭晖，2005）。正因为阿霍德国际化经营时间长，海外市场销售贡献大，对这一企业国际化失败的研究才更具代表性。目前，阿霍德在美国、瑞士、瑞典、挪威、葡萄牙、比利时、波兰、捷克共和国、斯洛伐克共和国等十几个国家拥有3480家店铺，但美国市场一直是其最主要的目标市场，除美国市场以外，阿霍德在其他国家的国际扩张活动如表1 所示。尽管总体而言，阿霍德属于成功国际化零售企业的代表，但是在很多国家都经历过国际化失败，海外市场撤退活动也频繁发生（见下表1）。

表

1 阿霍德的海外撤退活动

截至目前，阿霍德已经完全从亚洲市场和拉丁美洲市场退出，其海外市场的主要业务集中于美国和欧洲。笔者认为，阿霍德的国际化失败可以从选择海外市场、选择进入模式、竞争、本土化适应及调整这一国际化过程以及非可控因素影

响的角度进行分析。

1.海外市场选择失败。企业在选择海外市场时，首先要收集海外市场信息，掌握目标市场国情况，了解目标市场的竞争者、供应商、公众、顾客，然后根据自身资源及能力条件，进行S W OT 分析，最终决策是否进入某一目标市场。在这一过程中，信息偏倚、文化差异、分析失误等因素会导致海外市场选择失败，进而使零售企业刚刚开始国际化就被迫退出。这一点我们从阿霍德在亚洲及拉丁美洲部分国家的惨败中可见一斑。首先，我们从表1和表2的数据中可以看出，阿霍德于1996年进入中国，1999 年便全部退出，在中国只停留了3年。中国市场的失败虽然与进入后的本土化适应有密切关联，但是从海外市场选择角度看，阿霍德进入中国市场之前，在对中国市场各方面的考察和评估上存在较大问题，所以阿霍德中国市场的失败在一定程度上也属于海外市场选择的失败。中国市场与欧洲市场的文化距离、商业距离都很大，这意味着阿霍德进入这样不熟悉的海外市场时必须慎重行事，此外由于中国市场地域辽阔，各个省份之间还存在很大的文化差异，所以阿霍德在中国市场选择合适的店址将更为困难。但是阿霍德恰恰没有认识到中国市场区域扩张的复杂性，简单的认为中国的购买力水平和需求水平不高、零售市场竞争并不激烈，忽视了中国市场竞争环境的区域性差异误认为在中国上海开设规模不大的店铺将有利可图。然而实际情况是，上海当地零售企业规模虽然更小但是有着良好的关系网，并且熟悉环境，当地的其它外资零售企业规模又比阿霍德大，能满足较高层次顾客的需求，所以阿霍德既无法与当地

企业争夺大量市场份额，又无法与先行进入中国市场的外资零售企业在价格和产品等方面有效竞争。可见，阿霍德并没有完全掌握中国市场特定区域环境

的信息，因此在选择海外市场这一环节出现了失误，最终导致从中国全面退出。因此，海外市场选择失败是零售企业国际化失败的原因之一。

2.进入模式选择失败。确定目标市场后，企业要对其进入模式进行选择。一般情况下，零售企业进入海外市场可以采取合资、特许、并购、独资等多种形式。根据阿霍德官方网站资料显示，阿霍德进入美国市场主要采取收购形式。试想，美国的本土零售企业在阿霍德进入时已经具备雄厚实力，如果阿霍德主要通过合资而非收购的形式进入，利用美国本土企业的巨大销售网络进行扩张，便可节省大量资金用于其他国家的零售国际化活动，这样在国际资源分配上可以更均衡，也不至于因陷入财务危机、无力注入资金等原因从拉丁美洲部分国家退出此外，阿霍德在进入亚洲市场时，由于部分国家政策限制，只能采取合资的形式，不能完全收购，所以阿霍德先进的经营理念及专业技能没有支持的平台，无法全部移植到该地区，为其亚洲区域的国际化失败埋下了伏笔。阿霍德进入拉丁美洲时，进入模式的不当也导致了失败，如进入智利时并购了当地重要企业Santa Isabel，但并购后却发现Santa Isabel 的财政基础不稳，缺乏制定长远战略的人才，资源配置严重失调，市场定位不准，所以阿霍德不得不提高资源配置，重新进行市场定位，并投入540万美元翻修其64家店铺，进入模式选择不当成为阿霍德最终撤出智利市场的原因之一。由此可见，进入海外市场的模式选择失误也是零售企业国际化失败的重要原因。

3.竞争失败。确定海外市场及进入模式后，企业便面临与目标市场国本土企业以及该国外资企业的竞争，如果企业不能准确识别、分析竞争者，制定正确的竞争战略，就无法在优胜劣汰的海外市场生存。从巴西、智利等拉丁美洲国家零售市场的竞争情况看，本土零售企业的竞争力量非常强大，他们不仅善于学习

外资零售企业的模式，而且注重创新。1997年，沃尔玛与家乐福开始部署进入智利市场，同时智利最大的食品零售商Distribucion y Servicios S. A. （D&S）也投资396百万美元发展了一种新型的大型综合超市，与其新建的新型配送中心一起，称作LID ER，属于折扣型大型综合超市，取得了很好的绩效（Bianchi and M ena，2004）。1998年，阿霍德进入智利市场，显然他没有准确识别并评估智利本土零售商（包括D&S）的创新力与竞争力，低估了家乐福等零售企业在拉美市场的竞争实力，高估了自己的资源及能力，认为只要做好准备，奋力一搏就能获得更多的主动权和利润空间，结果在激烈竞争中不得不大幅度撤退。可见，零售企业在遭遇海外市场的激烈竞争时，如果无法分析竞争者的现行战略、未来目标、潜在能力，不能收集竞争者的有效信息，不能在顾客导向和竞争导向中维持平衡，便会导致竞争失败，进而退出目标市场国。

4.本土化适应及调整。任何企业都无法在陌生的市场环境制定完美决策，因此，如果进入目标市场后发现某些状况超出预期、某些决策无法执行，便需根据目标市场国的实际状况立即实施本土化适应与调整。调整的内容既包括商品组合服务、沟通、环境等消费者可以直接感知的显性要素，也包括业态、渠道、技术、管理、组织、文化、人力资源等消费者无法直接感知的隐性要素。阿霍德在亚洲市场的退出便与其本土化适应与调整的失败有着重要关系。1996年，阿霍德进入中国，第二年在上海开设Tops超市并扩增许多分店，1998年，阿霍德与中创联合并购上海附近22家超市，一度成为中国最大的外国超市运营商，但1999年，阿霍德发现其店铺规模、产品、价格、服务等零售营销组合要素不适应当地市场需求，无法获得预期利润，于是开始进行调整，不过这些调整只局限于在中国的投资结构以及管理层次，没有将重点放在适应当地顾客需求层面上，所以最终