人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课.doc
稻盛和夫思想分析课件
强调道德伦理
稻盛和夫认为企业经营应该以道 德伦理为基础，企业家要有高尚 的品德和良好的人格魅力，以赢 得员工的信任和社会的认可。
诚信经营
强调诚信是企业经营的基石，企 业家要言行一致，不欺骗、不造 假，以诚信赢得客户和合作伙伴 的信任。
追求全体员工物质与精神两方面的幸福
以员工幸福为核心
提供良好工作环境
倾听与沟通
稻盛和夫认为领导者应该倾听员工的声音，了解他们的需 求和意见，与员工保持良好的沟通。通过倾听员工的想法 和建议，领导者可以更好地了解公司的运营状况和市场变 化，及时调整经营策略。
在实践中，领导者应该积极倾听员工的意见和建议，尊重 他们的想法和创造力。同时，领导者还应该建立有效的沟 通机制，鼓励员工提出问题和建议，激发员工的积极性和 创造力。
稻盛和夫思想将继续关注可持续发展和社会责任，推 动企业与社会的和谐发展，为构建更加美好的世界做
出贡献。
随着社会的发展和科技的进步，稻盛和夫思想 将继续发挥重要作用，为企业和个人的发展提 供指导。
随着全球化进程的加速，稻盛和夫思想将更加注 重跨文化交流与合作，促进不同国家和地区之间 的经济和文化交流。
THANK YOU
阿米巴经营模式注重市场导向，每个阿米巴都 需要根据市场变化灵活调整经营策略，以适应 市场需求。
透明经营
透明经营是稻盛和夫倡导的管理理念之一，其核心思想是公开透明，让员 工了解企业经营状况，增强员工的归属感和责任感。
透明经营要求企业高层领导与员工之间建立良好的沟通机制，让员工了解 企业的战略规划和经营目标。
04
稻盛和夫的领导风格
以身作则
稻盛和夫认为领导者应该以身作则，成为员工的榜样。他强 调领导者应该具备高尚的道工。
稻盛和夫-领导的资质
领导的资质-稻盛和夫80岁稻盛和夫开讲《领导的资质》，认为好的领导者要有使命感、目标明确、勇于挑战，还要有厚重性格和爱心一、一个好的领导者首先要具备使命感。
“一个企业的领导者就像美国西部片里的篷马车队队长一样，不论遭遇多少困难，他都必须带领车队坚持不懈的追求富裕而幸福的生活。
”在美国西部开发时期，游动的篷马车队车队队长的带领下，为了追求富裕的生活举家从美国东海岸迁移到西部。
他们赤手空拳，极大的毅力中饱含着追求富裕生活的意愿。
企业的领导者也要心怀强烈的愿望，稻盛和夫说：“当初在创办京瓷时，我提出了我的理想创造一个世界最棒的陶瓷企业。
而我的员工则要求我在创业的前三年，每年工资增加百分之十。
我那时很迷惑，后来我明白，作为领导者，创办企业不是只要实现个人的理想，首先应该保证员工的物质生活和精神生活，还要服务于人类社会生存和发展。
”并且使命感要为整个团队所共有。
这要求领导者抛开个人喜好，始终对企业员工抱着使命感，扛起员工的幸福。
二、明确的描述目标并实现目标稻盛和夫认为，闯荡西部的篷马车队，一路上充满着各种艰难险阻，但是他们坚持并目标明确。
作为像车队长一样的企业领导者，首先应该为企业明确目标，并坚持不懈的完成目标，设定的目标是全体员工都能接受的最高目标，年度目标分解成季度、月度、每天的目标，并把这个目标分解到每个最小的组织中去，把目标变成每个员工的工作指针。
目标一旦确立，就一定要实现，非实现不可。
做出指导如何实现的方法，向部下诉说，要把自己的激情燃烧，传给员工，实现能量转移，要向部下描述事业的前景，有时他都到了精疲力竭，甚至虚脱的地步。
目标越高，越不可能一个人完成。
士气要提升到和自己相当的水平，如果部下说“好，知道了”，目标只有30%的可能达成；如果说“我们尽力干！”，有50%的完成可能；“保证完成任务！”，那才有90%的可能。
要有完成目标的坚强意志，渗透到潜意识中，无论遇到多严峻的经济形势和多复杂的外部原因，都要想尽办法将目标实现，绝不找借口放弃目标，决不妥协、绝不停顿、绝不找理由和借口撤销计划。
稻盛和夫利他经营哲学-概述说明以及解释
稻盛和夫利他经营哲学-概述说明以及解释1.引言1.1 概述稻盛和夫是日本著名企业家和管理思想家，他以其独特的利他经营哲学而闻名于世。
这篇文章将探讨稻盛和夫利他经营哲学的核心理念以及它对个人和企业的启示和应用。
稻盛和夫的利他经营哲学的核心观念是“以人为本”。
他认为企业的成功不仅仅依赖于盈利能力，更关键的是如何关心和满足顾客的需求，以及如何关怀员工的福祉。
稻盛和夫强调，企业应该积极回应顾客的期望和需求，通过提供优质的产品和服务来满足他们的需求。
他还倡导企业要关注员工的生活质量和工作环境，激发员工的潜力和创造力。
利他经营哲学还包括对社会责任的承诺。
稻盛和夫认为，企业应该积极回馈社会，通过参与慈善事业等方式来贡献社会。
他相信，只有积极履行社会责任，企业才能建立起良好的声誉和品牌形象。
稻盛和夫的利他经营哲学对个人和企业都具有重要的启示和应用价值。
对于个人而言，他鼓励每个人以利他的态度面对生活和工作，关心他人的需求并尽力满足他们。
这种利他的行为不仅能够帮助我们建立良好的人际关系，还能够激发他人的积极性和合作意识。
对企业来说，稻盛和夫的利他经营哲学提供了建设良好企业形象和品牌的关键思路。
通过关注顾客需求和员工福祉，企业能够建立起良好的声誉，提升市场竞争力。
同时，积极履行社会责任也能够增强企业的社会形象，获得社会认可和支持。
在接下来的章节中，我们将更详细地探讨稻盛和夫的背景和经历，以及他的利他经营理念的核心内容。
我们还将分析和讨论这一理念对个人和企业的具体影响和应用，并总结稻盛和夫利他经营哲学的重要意义。
1.2 文章结构本文将按照以下结构展开对稻盛和夫利他经营哲学的介绍和分析：1. 引言部分1.1 概述：在此部分，将对稻盛和夫及他的利他经营哲学进行简要介绍，并强调其重要性和影响力。
1.2 文章结构：本节将详细说明本文的整体结构，以便读者能够清晰地了解文章的内容安排。
1.3 目的：在本节中，将明确本文的撰写目的，即探讨和分析稻盛和夫的利他经营哲学的意义，以及对个人和企业的启示和应用。
稻盛和夫管理思想总结
稻盛和夫管理思想总结稻盛和夫是日本经济界的重要人物之一，也是丰田汽车公司的创始人之一。
他的管理思想主要体现在他对员工的重视以及持续改善的追求上。
以下是稻盛和夫管理思想的总结：首先，稻盛和夫非常重视员工的发展。
他认为，员工是公司最重要的资产，只有拥有高素质的员工才能保证公司的长期发展。
因此，他鼓励员工持续学习和提高自己的技能。
他建立了一套完整的培训体系，为员工提供各种培训机会，帮助他们不断进步。
其次，稻盛和夫赋予员工更多的自主权。
他认为，员工是最了解自己工作的人，应该拥有更多的决策权。
他鼓励员工提出自己的建议和想法，并积极采纳他们的意见。
他相信，员工在工作中的积极性和创造力会因为自主权的增加而得到提高。
稻盛和夫还注重团队合作。
他鼓励员工之间相互合作、相互支持，建立起良好的团队合作氛围。
他相信，团队合作可以发挥每个人的优势，实现更好的绩效。
他也强调个人责任，每个人都要对自己的工作负责。
此外，稻盛和夫强调持续改善。
他认为，只有不断追求更好，才能在竞争中脱颖而出。
他要求员工不满足于现状，主动创新，不断改进工作流程和产品质量。
他还提倡“零缺陷”理念，要求员工以追求完美为目标，不接受任何瑕疵。
最后，稻盛和夫注重以人为本。
他认为，企业的发展和员工的幸福是相辅相成的。
他创立了一系列员工福利制度，如奖金制度、退休金制度等，为员工提供良好的福利待遇，让他们对公司有更高的认同感和归属感。
总而言之，稻盛和夫的管理思想注重人才培养、员工自主和团队合作，强调持续改善和以人为本。
他的思想在很大程度上影响了日本的管理理念，也对全球管理实践产生了深远影响。
他的成功经验也告诉我们，只有注重员工的发展和幸福，才能建立一个具有竞争力和持续发展的企业。
稻盛和夫经营学成长路径解析-概述说明以及解释
稻盛和夫经营学成长路径解析-概述说明以及解释1.引言1.1 概述稻盛和夫是日本著名企业家和经营学家，他的经营理念和成功经验对于当代企业管理者和创业者们具有重要的启示和借鉴意义。
本文将对稻盛和夫的经营学成长路径进行深入解析，并探讨他在应对挑战、取得成功和践行社会责任方面的独特经验。
通过这个案例，读者可以了解到稻盛和夫是如何从一个小企业家成长为一位具有全球影响力的商业领袖的。
通过对稻盛和夫的背景介绍，我们可以了解到他在经营学的学习和实践中所面临的困境和挑战。
稻盛和夫年轻时，曾经经历过经济大萧条和战争的磨难，这些艰难的经历锻炼了他的坚韧和逆境应对能力。
他在创办自己的公司时面临了各种困难，但他始终坚持自己的理念和价值观，最终实现了企业的成功发展。
稻盛和夫的经营学成长经历是一个不断学习和成长的过程。
他不断地通过自身的实践和经验总结，不断完善和提升自己的经营理念和方法论。
他重视员工的培养和发展，注重公司文化的建设，以及与顾客和社会的良好沟通和合作。
最后，本文将对稻盛和夫的经营学成长路径进行总结，并提出对读者的启示和建议。
通过学习稻盛和夫的成功经验，读者可以从中汲取经营管理方面的智慧和启示，提高自己的领导力和决策能力。
同时，我们也应该关注稻盛和夫践行社会责任的精神，积极参与社会公益事业，为社会和谐发展做出自己的贡献。
正文部分将详细介绍稻盛和夫的背景和经营学成长经历，以及他在不同阶段所面临的挑战和取得的成就。
在阅读本文后，读者将更加全面地了解稻盛和夫的经营学成长路径，获得对自身经营管理的启示和建议。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以按照如下方式撰写：文章结构部分旨在向读者介绍本篇长文的整体组织和框架，以便帮助读者更好地理解文章的内容和目的。
本文将按照以下结构进行叙述：首先，引言部分会概述稻盛和夫的经营学成长路径解析这一主题，并解释本文的目的。
接下来，正文部分将详细介绍稻盛和夫的背景，包括他的个人经历、教育背景以及职业生涯的起始点等内容。
稻盛和夫 领导的重要思考方式
稻盛和夫领导的重要思考方式
稻盛和夫是日本著名的企业家和领导人，他的成功背后有着独特的思考方式。
以下是稻盛和夫领导的重要思考方式：
1. 追求卓越
稻盛和夫追求卓越的精神是他成功的关键之一。
他始终认为只有不断地追求卓越才能取得更好的成绩。
这种追求卓越的思考方式也激励着他的员工和合作伙伴不断向前发展。
2. 立足于未来
稻盛和夫领导下的企业一直立足于未来，注重长远的规划和发展，而不是只考虑眼前的利益。
他的企业一直在创新和改进中发展壮大。
3. 关注细节
稻盛和夫认为细节决定成败，因此他非常注重细节。
他会仔细分析每一个小细节，并不断地改进和完善，以确保企业的高效运营和顾客的满意度。
4. 激发团队
稻盛和夫认为一个成功的领导人必须能够激发团队的潜力，使每个人都能发挥自己的最大能力。
他会鼓励员工和合作伙伴用创新的思维来解决问题，并为实现共同的目标而努力奋斗。
5. 坚定的信念
稻盛和夫拥有坚定的信念，相信只要努力就能够实现目标。
他在面对困难和挑战时不会放弃，而是不断地寻找解决问题的方法。
这种信念也激励着他的员工和合作伙伴不断前行。
人力资源管理经典案例研究分析：领导力培训
人力资源管理经典案例研究分析：领导力培训“是，长官”，这是西点军校学员口中频率最高的一句回答，也是詹姆斯。
金姆塞18岁入校后学到的第一课。
这位美国在线创业之初的CEO一直认为，由“服从”开始的军人生涯让他足以胜任现在的领导人角色。
西点军校的22条军规之一——“No Excuses（不找借口）”，正是对这个标准回答的最佳注解。
作为标语，它还高悬于LG在首尔郊外的培训中心，还有英国桑德赫斯特皇家军事学院的企业领导力培训营。
在远离战争的今天，越来越多的东西方企业正像军队那样组织培训，让员工在“服从”中养成领导人必备之“胆识”。
服从，催生领导之“胆”“与刚来参加培训时相比，我已经是另一个人了！”来自英国建筑企业Keir集团的一位学员，在桑德赫斯特的两天培训后如此感叹。
这些建筑工人、办公室职员或是应届大学毕业生，不得不在军官率领下绕威尔士山行军36小时。
而LG一项名为“革新”的培训更像军训，每位受训员工必须完成长达5天4夜的徒步越野，每晚只允许睡一个小时，而且还要从冰冷的山溪中用手抓到一条鱼，否则就会惨遭冷水浇头。
面对一项项“不可能的任务”，军人们回答“是，长官”，公司领导人同样不能说“不”。
军事化培训正是以前所未有的极端体验，让受训员工近乎本能的认识到什么是领导力。
西点军校的69届毕业生马克。
霍夫曼，在出任SYBASE主席并创办COMMERCE ONE之后，对此深有体会：“经营一个公司，尤其是新办一个企业，与一场战斗并无二致。
市场和竞争在一刻不停地变，你的股票价格正在下跌，就像炸弹在四周纷纷爆炸。
面对这种冲突，你不得不保持平静”。
连夜行军、徒手抓鱼，这些必须无条件服从的“军令”，不就是久攻不下的区域市场、高不可攀的年度目标？对此，经理人别无选择，只能对身后员工大喊一声“跟我来”。
来源：职业培训教育网从逃避到直面，从“自扫门前雪”到“勇当出头鸟”。
无疑，五天只睡四个半小时的军事化培训，让学员经受了一次从身体到精神的洗礼，促使他们完成从员工向领导的心态转换。
管理学人物案例——稻盛和夫
担任日航CEO
重新出山 稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新 出山。不过他提出了两个条件
广受欢迎 稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一 个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工 作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来 阻止日本航空倒闭”。稻盛和夫重新出山的决 定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为 这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提 升了在民意调查中的满意度。
因宣告破产，日航的规模缩小到原来 的三分之二，销售额缩小到前一年的四 分之三，然而却取得了日航历史上空前 的高额利润。
5.对于公司内部经营体制实施了改革， 实行了航线单独核算制度，并确定了 各航线的经营责任人
“统计工作实施速报制，各个部门的数 据做到即有即报，公司详尽的经营报告做 到了一个月内完成，以便让经营班子随时 掌握公司的情况”
日航奇迹
2010年2月1日出任破产重建的日航 董事长，到2011年3月底共424天。一年 创造了日航历史上空前的1884亿日元的 利润，是“全日空”利润的三倍，前一 年同期日航的亏损额也有约1800亿，这 一来一去将近3600亿日元，超过了为拯 救日航日本政府3000亿日元的注资。
人生理念 经营之道
成功之道
PART.02
人物经历
For our ever-lasting friendship, send sincere blessings and warm greetings to my friends whom I miss so much.
拯救日本航空
2009年，正当他潜心佛学、安度晚年之际，日本航空公司负债 1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。日本航空公司 不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。是他将不带团队去日航，因为他 公司内部没有人懂航空运输
《稻盛和夫经营管理领导哲学》
《稻盛和夫经营管理领导哲学》前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。
目前合作权威机构：中国管理科学研究院（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。
持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《稻盛和夫经营/管理/领导哲学》课程收益：1、正确认识、理解阿米巴经营模式；2、清晰企业划分阿米巴的思路框架；3、正确认识、理解实施阿米巴经营的目的和条件；4、正确认识、理解单位时间（附加价值）、单位时间核算表；5、理解为什么必须以经营哲学（企业文化）促进阿米巴的良好运行！培训背景：稻盛和夫：日本的企业家兼哲学家第一人稻盛和夫，“经营四圣”中目前唯一健在的一位，被誉为“当代松下幸之助”。
当你还在将西方的管理理念奉为圭臬，稻盛和夫却用完全相反的工作观，创建了3个世界500强。
当你还在为眼前的工作困境迷茫与挣扎，谁来拯救我们的工作？谭老师向你讲述至真至诚的稻盛哲学与工作真谛。
阿米巴稻盛和夫的管理学探讨通用课件
采用阿米巴经营模式，优化了数据管理体系，提高了研发效率和创新 能力，成功推出多款热销产品。
05
阿米巴经营的未来发展
阿米巴经营的创新方向
持续优化阿米巴组织结构
随着企业规模和业务范围的不断扩大，需要 不断调整阿米巴组织结构，使其更加适应企 业发展的需要。
强化人才培养和激励机制
阿米巴经营的成功实施需要一批高素质的管理人才 ，企业应加强人才培养和激励机制，激发员工的积 极性和创造力。
优化数据管理体系
建立完善的数据管理体系，确保数据的准确性、 及时性和完整性。
加强跨部门沟通与合作
建立有效的沟通机制，促进跨部门之间的沟通与 合作，提高整体运营效率。
阿米巴经营的成功案例
某制造企业
通过实施阿米巴经营，实现了组织结构的灵活调整，快速响应市场 变化，提高了生产效率和产品质量。
某零售企业
运用阿米巴经营理念，实现了精细化管理，提高了员工参与度和工 作积极性，实现了销售额和利润的持续增长。
阿米巴稻盛和夫的管理学探讨通 用课件
目录
• 阿米巴经营理念概述 • 阿米巴经营管理体系 • 阿米巴经营与员工激励 • 阿米巴经营的挑战与对策 • 阿米巴经营的未来发展
01
阿米巴经营理念概述
阿米巴经营理念的起源
阿米巴经营理念起源于日本，由稻盛和夫先生创立。
稻盛和夫先生在京瓷公司实践阿米巴经营，实现了企业的高速成长和持续盈利。
员工参与度低
阿米巴经营强调全员参与，但实际操作中 可能会遇到员工参与度低、积极性不高等 问题。
阿米巴经营的改进措施加强培训 Nhomakorabea宣传通过培训和宣传提高员工对阿米巴经营理念的理 解和认同，激发员工的积极性。
强化绩效考核与激励
稻盛和夫的实学 活用人才
《稻盛和夫的实学：活用人才》是一本探讨企业人才管理的经典之作，作者稻 盛和夫先生以其实践经验为读者提供了丰富的管理智慧。通过对这本书的目录 进行深入分析，我们可以一窥其内在的逻辑结构和核心观点。
从目录的结构来看，这本书被划分为若干个章节，每个章节都围绕着人才管理 的某个特定方面展开。从第一章的“人才管理的哲学基础”到最后一章的“企 业成长与人才培养”，整本书形成了一个完整的人才管理体系。这样的结构使 得读者可以系统地了解稻盛和夫的人才管理思想，并在实际工作中加以应用。
从目录的表述方式来看，稻盛和夫以平实、质朴的语言阐述了他的管理理念。 这种表述方式使得这本书更加贴近实际，易于理解和应用。通过列举大量的实 际案例，作者生动地展示了如何在实践中活用人才，为企业创造更大的价值。
《稻盛和夫的实学：活用人才》这本书的目录体现了其人才管理思想的系统性 和完整性。通过深入分析这本书的目录，我们可以发现稻盛和夫在人才管理方 面的独特见解和实践智慧，对于企业管理者来说具有重要的参考价值。
稻盛和夫先生强调，活用人才是企业经营的核心之一。一个充满活力的企业文 化，是吸引和留住人才的关键。这样的文化不仅能凝聚员工的智慧，还能激发 他们的创新精神，为企业的发展提供源源不断的动力。他指出，企业文化不应 只停留在口号上，而应深入到每个员工的内心，成为他们日常行为的指南。
稻盛和夫先生还特别强调了激发员工积极性的重要性。他提出，作为领导者， 应该懂得如何描绘企业的梦想，让员工看到自己工作的意义，从而点燃他们内 心的热情。当员工意识到自己的工作对企业的成功至关重要时，他们自然会更 加投入和努力。
在培养人才方面，稻盛和夫先生提倡运用阿米巴经营模式。这种模式鼓励员工 在各自的工作领域中独立思考、勇于决策，从而培养出更多的企业领导者。这 种培养方式不仅能够提高员工的工作能力，还有助于形成企业内部的良性竞争 氛围。
稻盛和夫经营哲学学习分享PPT学习教案
经营哲学与理念京瓷Fra bibliotek训：敬天爱人“敬天”：按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律，也就是事
物的本性。他坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为 准则。
“爱人”：按人的本性做人。这里的“爱人”就是“利他”，“利他”
是做人的基本出发点，利他者自利。要从“自我本位”转向 “他人本位”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助
3、反省就象整理庭院一样。
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经营哲学与理念
四、活着，就要感谢
1、“感谢’非常重要。我们要感谢周围的一切，因为我们不可能单身一人活在这世上。空气、 水、食品，还有家庭成员、单位同事，还有社会——我们每个人都在周围环境的支持下才能 生存。不，与其说是‘生存’，不如说是‘让我生存’。”
2、电车上给老人让座，一句谢谢会让自已心情愉快，周围的人也会受感染，善意感染了周围的 人，这种善意就会循环下去。
于他人的。对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”是 指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。 要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户服务 。当然首先要为顾客服务，一切从顾客的角度考虑问题，满 足顾客的要求。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中 分享价值。
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经营哲学与理念
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经营哲学与理念（总结为三点）
稻盛和夫经营致胜的关键
判断基准
作为人， 何谓正确
自幼接受中国古典 文化儒家思想教育
社训
敬天爱人
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人生方程式
人生·工作结果
=思维方式×热情 ×能力
经营哲学与理念
稻盛和夫经营思想的来源：
1、自幼家境贫困，两次中考不取，十三岁患肺结核，家中房 屋被美军炸毁，考大阪大学落榜，就业靠关系。
稻盛和夫提升工作效能的72个方法第12课
稻盛和夫提升工作效能的72个方法第12课【实用版】目录1.引言：稻盛和夫提升工作效能的 72 个方法概述2.案例分享：稻盛和夫的成功经历3.方法解读：提升工作效能的 72 个方法的具体内容4.方法实施：如何应用这些方法提升工作效能5.总结：稻盛和夫提升工作效能的 72 个方法的价值和意义正文【引言】在现代社会，工作效能的提升是每个职场人士所追求的。
而稻盛和夫，作为日本著名企业家，他的提升工作效能的 72 个方法一直被广大职场人士所推崇。
这篇文章，我们将详细介绍这 72 个方法，并分享如何应用它们提升工作效能。
【案例分享】稻盛和夫是日本航空的创始人，他的成功经历无需赘述。
他曾经提出过一个著名的观念：“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。
他的成功，很大一部分来源于他对这个观念的实践和应用。
【方法解读】稻盛和夫提升工作效能的 72 个方法，主要包括以下几个方面：1.思维方式：正确的思维方式是提升工作效能的基础。
稻盛和夫提倡积极向上的思维方式，认为只有积极主动的态度才能带来好的结果。
2.热情：热情是提升工作效能的关键。
只有充满热情的工作，才能真正提升工作效率。
3.能力：能力是提升工作效能的保障。
稻盛和夫提倡不断学习，提升自我能力，从而提升工作效能。
【方法实施】如何应用这些方法提升工作效能呢？1.首先，我们需要转变思维方式，从消极被动变为积极主动。
在工作中，我们要主动去寻找问题，解决问题，而不是等待问题找上门。
2.其次，我们需要提升热情。
我们可以通过设定目标，分解任务，每完成一个任务就给自己一定的奖励，从而提升工作的热情。
3.最后，我们需要提升能力。
我们可以通过学习，不断提升自己的专业技能，从而提升工作效能。
【总结】总的来说，稻盛和夫提升工作效能的 72 个方法，是一种系统的，全面的方法。
它不仅告诉我们应该如何思考，还告诉我们应该如何做，才能真正提升工作效能。
稻盛和夫创业案例分析a3作者叩问心灵
稻盛和夫创业案例分析案例1：某公司在外招聘了一些年青的员工，为了能留住人才公司向求职人员许诺住房，高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初许诺无法兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。
为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售，员工离开公司后，需将住房退给公司，这一规定的本意是想借住住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。
另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工，这极大地打击了其他员工积极性，出现了消极怠工的现象。
出现纠缠状态。
案例2：日本稻盛和夫案例，稻盛和夫1932年出生于曰本鹿儿岛市，1955年毕业于鹿尔岛大学应用化学专业，与松下幸之助(松下公司)、盛田昭夫(索尼公司)、本田宗一郎(本田公司)并称为日本“日本经营四圣”，27岁创办京都陶瓷株式会社(现名“京瓷”)，52岁创办第二电电(原名“DDI”，现名“KDII”，目前是仅次于NTT的第二大通信公司)，这两家公司都位列世界500强。
2010年临危受命，接掌日肮CEO帅印，同时被日本首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。
1954年春天，我在鹿儿岛大学己到了大四，面临毕业和就业问题。
由于朝鲜战争的军需己不再旺盛，就业形势日益严峻。
考虑到我的专业，当时只想找一家石化方面企业。
我来到松风工业从事科研，傍晚，我被带到了宿舍，顿时目瞪口呆。
这是一间又旧又破的房子，里面全是稻草屑，连塌塌米都没有，不得己赶忙去买来席子，用钉子钉在地板上。
宿舍里没有食堂，只能用炭炉自己生火做饭。
在如此艰苦环境下，稻盛和夫仍坚持进行科研，当别人罢工时，仍坚持科研，不参与。
因为他知道如何做才是可以从根本解决问题的，最后成为世界级企业家。
跳出纠缠状态。
从以上两个案例看，两家公司员工在思想理念上有很大区别。
案例一的员工把自身利益放在了第一位，灵魂战车放在第二位，而不是把创业我发展公司也发展把公司由弱做强变为世界级企业的思想理念放在第一位。
稻盛和夫的管理方法
稻盛和夫的管理方法稻盛和夫的管理方法稻盛和夫的管理方法1我的经营哲学的根基是“以心为本的经营”。
创立京瓷时，因为深感责任重大，我经常夜不能寐。
当时我对企业经营一无所知，“依靠什么去经营企业才好呢？可以依靠的东西究竟是什么呢？”我认真地、反复地思考。
烦恼之余，我领悟到，最重要、最值得重视的就是“人心”。
人心易变，人心最不可靠，但这个世界上最可靠的也是人心。
实际上，京瓷本身就是在衷心信任我的人士的支援之下，由相互信赖的伙伴共同创立的。
就是这样，一方面人心具备强大的力量，同时人心也有脆弱的方面，无意中的一念之差，就会让人犯下过错。
因此，要贯彻“以心本的经营”，要保护员工，就要注意到人心脆弱的一面。
这是设计“双重确认”制度的初始动机。
所以，制定这项制度的背景绝不是什么“人不可信”或“性恶说”。
恰恰相反，制度之下流淌着的，是对人的关爱之情，是不忍让人犯错的善的信念。
稻盛和夫的管理方法2诚实的人也难免一时鬼迷心窍。
比如稍稍挪用一下公款，事后就还。
开始这么打算，后来却由于某种原因还不上了，这样就会铸成大罪。
这是管理上的漏洞造成的罪过。
纵使人起贪念，但制度上如有切实的防范，这种贪念就无法实现，人就不会陷进犯罪的泥坑。
企业中这种保护性机制设计得越是严密，就越能体现出对人的关怀。
为了不让员工有犯罪的机会，从原材料的接收、产品的发送到应收款的回收，整个管理系统在逻辑上必须具有一贯性。
如果迁就一个个管理者的“方便主义”，而损害了系统的一贯性，那么，个别管理者小小的判断失误，就会酿成重大的问题。
特别是企业的经营者，在会计、资材等管理系统的运行上，因时间或场合不同，而做出自相矛盾的决断，这就等于否定了自己经营的一贯性，这会造成整个管理系统的崩溃。
看一看报纸上各行业的舞弊丑闻，就可以明白，经营者自我本位的、不严肃的判断，招致了动摇公司根基的重大问题。
在这个基本点上，经营者首先必须严格自律。
或许有人认为，“双重确认的原则”是发现和防止错误的技术性手段。
稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力资源战略教学提纲
稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力资源战略稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力资源战略稻盛和夫的经营理念：人生方程式:工作的结果=思维方式×热情×能力企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三基要素，就有经营。
在这三者之中，人才又是最重要的。
他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂。
让大家团结一致，就一定能免成就大的事业。
君子爱财，取之有道。
君子散财，行之有道。
稻盛和夫说，这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。
他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。
他指出：热爱是点燃工作激情的的火把。
无论什么工作。
只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。
成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
十大黄金发则：1、工作是磨炼灵魂的道场2、阿米巴经营:他坚持不开除包括钟点工在内的任何一名员工，因为“公司永远都是保障员工生活的地方”。
在日常经营过程中，他提倡稳健经营，公司永远保留大量现金，以应付不时之需。
3、人生方程式:工作的结果=思维方式×热情×能力4、企业家特殊的战斗力:企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。
与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。
不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始脱离倾注热情的专业了，也就到了他向下滑行的时候了。
5、以善恶，不以得失来做判断6、敬天爱人，自利利他7、思维方式决定人生和经营8、信任管理的领导力9、现金储备的经营理念10、作为人，何为正确：把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确？正确的事物要正确地贯彻”这个条目。
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人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。
他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。
好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。
”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！”后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。
这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。
彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。
我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。
授人以渔不如授人以“鱼”松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。
松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。
”全场哑然失笑。
坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。
他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。
”松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。
“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。
”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。
此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。
心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。
钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。
舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。
信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。
领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。
领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。
得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。
稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。
当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。
”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。
”这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。
”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念的坚守。
因此，优秀的领导者必须告诉他们，螃蟹的味道比它的外形要妩媚得多。
让合适的人同行优质领导者的一个重要的任务是搭配合适的追随者团队，也就是吉姆？柯林斯在《基业长青》中所阐述的“让合适的人上车”原则。
平庸的老板常常不能自我反省的一个错误就是未能选取合适的合作伙伴或者追随者—这些人或许一开始不足以成为“害群之马”，但是最终会“死一条鱼，臭一河水”。
不过，更为常见的场景是，不合适的追随者立即导致企业的运营有极其偏僻的缺陷。
不过，所谓合适绝不是十全十美，而是在基本的原则、素养和精神上的一致和和谐。
当稻盛和夫还在松风工业的时候，他独自开发出的“U字型绝缘材料”的新型陶瓷材料—这在日本尚属首次；尽管一年前GE已经研制了这样的材料，但是稻盛运用的方法是完全不一样的。
这契合了1950年代日本社会步入家电时代的历史机遇和社会需求，这给正在走下坡路的松风工业带来了一丝曙光。
松风工业因此成立了特瓷科，稻盛被委任为生产负责人。
特瓷科的事业逐渐成长，工作越来越繁忙；而曾经的支柱—绝缘体部门的工作却在减少，裁员又因为工会的反对而不可能，因此，公司希望特瓷科能吸纳一些“剩余劳动力”。
但是，稻盛和夫坚决地回绝了这个要求。
因为，他觉得“（这些人）早已经养成了磨磨蹭蹭的不良习惯，如果接纳他们，只会使得特瓷科的工作效率下降”。
因此，他决定亲自面试招募一些合适的人加入特瓷科。
如果领导者能容忍一些在基本理念上“不合群”的追随者，哪怕是几个月，甚至一天，就说明他对一个企业成功的基本法则的认知不清楚或者缺乏信心，他一定会遭遇“劣币驱逐良币”的可悲局面。
不合适的人的存在会让优秀的员工失去对领导者的信任，并丧失工作的热情和创造性。
但是，我们常常看到领导者往往以亲疏（譬如中国社会的亲缘、血缘、地缘等等）来判断信任的距离。
愿景不如成事第一重要领导者是否只需要给属下讲述一个可圈可点的商业故事？领导者难道只需要日思暮想一个让人欢欣鼓舞的愿景（Vision）？不，这远远不足够。
领导者必须要让下属看到，他能带领他的属下“打得赢”，哪怕现在并没有大的成就，领导者也足以让属下们坚信更加美满的未来。
必须有“成事”的历史—“扫净了一屋”，才能让人相信领导者是可以成大业的，是可以“横扫天下”的。
领导者必须具备了这样的思维，才会不那么三心二意，才不会做事情的时候虎头蛇尾，只有秉持并敬畏“成事第一”原则的人，才会真正体会“专注是金”的份量。
王江民说：“10年，我见过太多聪明的人，能说的人，但做成事情的人，就那么几个。
”所谓大浪淘沙，被淘掉的正是那些不以成事为第一政治的好高骛远者。
也只有敬畏“成事第一”的原则的领导者才甘愿忍受绝大多数事物的繁琐带给人的疲惫感，他们才可能站在那99%的汗水之上摘取1%的灵感—许多领导者总是一厢情愿地以为领导者只需要“创造性破坏”那部分事务，这是多么愚蠢啊。
也只有这样的人，才会义无反顾地树立绝不回避问题的姿态，才会对公司政治和权术之类进行倾心的鄙薄与嘲弄。
稻盛和夫算得上是“多舛的命运”—身患结核病，两次参加中学考试皆不理想，大学考试也没通过，找工作又只找到了松风工业这样负债累累、日渐式微的公司。
想通过参加自卫队干部预备学校从松风工业“逃走”的“变形记”也因为哥哥以为“好不容易被公司接受，工作还不到半年就辞职，算怎么一回事情？”而扣押了户籍誊本而落空。
他也因此而迷茫，对工作越来越厌倦。
不过，稻盛和夫终于也认识到，宝贵的人生只有一次，年华绝对不能虚度，怨天尤人于事无补。
这让年轻的稻盛和夫终于踏上了研制新陶器之旅。
于是，“夜以继日的枯燥无味试验工作也变得情趣盎然起来”。
后来，“回到宿舍也就成了麻烦事情……把烹调用具以及被褥等生活用品带到了研究室……大脑里甚至没有了何时起床何时就寝的概念。
”的确，稻盛和夫似乎并未刻意提及这个法则。
但是，他后来的一系列行为就非常深刻地体现了这个原则。
也正是坚持了这个理念，他才能在工会干部的反对声中、在没有任何行政职务这样名不正言不顺的时候坚持“绝不能听任员工混加班费”；他才义正严词、掷地有声地对罢工潮说“不”，他才能对“装样子给人看”或者“公司的走狗”这样的冷嘲热讽甚至谩骂中无所畏惧：“我决不是公司的走狗，只是不愿意看到公司刚刚燃起的一丝希望之火被扑灭。
”此行可天鉴。
工会干部最终软化立场。
如果不是这样的经历，是断然不可能发生西枝夫妇那一段足够让许多创业者耿耿于怀的对话的。
如果不是稻盛和夫这种成事第一的姿态，是断然没有他所属的部下们的集体辞职对他继往的追随的。
领导者如果以为可以画画组织结构图、分配权力，能够说一说漂亮的愿景就可以高枕无忧的话，那就违背了做企业的基本精神。
没有成事第一的姿态的领导者，是断然不会充分考虑属下们做事情的条件与资源禀赋的现状，必然会落入官僚主义的窠臼，最终堕落为瞎指挥与高高在上的所谓的“高处不胜寒”的自我陶醉。
先员工之苦，后员工之甜领导者的义务是什么？领导者经营企业究竟是出于一种自我实现的潜意识驱动还是赤裸裸的财富驱使？领导者如何看待追随者的梦想？这至关重要。
企业界的人士早就受过“得人心者得天下”的“教诲”。
事实上，稻盛和夫也认同这个理念：“设法将企业的人心凝聚到一起，这方面一直令我费尽心血。
”但是，稻盛和夫并不是一开始就知道如何实现这个企业成功的不二法则的。
一方面是，“我还很年轻，又是技术人员出身。
”另一方面，就是稻盛和夫对做企业的经营理念并不是“先知”的。
直到1961年，也就是京瓷的第三个年头。
1960年春季招募的11名高中毕业男生拿着按了血手印的请求书找到稻盛和夫，要求定期涨工资以及保证奖金发放。
对话持续了三天三夜。
最终，稻盛和夫对这11个人说：“我可以保证自己将为了大家的利益而竭尽全力……为了把公司发展壮大起来，我会不遗余力地去工作。
如果将来发现我欺骗了你们，那你们就算杀了我，我也不会有怨言。
”这件事对稻盛和夫的触动是根本性的：“从内心深处理解了那些职工要求我来保证他们自身和他们家属的将来的心情。
”他的梦想从创立之初的“希望用自己的技术生产的产品能遍及世界”开始转向为“公司永远是保障职员的生活的地方”。
公司不再是一个人的梦想，不再是公司领导者一个人的天堂，而应该是所有职员的生活所依。
领导者的梦想要变成公司的梦想，必须要把这个梦想拿去接受员工们的梦想的考验和剪辑。
的确，稻盛和夫为什么能从这样一个事件得出这样一个结论并未得到足够的探究。
他为什么没有认为“辞职就辞职吧，有什么了不起”？他为什么没有归咎于这11个人的鲁莽与不自量力、贪得无厌、得寸进尺、狂妄自大、不知天高地厚呢？稻盛和夫为什么总是躬身自省、“罪在朕身”？领袖者思维事实上，稻盛和夫至少还有其他相当多的优点，由经营公司的理念所衍生或者体现的利他哲学，不为损人利己之事，对人伦道德的敬畏，稳健基石之上的创造性探索的“创新管理机制”、以及企图发挥每一个人的积极性的阿米巴管理机制（这与海尔推行的SBU管理异曲同工）等等，但是决定一个企业领袖能否在成就别人的梦想的同时实现自我的关键因素在于：他为什么会成为这样的人，他为什么会这样思考问题？从人生历程来说，稻盛和夫首先是一个优秀的技术人员，是一个对企业经营管理知之不深的年轻人。
充其量，他在上高中的时候成功地销售出父亲生产出的纸袋的体验彰显了他的商业敏锐的触角—这也只说明他是个好的推销员。
但是，这些点滴已经管中窥豹地体现了他把握人性的悟性和能力，从某种意义上说，养成了他从“活法”、从人生的意义这个原点去思考问题的习惯和立场。