管理学组织变革
管理学对组织变革的影响与指导
管理学对组织变革的影响与指导标题：管理学对组织变革的影响与指导引言：管理学作为学科的一支，旨在研究和分析如何最好地组织、规划、领导和控制组织。
在现代社会中，组织变革已成为许多公司和组织的常态。
本文将探讨管理学对组织变革的影响以及如何指导组织在变革中取得成功。
一、管理学对组织变革的影响：1. 组织结构优化：管理学帮助组织分析和评估其结构并提供改进方案。
通过合理的组织结构调整，组织可以更好地适应市场环境的变化，实现高效运营。
2. 变革管理方法：管理学提供了丰富的变革管理方法和理论。
例如，Lewin的三阶段变革模型（冻结、变化、冻结），帮助组织有效地进行变革并成功地融入新的工作方式。
3. 领导力发展：管理学对领导力的研究和发展提示了在变革过程中领导者应具备的特质和技能。
领导者的有效引导和激励有助于组织成员的积极参与和适应变革。
4. 战略规划：管理学对战略规划有深入研究，通过科学的数据分析和预测，组织可以制定合适的战略来适应变化的市场和环境。
5. 组织文化转型：管理学强调组织文化在变革过程中的重要性。
组织需要在变革中培养一种积极、创新的文化，以推动变革的成功。
二、管理学对组织变革的指导：1. 明确变革目标：组织在变革之前应明确变革的目标和内容，以便于制定相应的策略和计划。
2. 建立变革团队：组织应组建专业的变革团队，由具备管理学知识和经验的专业人员来主导和支持变革的过程。
3. 有效的沟通：在变革过程中，组织应做好与员工和利益相关者的沟通，解释变革的原因和目标，听取他们的反馈和建议，并及时调整策略。
4. 培养领导力：组织需要知道什么是好的领导力，并通过培训和发展计划来提高领导者的能力，使其成为变革的推动者和榜样。
5. 建立变革文化：组织应重视文化变革，通过培养创新意识、包容性和学习型组织的文化，鼓励组织成员积极参与变革并适应变化。
6. 监控和评估：管理学指导组织在变革过程中应设立有效的监控和评估机制，及时发现问题并采取适当的措施进行调整。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织变革名词解释管理学
组织变革名词解释管理学组织变革，这个词听起来有点高大上，其实说白了就是企业在面对外部环境变化时，必须得做出一些调整，换句话说，就是“变”的过程。
想象一下，企业就像一艘大船，海上的风浪时常会变，船长得不断调整方向，才能让大家顺利到达目的地。
这个过程可不简单，尤其是船员们的心态。
想想看，平时在甲板上晒太阳的船员们，突然要开始忙活起来，肯定会有人不乐意的嘛。
变革的原因多得很。
比如说，市场竞争激烈了，客户的口味变了，或者是新技术来了。
就好像你家附近的小吃店，突然有一家新店开业，生意好的不得了，老板可得琢磨琢磨，怎么才能留住老客户。
有人可能会说，为什么不干脆关门大吉呢？可你要知道，这船可不能停，停了就成了沉船，没法再起航了。
所以，组织变革就成了一种“生死存亡”的挑战。
搞变革的时候，最重要的就是沟通了。
你想想，要是船长一个人说了算，船员们根本不明白发生了什么，心里肯定会翻江倒海，甚至搞起“造反”。
这时候，船长得把自己的想法和计划讲清楚，让大家明白为什么要变，变了之后有什么好处。
听起来简单，但实际上可得讲究艺术。
语言得亲切，态度得真诚，不能让人觉得是在做“官僚”的事情。
很多人可能会问，那怎么才能保证变革的成功呢？这可是一门大学问。
得有个明确的目标。
就像打猎，得先知道猎物在哪儿，才能选择合适的弓箭。
目标得具备可行性，不能光说大话。
要建立一个有效的团队。
你想想，光靠一个人是没法完成的，必须得人人出力，齐心协力。
团队里的每个人都得有自己的角色，谁负责什么，大家心里得有数。
变革过程中难免会遇到阻力。
有人可能会觉得，这不是在折腾我们嘛，干嘛非得这么麻烦。
这时候就需要领导者耐心地倾听，了解大家的顾虑。
沟通很重要，可不是一味地说教，得让大家觉得自己的声音被听到。
人心都是肉长的，真诚的交流能拉近彼此的距离。
再说了，变革的过程可能会有些痛苦。
这就像减肥，想要瘦下来，得吃苦头，不能总想着美食。
但如果能看到成效，心里自然会高兴。
组织变革也一样，经过一段时间的努力，看到业务增长，员工士气高涨，那个感觉真是爽得不行。
管理学中的组织变革和变革管理
管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。
变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。
本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。
一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。
在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。
以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。
通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。
2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。
只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。
3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。
二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。
以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。
它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。
2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。
这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。
3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。
三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。
以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。
他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。
2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
管理学中的组织变革和变革管理策略
管理学中的组织变革和变革管理策略在管理学中，组织变革是指组织在各种内外环境变化的影响下，经过一系列的调整、改造和创新，重新规划和重组其结构、流程、文化等方面的变化过程。
而变革管理策略则是指在组织变革过程中，采用的一系列管理措施和策略，以促进组织变革的顺利进行和取得预期效果。
一、组织变革的概念组织变革是组织在面临内外环境变化时，需要对其内部结构、过程、文化等进行调整和变革的过程。
在现代社会，变革是组织生存和发展的一个必然要求。
组织变革的目标主要包括提高组织适应性、增强组织竞争力、优化资源配置以及改善组织绩效等。
二、组织变革的原因1. 内部原因：包括组织内部结构、流程和文化等方面的问题，如组织僵化、部门利益冲突、流程繁琐等。
2. 外部原因：包括市场、技术、法律法规等外部环境的变化，如市场竞争激烈、技术创新快速等。
三、组织变革的过程组织变革的过程可以分为六个步骤：明确变革需求、制定变革战略、组织变革规划、变革实施、评估和调整、巩固和持续改进。
每个步骤都需要经过充分的分析和论证，并结合组织的实际情况进行相应的调整和实施。
四、变革管理策略1. 变革的沟通策略：在变革过程中，及时准确地向组织成员传达变革的目的、内容和效果，使其对变革有正确的认识和理解。
2. 变革的参与策略：引导组织成员参与变革决策和实施，增强他们的主人翁意识，提高变革的成功率和可持续性。
3. 变革的培训策略：通过培训提升组织成员的能力和素质，使其适应变革带来的新要求和新挑战。
4. 变革的激励策略：采取适当的激励措施，激发组织成员的积极性和创造性，提高其对变革的支持度和配合度。
5. 变革的监控策略：建立变革的监控机制，及时掌握变革的进展和效果，对变革过程中出现的问题进行及时调整和解决。
五、成功的组织变革案例分析以IBM公司的变革案例为例，该公司在上世纪90年代面临市场竞争压力增大、传统业务陷入困境等问题时，采取了一系列变革管理策略，最终实现了从硬件制造商向软件和服务业务的转变，使其重新成为行业的领导者之一。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
管理学杨文士第三版第10章组织变革
• 6 sigma的中心思想是，如果你能“测 除它们和尽可能地 接近“零缺陷”。
• 六西格玛管理程序： • 1、质量的衡量与质量改进目标。 • 2、实现六西格玛目标的六步法。 • （1）明确产品或服务； • （2）明确顾客； • （3）向顾客提供满意的产品或服务； • （4）明确过程； • （5）纠正过程中的错误； • （6）对过程进行测量、分析、改进和控制。
② 花时间，分步骤 ③ 多层次综合深入变革 ④ 认识收获以理解痛苦
第2节 面向过程的组织变革
一、 纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观 过程观
二、 从过程的视角看组织
三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） • （二）六西格玛管理（见下页）
• 二、 从过程的视角看组织（P200）
• （三）业务过程再造(BPR)
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合， 需要对组织业务过程的彻底变革。
• 强调通过过程管理实现质量、成本和生 产率的改进。
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p.209
案例讨论2：p.213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题， 如怎样认识组织变革的动因，如何应对 变革中的抵制和阻力，并着重介绍管理 新的发展趋势，使我们对组织变革有了 更加深入的了解。
（三）组织变革的领域
1、结构变革----对职权关系、协作机制、 集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革
2、技术变革----对工作的流程、方法、设 备、设施的变革
3、人员变革----对员工工作态度、期望、 任职和行为的变革
二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性 对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益 不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性
管理学中的组织变革与企业管理
管理学中的组织变革与企业管理组织变革是一项复杂的过程，从组织架构到员工角色，从技术和流程到文化和价值观，它会影响到组织内的所有层面。
企业的经营环境在不断地变化，因此组织变革已经成为了企业管理中不可避免的一部分。
在这篇文章中，我们将介绍管理学中的组织变革与企业管理。
1. 什么是组织变革组织变革是一种有预谋的组织变化，旨在增强组织竞争力和顺应环境变化，从而实现长期的持续发展目标。
组织变革包括从内部到外部各个方面的改变，例如改变结构、业务流程、技术、文化和价值观等等。
管理者之所以要推行组织变革，是因为他们希望通过改变来提高组织绩效、产品率及客户体验等因素。
2. 企业管理中的组织变革企业管理中的组织变革是一项必须执行的任务，尤其是当企业环境日趋复杂时更为如此。
为了应对市场竞争，企业需要不断地适应变化，才有可能立足于市场并获得可持续发展。
组织变革并不是简单的企业重组或业务流程再造，而是一项更为全面的转变。
探索一下企业管理中广泛应用的组织变革方法：2.1. 好的领导首先，组织变革需要一个好的领导来推动。
在组织变革中，领导者必须建立一个稳定、导向清晰和能够带领团队前进的环境。
组织变革需要执行精湛的领导技能和管理能力，领导者必须有足够的沟通、决策和谈判能力，以及敏锐的洞察力。
2.2. 思想创新其次，组织变革需要思考创新。
只有思考创新和颠覆性的方法，才能帮助企业创造出新的价值和竞争优势。
组织的创新能力和创造力是组织变革的核心，因为这是企业能否在变化中保持竞争优势的关键。
因此，为了实现组织变革，企业必须拥抱和发展创意和创新能力。
2.3. 风险管理组织变革也涉及到风险管理。
在推行组织变革时，会遇到各种风险，如员工抵触、流程混乱、预算超支、执行问题等等。
因此，成功的组织变革需要进行风险评估并采取措施，以降低风险并保证项目的成功实施。
同时，组织变革还需要广泛的参与，必须建立一个跨越不同部门和职能的协作机制。
此外，组织变革只有做到持续性的改进，才能实现企业的长期成功。
管理学中的组织变革与变更管理
管理学中的组织变革与变更管理在现代社会中，组织变革和变更管理成为了管理学中的重要课题。
随着社会的不断发展和变化，组织必须适应新的环境和需求，以保持竞争力和持续发展。
本文将探讨管理学中的组织变革与变更管理的概念、原因和方法，并分析其对组织的影响。
一、组织变革与变更管理的概念组织变革指的是组织内部的结构、流程、文化等方面的重大改变。
它是为了适应外部环境和内部需求而进行的有计划的改革。
变更管理则是指在组织变革过程中，对变革进行有效管理的一系列活动和策略。
它包括识别变革的需求、制定变革计划、实施变革、评估变革效果等环节。
二、组织变革的原因组织变革的原因多种多样，其中包括市场竞争的压力、技术的进步、组织战略的调整等。
市场竞争的压力是推动组织变革的主要原因之一。
随着市场的全球化和竞争的加剧，组织需要不断调整自身的结构和运营方式，以适应市场的需求。
另外，技术的进步也是组织变革的重要原因。
新的技术可以带来效率的提升和创新的机会，但同时也要求组织进行相应的变革，以适应新技术的应用。
此外，组织战略的调整也是组织变革的推动力。
当组织的战略目标发生变化时，需要对组织进行相应的调整和改变，以实现新的目标。
三、组织变革的方法在进行组织变革时，有许多不同的方法和策略可以选择。
其中一种常用的方法是强制性变革。
这种方法通常由组织的高层管理者决定，并通过强制性的措施来推动变革的实施。
另一种方法是参与式变革。
这种方法强调组织内部员工的参与和合作，通过团队的努力来实现变革的目标。
此外，还有一种方法是渐进式变革。
这种方法是通过逐步的改变来实现组织的变革目标，以减少变革的冲击和阻力。
四、变更管理的重要性变更管理在组织变革中起着重要的作用。
它可以帮助组织有效地管理变革过程，减少变革的风险和阻力。
首先，变更管理可以帮助组织识别变革的需求和目标。
通过对组织内外环境的分析和评估，可以确定变革的方向和重点。
其次，变更管理可以帮助组织制定变革计划和策略。
管理学中的组织变革研究
管理学中的组织变革研究在现代社会中，组织变革是组织生存和发展的必然要求。
组织变革能够激发组织的创新潜能、适应环境变化、提高组织绩效。
管理学中的组织变革研究对于帮助组织实现可持续发展具有重要意义。
本文将探讨管理学中的组织变革研究的发展历程和研究方法，并分析其对组织管理实践的指导作用。
一、组织变革研究的发展历程组织变革研究的起源可追溯到20世纪初的科学管理运动。
弗雷德里克·泰勒等管理先驱提出了科学管理的理念，并通过组织结构和流程的优化来实现组织效益的提升。
随着社会的发展和变革加速度的不断增长，管理学对组织变革的研究也不断深入。
20世纪50年代至70年代，组织行为学的兴起为组织变革研究注入了新的视角。
研究者开始探索与组织变革相关的人的因素，如领导风格、员工参与和组织文化等。
他们发现，组织的文化和氛围对变革的成功与否有着重要影响。
进入20世纪80年代，组织变革研究逐渐转向战略管理和组织学习的领域。
研究者开始关注组织变革和组织战略目标之间的关系，以及组织的学习能力对变革的影响。
他们认为，在快速变化的环境中，组织要想实现持续发展，必须具备学习能力，不断适应新的环境。
二、组织变革研究的方法在管理学中，有多种方法可用于研究组织变革。
其中，经典的方法包括案例研究、实证研究和模型构建等。
案例研究是一种以实际组织为研究对象的方法。
通过对某一组织的具体变革实践进行深入分析，研究者可以深入了解该组织变革的过程、原因和效果。
案例研究可以帮助研究者揭示组织变革的成功要素和失败原因，为其他组织的变革提供经验和借鉴。
实证研究是一种通过数据收集和分析来验证假设的方法。
研究者可以通过问卷调查、面谈等方式收集大量的数据，然后利用统计分析的方法验证假设。
实证研究可以帮助研究者了解组织变革的影响因素、变革策略和变革效果，并且提供科学的依据和理论支持。
模型构建是一种通过建立数学或逻辑模型来解释组织变革现象的方法。
研究者可以通过理论构建和模型验证来理解组织变革的机制和影响因素。
管理学中的组织变革管理
管理学中的组织变革管理一、前言组织变革管理是管理学中重要的一部分，通过对组织内部各种机制、结构、流程、文化等方面进行优化和改进，推动组织从内而外的转型和发展，以快速适应市场竞争和顺应行业的动态变化。
二、组织变革的背景随着社会和经济的快速发展，市场竞争和消费市场需求变得越来越激烈，这对企业经营和管理提出了更高的要求。
在这样的背景下，许多企业都开始进行组织变革，以适应市场的变化。
组织变革是指企业对现有的组织结构、流程和文化进行改变的过程，其目的旨在提高企业的内部协调和协作机制，优化管理体系和流程，加强企业的核心竞争力，进而实现可持续稳定发展。
三、组织变革的类型1. 结构性变革结构性变革是指对企业内部的管理结构、制度和流程进行调整和改进的变革方向。
这种变革形式主要涉及到企业内部组织、权力分配、流程设计等方面。
2. 文化性变革文化性变革是指在企业文化、企业价值观以及企业形象等方面进行修改或者调整的变革方向。
这种变革通常需要从企业员工的信仰、情感、态度入手，重塑企业的价值观和文化氛围。
3. 技术性变革技术性变革是指主要依靠科技创新对企业现有技术和生产流程进行优化和升级的变革方向。
这种变革需要通过先进的技术手段提高企业的生产效率，精简生产线路程，减少不必要的资源浪费。
四、组织变革的过程1. 前期准备阶段这个阶段主要项目如下：• 确定组织变革逻辑；• 化解相关人员的抵触心理；• 制定变革方案。
2. 变革实施阶段这个阶段主要项目如下：• 执行变革方案；• 审核变革效果和问题。
3. 变革总结阶段这个阶段主要项目如下：• 汇总变革项目标的；• 归纳感性成果和定量优化效果；• 形成评估报告和结论。
五、组织变革管理的要点1. 领导力的重要性领导力是组织变革的核心因素之一，能够协调内部资源和员工间的协作配合。
一个领导能力强的企业领袖，可以更好的推进组织变革和提高员工的士气。
2. 精细化管理和流程优化组织变革需要对企业的流程和管理体系进行精细化优化，并通过具体的数据分析和流程优化来提高工作效率和减少资源浪费，同时提高企业核心竞争力。
管理学中的组织变革与变革管理
管理学中的组织变革与变革管理组织变革与变革管理组织变革是指组织在适应外部环境变化、实现组织目标与核心竞争力的过程中，对内部结构、文化、流程等方面进行的系统性调整和重塑。
变革管理则是指在组织变革过程中，采取相应的方法和策略来引导和控制变革，以达到预期的目标。
在管理学中，研究组织变革与变革管理对于组织的持续发展具有重要意义。
一、组织变革的背景和原因组织变革的背景是外部环境的不断变化。
随着市场竞争的加剧、技术进步的推动以及消费者需求的变化，组织需要不断适应和调整。
同时，内部问题和挑战也是组织变革的原因之一，比如组织结构僵化、流程不畅、人员不适配等。
组织变革的目的是为了提高组织的竞争力和适应能力。
二、组织变革的流程和方法1. 确定变革的目标和范围：在开始变革前，组织需要明确变革的目标和所涉及的范围，以便于制定相应的策略和方案。
2. 分析和评估现状：通过对组织内部和外部环境的调研和分析，了解组织的现状和存在的问题，为变革提供依据。
3. 制定变革策略和方案：根据对现状的分析，制定相应的变革策略和方案，包括组织结构重新设计、流程优化、文化转型等。
4. 实施变革并监督执行：将变革方案落实到实际操作中，对变革过程进行监督和评估，及时调整和优化变革的步骤和方法。
5. 变革后的评估和调整：在变革实施结束后，评估变革的效果和影响，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
三、变革管理的重要性和挑战变革管理在组织变革过程中起着重要的作用。
首先，变革管理可以提高变革的成功率，减少变革的风险。
其次，变革管理可以帮助组织更好地调动和管理人员的积极性和合作性，实现变革的顺利进行。
然而，变革管理也面临着一些挑战，如组织成员对变革的抵触心理、变革过程中的不确定性和阻力等，这些都需要变革管理者具备一定的能力和经验。
四、成功的变革管理案例1. IBM的转型：IBM在20世纪80年代面临巨大的市场竞争压力，通过组织重构、全面创新和文化转型等方式进行了成功的变革管理，从而实现了转型和复苏。
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革 具体来讲，组织变革的意义体现在以下三个方面： (1) 从管理角度而言，必须将组织自身发展要求纳入计 划，体现在战略上。进一步说，组织的计划和战略要体现出 创新性的变化，唯有创新才能发展。如果没有变革，管理者 的工作会相对简单得多，计划将会变得十分简单，因为明天 和今天将会一模一样，这在现实中是不可能的。 (2) 从组织管理角度看问题，要使组织保持旺盛的势头， 就需要不断变革。通过变革，推动发展，在发展中求稳定。
第八章 组 织 变 革 3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革 3．对技术和任务的变革 ． 技术和任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、 修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新 方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应 能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进 的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对 组织中各部门或各层级的工作任务进行重新组合，如工作任 务的丰富化、工作范围的扩大化等。
第八章 组 织 变 革 五、组织变革的内容及方法 (一) 组织变革的内容 一 组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素 改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言， 由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。 综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、 任务和技术，具体内容如下：
管理学 第十章 组织变革与组织文化
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1、组织变革的现实意义
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没 有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫 能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还 是外在的客观环境的变化，当组织目前的 状况不能适应组织进一步发展的要求时， 都要求组织必须进行变革，认识组织自身 发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的 变化，扬长避短，不断自我完善。
组织变革的其他类型：
a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和 以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
【应用阅读】不拉马的士兵
• 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b. 创新组织文化(冰山文化） c. 创新策略方法和手段
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心 股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
降低阻力的策略
再冻 结
变革
1、解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态 度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们 一些新观念。要使组织成员认识到现实 总是有缺点的，是可以改进的，原有的 某些观念随着环境的变化是应该更新的 ，不能满足于现状。
2、变革
即指明改革的方向，实施变革，使组 织成员形成新的态度和行为的过程。在 这一阶段，认同和内化起着重要的作用 。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。 • 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
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5、组织冲突的管理
对待组织冲突的三种观点： ➢ 传统观点 ➢ 人际关系观点 ➢ 相互作用观点 组织冲突管理的目的： ➢ 尽量降低破坏性冲突的负面影响 ➢ 充分发挥建设性冲突的正面作用
5、组织冲突的管理
组织冲突管理的有效方式 ➢ 恰当选择冲突 ➢ 仔细研究人物 ➢ 深入了解根源 ➢ 妥善选择办法
重新冻结
九、组织冲突及其管理
组织冲突的概念 组织冲突的原因 组织冲突的类型 组织冲突的避免 组织冲突的管理
1、组织冲突的概念
组织冲突是指组织内部成员之间、 不同部门之间、个人与组织之间由于在 工作方式、利益、性格、文化价值观等 方面的差异所导致的彼此相抵触、争执 甚至攻击等行为。
2、组织冲突的原因
形成紧迫感 建立联合指导委员会 努力构思设想 传播改革设想 授权各级员工采取行动 创造短期的收益 利用已得到加强的信誉，改变互不相容
和不符合变革设想的制度结构和政策 使新方法在企业文化中制度化
克-金组织变革模型
输入
战 略
目标
组织安排 人员
社会因素
输出
方法
勒温的三步变革模型解冻变革来自选择性信息加工习惯
个体抵制
对未知的恐惧
经济因素
安全
团队抵制变革的原因
对已有资 源分配的 威胁
对已有的权 力关系的威 胁
对专业知识 的威胁
团队抵制
结构惯性 有限的变革点
群体惯性
几种对付变革阻力的方法
方法 内容
适用环境
有利之处
教育和 沟通
向员工个人、小 组甚至整个企业 说明变革的必要 性和合理性
企业内部缺乏对变革 人们一旦被说服，
五、组织变革的内容
人员变革 结构变革 技术变革 物理环境变革 组织文化变革
六、组织变革的过程与程序
1、过程
解冻阶段 变革阶段 再冻结阶段
2、程序
进行组织诊断 制定改革方案 实施变革计划 评价变革效果
七、变革的阻力及应对策略
个体阻力 团队阻力 减小阻力的策略
个体抵制变革的原因
第三篇 组织
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
革的全面了解
革
促进和 支持
为受变革影响的 员工提供再培训、 休假、感情支持 和理解
人们由于不适应而阻 挠变革
变革肯定会遇到适 应问题
商谈与 协商
与有可能反对变 革的人商谈，甚 至可以提出条件 赢得理解
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
有些坚决反对变革的 是一种相对容易的 人会在变革中淘汰 消除变革阻力的方
法
操纵 在变革设计和执 与合作 行中赋予关键人
物重要职位
如果其他手段不起作 可能是一种便捷的 用或代价太大的话 方法
强制
用解雇、调换工 作和不给晋升等 手段
当变革进展是关键并 迅速有效地消除任 且发起人有相当的权 何阻力 力
不利之处
案例：Z公司的组织变革
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
涉及人多的话会浪 费时间
变革设计不当则会 很费时间 可能浪费时间和精 力，最后仍然失败
别人提出条件，代 价可能更大
人们可能意识到被 操纵为未来带来的 问题 如果引起对变革领 导的不满，则会带 来很大的风险
八、组织变革的方法
约翰•科特的八阶段变革过程 克-金组织变革模型 勒温的三步变革模型
约翰•科特的八阶段变革过程
按照工作的对象
➢ 以组织为重点的变革 ➢ 以人为重点的变革 ➢ 以技术为重点的变革
按照组织所处的经营环境状况
主动性变革和被动性变革
按照组织变革的不同侧重
➢ 战略性变革 ➢ 结构性变革 ➢ 流程主导性变革 ➢ 以人为中心的变革
四、组织变革的目标
增强组织的环境适应性 增强管理者的环境适应性 增强员工的环境适应性
个体差异 结构差异 沟通差异
3、组织冲突的类型
按照冲突的性质，可将组织冲突分为 建设性冲突与破坏性冲突两大类。
组织中的典型冲突有： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突
4、组织冲突的避免
正式组织与非正式组织间冲突的避免 直线与参谋间冲突的避免 委员会成员间冲突的避免