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26
2、减少风险
❖制定应急计划，采取减少风险的措施， 防患于未然。
授权要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的 意识和责任。
授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说 将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚 然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权， 而是推卸责任。
27
2、减少风险
说明已与被授权者议定的程序，并总结要点
权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报
22
8、求同存异
取得一致
确定需要授权的任务
与选中的 人讨论
寻求原则上的一致 确定需要授权的任务 要求对方作出承诺
避免过早要求 对方作出承诺
提出解决方 法并消除顾虑
获得被授 权者的同意
23
9、交代任务
❖在与候选人取得原则上的一致后，对任 务说明加以改进，并安排会议详细的说 明任务。
1
授权的艺术
为了管理上 的成功而授权
2
二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军 这样回答：“聪明而懒惰的人。”！
管理者的主要工作是—找到正确的方法，找到正确的人去 实施，作为管理者应尽可能地授权，把你没有时间去做的 事，把别人能比你做得更好的事，把不能充分发挥你能力 的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被 “琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重 要的事情”。
9
2、克服障碍的心灵鸡汤
❖对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的 工作不利于进行有效地管理。
❖ 通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意 味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。
10
2、克服障碍的心灵鸡汤
❖不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙 劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的 有效方法。
❖ 避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要 把同一项任务交给两个或两个以上的人
❖ 预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并 安排授权面谈
17
4、考虑角色
❖ 界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些 基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。
界定任务
培训被 授权者
评估个体
24
如何监控工作进度？
1、施加控制
❖好的监控系统如紧攥手中但未收紧的缰绳， 如果有必要，总是可以进行更多控制。
25
1、施加控制
❖ 有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控 制还是相对地放手
❖ 避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从 严密控制转向放手
❖ 监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等 ❖ 检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察
❖ 明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标 ❖ 采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而
且任务的各个组成部分都有明确的时间表
21
任务说明的撰写
组成部分 目标
资源
描述
明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和 小目标 指明可利用或需要争取的人员、资金、设备
时限 方法
确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成 时间和最终期限
❖对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信 任员工，就不要用他。
❖如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条 理。
11
3、能有效授权的人
❖无不安全感 ❖对下属有信心 ❖用日程表定计划 ❖了解授权的价值 ❖确保员工受过培训
12
四、如何进行有效授权？
1、选择任务
❖你必须确定哪些任 务可以或应该授权。
有挑战性的 工作要多授权
13
1、选择任务
分析时间 分析任务
确பைடு நூலகம்任务 优先顺序
将任务分组
估计时间
作出选择
14
对任务进行分类：评估你的活动
15
2、保留任务
❖作为经理，不可将策略规划、偶发 的危机管理及薪酬、晋升等敏感问 题授权下去。
16
3、规划授权
❖授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排
❖ 建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样， 都是授权结构的基础材料
4
一、 什么是授权？
✓授权是指你把由你全权负责的一项 任务委托给别人 。
✓通过培训、信任和情感支持给某人 更大的权力和责任。
✓ 授权是要将责任权利一块授权出去。
5
二、为什么要授权？
1、授权的必要性
❖ 授权是一种管理的意识，是对公司最大的忠诚 ❖ 授权是为公司培养人才的最好途径之一 ❖ 授权可不断创新增强企业灵活性
19
6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能
力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
20
7、撰写说明
❖ 先明确任务目标，并准备一张全面的核对表， 以确保一项任务的各个方面都已包括在内
6
2、授权的好处
▪ 增加你的时间 ▪ 缓解你的压力 ▪ 激励员工
7
3、不授权的代价
➢经理在次要事情上耗费大量时间 ➢经理加班加点，员工则无事可做 ➢工作进程减慢，质量低下，期限延误
8
三、授权的障碍
1、授权障碍的体现
• 没有时间 • 自己做比较快 • 死活都教不会 • 缺乏信任 • 培训部和老板的事
成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌 握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个 好的管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，结果没有培训出 能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。
3
主要内容
❖什么是授权？ ❖为什么要授权？ ❖如何克服授权的障碍？ ❖如何进行有效授权？ ❖如何监控授权工作进展？ ❖如何实现持续的有效授权？
❖ 密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题， 列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风 险发生的机率
❖ 采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常 情况告诉经理。
❖ 进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算 限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。
寻找有主动 性的员工
18
5、认清责任
❖责任是授权的真正核心 ，必须明确责任，这样 大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。
❖制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则 是认识到每个被授权者须对某个任务负责。
❖避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部 分分配给一个被指定的员工。
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项 目小组中是当然的
2、减少风险
❖制定应急计划，采取减少风险的措施， 防患于未然。
授权要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的 意识和责任。
授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说 将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚 然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权， 而是推卸责任。
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2、减少风险
说明已与被授权者议定的程序，并总结要点
权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报
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8、求同存异
取得一致
确定需要授权的任务
与选中的 人讨论
寻求原则上的一致 确定需要授权的任务 要求对方作出承诺
避免过早要求 对方作出承诺
提出解决方 法并消除顾虑
获得被授 权者的同意
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9、交代任务
❖在与候选人取得原则上的一致后，对任 务说明加以改进，并安排会议详细的说 明任务。
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授权的艺术
为了管理上 的成功而授权
2
二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军 这样回答：“聪明而懒惰的人。”！
管理者的主要工作是—找到正确的方法，找到正确的人去 实施，作为管理者应尽可能地授权，把你没有时间去做的 事，把别人能比你做得更好的事，把不能充分发挥你能力 的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被 “琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重 要的事情”。
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2、克服障碍的心灵鸡汤
❖对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的 工作不利于进行有效地管理。
❖ 通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意 味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。
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2、克服障碍的心灵鸡汤
❖不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙 劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的 有效方法。
❖ 避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要 把同一项任务交给两个或两个以上的人
❖ 预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并 安排授权面谈
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4、考虑角色
❖ 界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些 基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。
界定任务
培训被 授权者
评估个体
24
如何监控工作进度？
1、施加控制
❖好的监控系统如紧攥手中但未收紧的缰绳， 如果有必要，总是可以进行更多控制。
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1、施加控制
❖ 有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控 制还是相对地放手
❖ 避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从 严密控制转向放手
❖ 监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等 ❖ 检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察
❖ 明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标 ❖ 采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而
且任务的各个组成部分都有明确的时间表
21
任务说明的撰写
组成部分 目标
资源
描述
明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和 小目标 指明可利用或需要争取的人员、资金、设备
时限 方法
确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成 时间和最终期限
❖对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信 任员工，就不要用他。
❖如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条 理。
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3、能有效授权的人
❖无不安全感 ❖对下属有信心 ❖用日程表定计划 ❖了解授权的价值 ❖确保员工受过培训
12
四、如何进行有效授权？
1、选择任务
❖你必须确定哪些任 务可以或应该授权。
有挑战性的 工作要多授权
13
1、选择任务
分析时间 分析任务
确பைடு நூலகம்任务 优先顺序
将任务分组
估计时间
作出选择
14
对任务进行分类：评估你的活动
15
2、保留任务
❖作为经理，不可将策略规划、偶发 的危机管理及薪酬、晋升等敏感问 题授权下去。
16
3、规划授权
❖授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排
❖ 建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样， 都是授权结构的基础材料
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一、 什么是授权？
✓授权是指你把由你全权负责的一项 任务委托给别人 。
✓通过培训、信任和情感支持给某人 更大的权力和责任。
✓ 授权是要将责任权利一块授权出去。
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二、为什么要授权？
1、授权的必要性
❖ 授权是一种管理的意识，是对公司最大的忠诚 ❖ 授权是为公司培养人才的最好途径之一 ❖ 授权可不断创新增强企业灵活性
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6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能
力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
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7、撰写说明
❖ 先明确任务目标，并准备一张全面的核对表， 以确保一项任务的各个方面都已包括在内
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2、授权的好处
▪ 增加你的时间 ▪ 缓解你的压力 ▪ 激励员工
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3、不授权的代价
➢经理在次要事情上耗费大量时间 ➢经理加班加点，员工则无事可做 ➢工作进程减慢，质量低下，期限延误
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三、授权的障碍
1、授权障碍的体现
• 没有时间 • 自己做比较快 • 死活都教不会 • 缺乏信任 • 培训部和老板的事
成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌 握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个 好的管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，结果没有培训出 能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。
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主要内容
❖什么是授权？ ❖为什么要授权？ ❖如何克服授权的障碍？ ❖如何进行有效授权？ ❖如何监控授权工作进展？ ❖如何实现持续的有效授权？
❖ 密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题， 列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风 险发生的机率
❖ 采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常 情况告诉经理。
❖ 进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算 限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。
寻找有主动 性的员工
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5、认清责任
❖责任是授权的真正核心 ，必须明确责任，这样 大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。
❖制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则 是认识到每个被授权者须对某个任务负责。
❖避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部 分分配给一个被指定的员工。
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项 目小组中是当然的