有效授权PPT课件
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有效授权培训课件
授权方法：
委派任务
一次好的委派任务，是好的授权的开始
过程指导
授权，不代表完全“放权”，不代表可以“不管不顾”
事后评估
无论结果，给与鼓励，进行反思
委派任务：
假设我们要联系某学院领导沟通宣讲会宣传的事儿...
主管：小明，你这周去联系一下XX学员辅导员，沟通一下 企业宣讲会宣传的事儿。 到时候重点介绍一下我们公司的师资力量，员工待遇等优势。 如果学生专业不对口的话，可以以“为学生提供更多的选择 机会”来切入。 这个事你全权负责，毕竟以后还要多沟通，到时候具体的问 题你自己拿主意。我们的底线是不触犯个人和公司利益及形 象，如果需要送礼，在500元以内都可以接受。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
过程指导：
在授权过程中，至少有三次不可或缺的沟通及监管
事前 审方向
事中 看执行
事后 要结果
在事情正式开始前，和被授权人进行充分沟通，需要 明白其方法及方向，并作出反馈。
在事情进行中，审查被授权人的工作完成情况，审查 其工作进度，以及是否偏离初期目标。判断其执行力
价值观（40分） 笔试成绩*10%
分值
总结：
I. 对员工放权前先了解员工胜任力； II. 不同的岗位所需要的胜任力不同； III. 专业优异的员工不代表能胜任同类型管理岗位。
授权： 自己时间不够用，也不敢放权，怎么办？
管理的本质：
对公司负责，把业绩做的更好
目
信息的分配与协调
行
为
职责的放权与集权
授权方法：
委派任务
一次好的委派任务，是好的授权的开始
过程指导
授权，不代表完全“放权”，不代表可以“不管不顾”
事后评估
管理者如何进行有效授权PPT课件
本讲内容提要
.
4
一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
.
5
授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
.
19
（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉！我不 知道怎么 办？要
是…
.
20
系统授权方式
1、明确授权确定
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
.
13
（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
.
授权案例分析
如何有效授权
第三章 无法成功授权的原因
• 2、没有充分沟通。 • 授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”。主
管必须清楚沟通任务的目标，并追踪进度、检查，才 能成功。
如何有效授权
第三章 无法成功授权的原因
• 3、主管害怕失败或被取代。
不是不授
权，实在
把权力和责任交出去并不容易，也具有风险。 是不放心
应的权利，结果还是助手有事都找他，他感到很伤脑筋。 • 同时他的助手也感到烦恼，萨拉办事无章法，不给助手相应的权利，
助手想不去找他就行，让助手做一项任务，不授予其相应的人力资 源调动权，助手只得自己做。 • 萨拉授权的结果是他和他的助手相互埋怨，没有达到授权的良好结 果。
2 萨拉与其下属两个助手应如何改进他们的关系?
什么是授权
第二章 为什么要授权
什么是授权
• 韩非子.八经
– 下君,尽已之能 – 中君,尽人之力 – 上君,尽人之智
• 诸葛亮凡事必亲躬, 后来过劳而死. • 为何事必亲躬?
– 因为怕部属取代 – 不放心部属, 不信任部属 – 要求标准过高
第二章 为什么要授权
• 不授权有哪些弊端呢？ 1、一统即死，效率不高。 2、中高层管理人员无积极性，被动执行。 3、上有政策，下游对策。 4、领导忙得团团转。 5、一人决策风险系数加大。 6、难以准确把握市场。
什么是授权
第二章
授权的必要性
• 1、授权是完成目标责任的基础。 • 2、授权是调动部属积极性的需要。 • 3、授权是提高部属能力的途径。 • 4、授权是增强应变能力的 条件。
什么是授权
第三章 无法成功授权的原因
• （1）缺乏授权计划。 主管没有花时间去做授权计划， 没有找出哪些工作应该要交给下属执行，哪些是自己应该 花更多时间好好做的事情。 事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划 与说明，可以为自己及下属节省更多执行的时间。
第三章 无法成功授权的原因
• 2、没有充分沟通。 • 授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”。主
管必须清楚沟通任务的目标，并追踪进度、检查，才 能成功。
如何有效授权
第三章 无法成功授权的原因
• 3、主管害怕失败或被取代。
不是不授
权，实在
把权力和责任交出去并不容易，也具有风险。 是不放心
应的权利，结果还是助手有事都找他，他感到很伤脑筋。 • 同时他的助手也感到烦恼，萨拉办事无章法，不给助手相应的权利，
助手想不去找他就行，让助手做一项任务，不授予其相应的人力资 源调动权，助手只得自己做。 • 萨拉授权的结果是他和他的助手相互埋怨，没有达到授权的良好结 果。
2 萨拉与其下属两个助手应如何改进他们的关系?
什么是授权
第二章 为什么要授权
什么是授权
• 韩非子.八经
– 下君,尽已之能 – 中君,尽人之力 – 上君,尽人之智
• 诸葛亮凡事必亲躬, 后来过劳而死. • 为何事必亲躬?
– 因为怕部属取代 – 不放心部属, 不信任部属 – 要求标准过高
第二章 为什么要授权
• 不授权有哪些弊端呢？ 1、一统即死，效率不高。 2、中高层管理人员无积极性，被动执行。 3、上有政策，下游对策。 4、领导忙得团团转。 5、一人决策风险系数加大。 6、难以准确把握市场。
什么是授权
第二章
授权的必要性
• 1、授权是完成目标责任的基础。 • 2、授权是调动部属积极性的需要。 • 3、授权是提高部属能力的途径。 • 4、授权是增强应变能力的 条件。
什么是授权
第三章 无法成功授权的原因
• （1）缺乏授权计划。 主管没有花时间去做授权计划， 没有找出哪些工作应该要交给下属执行，哪些是自己应该 花更多时间好好做的事情。 事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划 与说明，可以为自己及下属节省更多执行的时间。
有效授权的三要素
10
管理启示
欧莱雅的领导人培养过程紧密结合工作实践。尤为突出的是，欧莱雅注重发挥 责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战、承担责任、培养领 导能力，也就是要具有像“诗人”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成 长。与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的 另一种文化——“农民”般的勤劳、严谨、执着。“诗人”与“农民”相结 合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。
12
管理启示
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是 没有用的，而且也是不负责任的。 如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自 己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所 成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外， 确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。
投标人资质： ①有类似的应用成功案例。 ②因为涉及后续维护，投标人最好在北京。
要知道，一个任务的发布，应该是让接受者充分了解任务的信息。反正是需要 说清楚的，不如一次就说清楚，我们不能默认别人对任务是了解的。正如往往 越是那些走得比较亲近的人反而会让我们犯这种错误，因为我们以为他们知道 我们要什么，但事实上往往并非如此。管理启示
【知识链接：管理学大师中的大师——德鲁克眼中的责任观】 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须 有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来， 管理当局只有在进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的 “权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们 真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和 成绩负起责任来。
管理启示
欧莱雅的领导人培养过程紧密结合工作实践。尤为突出的是，欧莱雅注重发挥 责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战、承担责任、培养领 导能力，也就是要具有像“诗人”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成 长。与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的 另一种文化——“农民”般的勤劳、严谨、执着。“诗人”与“农民”相结 合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。
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管理启示
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是 没有用的，而且也是不负责任的。 如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自 己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所 成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外， 确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。
投标人资质： ①有类似的应用成功案例。 ②因为涉及后续维护，投标人最好在北京。
要知道，一个任务的发布，应该是让接受者充分了解任务的信息。反正是需要 说清楚的，不如一次就说清楚，我们不能默认别人对任务是了解的。正如往往 越是那些走得比较亲近的人反而会让我们犯这种错误，因为我们以为他们知道 我们要什么，但事实上往往并非如此。管理启示
【知识链接：管理学大师中的大师——德鲁克眼中的责任观】 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须 有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来， 管理当局只有在进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的 “权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们 真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和 成绩负起责任来。
有效授权ppt课件
另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下 级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工 作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做 出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。
讨论1:
要点整理
1、从管理的角度来看，那种方法更好?
在场处理即时决定51可以授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系521日常工作和活动2需要技术能力去解决的问题3某些特定领域中的决定4监管某一项目5收集事实资料6准备报告7以代表身份出席会议531计划2人事问题如保持士气3解决部门内部冲突4发展培养下属5在部门中维护纪律和规章制度6任务的最终职责7没有合适的下级能承担的工作54张先生是一家大型公司的业务经理他正处理以下工作试讨论他们的可授权性
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
43
（1）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（2）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责， 是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
授权4障碍 4、来自于组织内的障碍
A、组织结构 B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权 的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作。 组织制度是组织规范化管理的根本保证。
讨论1:
要点整理
1、从管理的角度来看，那种方法更好?
在场处理即时决定51可以授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系521日常工作和活动2需要技术能力去解决的问题3某些特定领域中的决定4监管某一项目5收集事实资料6准备报告7以代表身份出席会议531计划2人事问题如保持士气3解决部门内部冲突4发展培养下属5在部门中维护纪律和规章制度6任务的最终职责7没有合适的下级能承担的工作54张先生是一家大型公司的业务经理他正处理以下工作试讨论他们的可授权性
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
43
（1）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（2）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责， 是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
授权4障碍 4、来自于组织内的障碍
A、组织结构 B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权 的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作。 组织制度是组织规范化管理的根本保证。
如何有效的进行授权(ppt 43页)
共好内训强效教材
2、减少风险
❖ 密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到 的各种问题，列出所有可能发生的风险以及 应变措施，定期检查各项风险发生的机率
❖ 采用例外管理法：被授权者只把需要作出重 要决策的非常情况告诉经理。
❖ 进行控制：关 件来引导和监控被授权者。
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3、规划授权
❖ 建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建 筑物一样，都是授权结构的基础材料
❖ 避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务 时，不要把同一项任务交给两个或两个以上的 人
❖ 预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽 早计划并安排授权面谈
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4、考虑角色
❖界定任务所需的技能，寻找一个有 主动性的并具有这些基本技能的人 作为被授权者，并且对他进行培训 和激励。
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二、为什么要授权？
1、授权的必要性
❖ 提高服务水平增强市场竞争力 ❖ 不断创新和增强企业灵活性的 ❖ 增强组织机构决策效率和水平
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2、授权的好处
▪ 增加你的时间 ▪ 缓解你的压力 ▪ 激励员工
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3、不授权的代价
➢经理在次要事情上耗费大量时间，茫无 头绪
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4、考虑角色
界定任务
培训被 授权者
评估个体
寻找有主动
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5、认清责任
❖责任是授权的真正核心 ，必须明确责任， 这样大家才不会对责任的内容与范围感 到困惑。
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5、认清责任
❖ 制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重 要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务 负责。
➢高级经理要加班加点，员工则无事可做 ➢基本工作进程减慢，工作质量低下，工
授权管理PPT课件
切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候诉他，选他完成工作的原因：
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括 你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则，理解时间期限的合理性 寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
什么是授权？
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候诉他，选他完成工作的原因：
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括 你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则，理解时间期限的合理性 寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
什么是授权？
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
有效授权与激励-PPT精选文档
业务，财务
2
公司战略
总体管控模式和组织结构
集团管理模式，组织， 岗位责任
业务运作管控系统
投资，资产管理，财务，绩效，人力资源
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
4
欢迎发送短信参与互动，0.1元/条 移动用户625519535；联通用户725519535
不同管控模式的利弊分析
第一单元 企业管理控制模式
3
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集团类企业管理框架
企业业务管理框架
1
建立高效严密、分权合理的管控体系和 相应组织架构，有效贯彻战略，并充分 发挥集团各层面的积极性 完善并规范公司管控体系及关键业务的 管控流程
愿景 具体目标
1. 操作管控型：上是头脑，下是手脚 （IBM公司是典型）
操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的 鲜明特点。 在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战 略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层 设置得非常广泛和非常深入。 在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业 务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所 需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。
8
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不同管控模式的利弊分析
3. 财务管控型：有头脑，没有手脚 （和记黄浦、GE）
2
公司战略
总体管控模式和组织结构
集团管理模式，组织， 岗位责任
业务运作管控系统
投资，资产管理，财务，绩效，人力资源
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
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不同管控模式的利弊分析
第一单元 企业管理控制模式
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集团类企业管理框架
企业业务管理框架
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建立高效严密、分权合理的管控体系和 相应组织架构，有效贯彻战略，并充分 发挥集团各层面的积极性 完善并规范公司管控体系及关键业务的 管控流程
愿景 具体目标
1. 操作管控型：上是头脑，下是手脚 （IBM公司是典型）
操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的 鲜明特点。 在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战 略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层 设置得非常广泛和非常深入。 在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业 务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所 需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。
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不同管控模式的利弊分析
3. 财务管控型：有头脑，没有手脚 （和记黄浦、GE）
有效授权的重要性及实施方法
保持沟通与反馈
定期与下属沟通工作进展和遇到 的问题
鼓励下属提出建议和意见，促进 团队成员之间的交流
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
及时给予指导和支持，帮助下属 解决问题
定期评估工作成果，及时调整授 权范围和任务分配
监督与评估成果
监督过程：定 期检查工作进 展，确保任务
按时完成
评估成果：对 完成的任务进 行评估，确保 达到预期目标
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
授权实践：通过“让听见炮火的 人指挥”的策略，阿里巴巴将决 策权下放，让一线员工能够根据 市场变化和客户需求快速做出反 应。
启示：有效授权对于企业的成功 至关重要，它能够提高效率和应 对市场变化的能力，同时也能够 激发员工的积极性和创造力。
华为的“轮值CEO”制度
添加 标题
背景：华为的“轮值CEO”制度是华为在发展过程中， 为了实现更好的决策和执行，采取的一种特殊的授权方 式。
添加 标题
实践过程：在华为的“轮值CEO”制度中，不同的高 管会轮流担任公司的CEO，负责公司的日常管理和决 策。这种方式可以避免单一CEO决策的局限性，提高 决策的科学性和全面性。
添加 标题
效果：华为的“轮值CEO”制度在实践中取得了显著 的效果。它不仅提高了公司的决策效率和执行力，还增 强了公司的创新能力和市场竞争力。
保持灵活性：在授权过程中，要根据实际情况灵活调整授权范围和方式，确保工作顺利进 行。
及时调整策略
及时反馈：在授 权过程中，要时 刻关注任务的进 展情况，及时发 现问题并给予反 馈，确保任务能
够按时完成。
灵活调整：当遇 到突发情况或任 务需要调整时， 要及时调整授权 策略，确保任务 能够顺利进行。
如何有效授权ppt课件
精选ppt
41
选取授权任务
• 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务
• 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务
• 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才
能胜任
• 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
精选ppt
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a、风险的程度
–风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些
确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 4. 责任的归属：约定考评的标准和次数。 5. 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调 整。
精选ppt
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2、选定任务
• 授权前先勾划出工作的重点，如目标、进 度、准则及要求，以及下属在执行工作时 的决定范围。
• 如：某报告要在七天内完成，长度不超过 十页纸，要有大量统计数据。
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
精选ppt
35
（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。 （2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。 （3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
6
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
垂直型
精选ppt
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
7
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
《如何有效授权》课件
授权可以培养管理者的领导能力，使 他们能够更好地指导和评估团队成员 的工作表现。
通过授权，管理者可以减少工作压力 ，提高工作效率，更好地平衡工作与 生活。
增强组织灵活性
授权可以使组织更加灵活地应对 市场变化和客户需求，快速调整
战略和业务模式。
通过授权，组织可以更好地利用 内部资源，优化工作流程，提高
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
管理者担心授权可能导致失去对任务 的直接控制。
详细描述
在授权过程中，管理者常常担心一旦 权力下放，他们可能无法对任务进行 全程掌控。这种担忧可能导致管理者 不愿授权，从而限制了团队的成长和 效率提升。
害怕承担责任
总结词
管理者害怕承担因授权而产生的责任。
详细描述
在授权过程中，管理者可能会担心下属在执行任务时出现错误或问题。他们担心自己需 要承担这些错误或问题的责任，因此倾向于保持权力在自己手中，以确保一切按计划进
案例三
某部门经理授权给下属，使得部门 工作效率得到大幅提升，员工满意 度也相应提高。
失败的授权案例
01
02
03
案例一
某公司高管授权给下属后 ，对下属的工作不信任、 不放心，经常干预下属的 工作，导致授权失败。
案例二
某团队负责人授权给成员 后，对成员的工作进展不 闻不问，导致项目进度受 阻。
案例三
某部门主管授权给下属后 ，对下属的工作要求过于 苛刻，导致员工压力过大 ，工作质量下降。
授权并不意味着放弃管理，而 是合理分配和管理资源的有效
方式。
授权与管理相辅相成，通过合 理授权，可以提高管理者的管
理效果和组织绩效。
2023
时间管理与有效授权
成功人士往往能够精确到分钟地规划自己的时间，确保重要任务 得到优先处理。
合理的任务分配
他们善于将任务分配给合适的团队成员，确保工作高效进行。
信任与放权
成功的领导者懂得信任团队成员，敢于放权，激发员工的创造力和 积极性。
失败案例分析：时间管理与授权不当的教训
时间浪费
失败者常常在不重要的事情上浪费大量时间，导致关键任务被耽搁 。
时间管理与有效授权
汇报人：XX
• 时间管理概述 • 有效授权概述 • 时间管理策略与技巧 • 有效授权策略与技巧 • 时间管理与有效授权的结合应用 • 案例分析与实践建议
01
时间管理概述
时间管理的定义与重要性
定义
时间管理是指通过事先规划和运用一 定的技巧、方法与工具来对时间进行 科学合理的分配和使用，以达到个人 或组织目标的过程。
重要性
有效的时间管理能够帮助个人和组织 提高工作效率，减少时间浪费，降低 压力和焦虑，从而更好地实现个人和 组织目标。
时间管理的目标与原则
目标
时间管理的目标是实现时间的高效利 用，使个人或组织能够在有限的时间 内完成更多的且保证质量的任务。
原则
时间管理需要遵循一些基本原则，如 明确目标、制定计划、设定优先级、 保持专注、避免拖延、学会拒绝等。
培养团队能力
通过有效授权，激发团队成员的积极性和创造力， 提升团队整体能力，为更高效的时间管理创造条件 。
不断优化调整
根据时间管理和授权实践的效果，不断总结 经验教训，优化调整策略和方法，实现时间 管理与有效授权的良性循环。
06
案例分析与实践建议
成功案例分享：优秀的时间管理与授权实践
高效的时间规划
合理分配时间
合理的任务分配
他们善于将任务分配给合适的团队成员，确保工作高效进行。
信任与放权
成功的领导者懂得信任团队成员，敢于放权，激发员工的创造力和 积极性。
失败案例分析：时间管理与授权不当的教训
时间浪费
失败者常常在不重要的事情上浪费大量时间，导致关键任务被耽搁 。
时间管理与有效授权
汇报人：XX
• 时间管理概述 • 有效授权概述 • 时间管理策略与技巧 • 有效授权策略与技巧 • 时间管理与有效授权的结合应用 • 案例分析与实践建议
01
时间管理概述
时间管理的定义与重要性
定义
时间管理是指通过事先规划和运用一 定的技巧、方法与工具来对时间进行 科学合理的分配和使用，以达到个人 或组织目标的过程。
重要性
有效的时间管理能够帮助个人和组织 提高工作效率，减少时间浪费，降低 压力和焦虑，从而更好地实现个人和 组织目标。
时间管理的目标与原则
目标
时间管理的目标是实现时间的高效利 用，使个人或组织能够在有限的时间 内完成更多的且保证质量的任务。
原则
时间管理需要遵循一些基本原则，如 明确目标、制定计划、设定优先级、 保持专注、避免拖延、学会拒绝等。
培养团队能力
通过有效授权，激发团队成员的积极性和创造力， 提升团队整体能力，为更高效的时间管理创造条件 。
不断优化调整
根据时间管理和授权实践的效果，不断总结 经验教训，优化调整策略和方法，实现时间 管理与有效授权的良性循环。
06
案例分析与实践建议
成功案例分享：优秀的时间管理与授权实践
高效的时间规划
合理分配时间
有效授权十大要点
有效授权之十大要决
有效授权的定义
授权人： 只做自己该做的事，不做部属要做的事” 授权人： “只做自己该做的事，不做部属要做的事”
有效授权之十大要决
一、授权的概念 1）授权是上级向下级委派权力，下级在一 授权是上级向下级委派权力， 定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。 权和行动权。 上级有指挥和监督之权； 2）上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 完成任务的责任。
有效授权之十大要决
• 委托管理授权书（格式） C:\Documents and Settings\Administrator\桌 面\授权书范本
有效授权之十大要决
14
有效授权之十大要决
八、授权激励
1）授权提供动力，让参与下属管理自己的工作，而 授权提供动力，让参与下属管理自己的工作， 不是强迫完成， 有更大意义。 不是强迫完成，使工作具 有更大意义。
2）授权把人的需求层次由低向高推进。马斯洛五层 授权把人的需求层次由低向高推进。 生存、安全、社会、尊重和自我实现。 次：生存、安全、社会、尊重和自我实现。
有效授权之十大要决
三、授权的时机 管理者过忙；业务过多时； 1）管理者过忙；业务过多时；管理者不在 现场时或紧急情上授权。 想培养接班人，在商量基础上授权。
3）完成特定任务后，向下一目标挑战时。 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
有效授权之十大要决
有效授权之十大要决
3）那些不可以授权--那些不可以授权--公司策略和战略； 人事问题（中高层）； 解决部门内部冲突； 发展和培养下属； 任务的最终评定； 没有合适的下属能承担的工作等。
有效授权之十大要决
七、排除授权障碍
1）不信任下属。 不信任下属。 害怕失去对任务的控制。 2）害怕失去对任务的控制。 过高强调自己在组织中的重要性。 3）过高强调自己在组织中的重要性。 4）以为自己可以做得比别人好。 以为自己可以做得比别人好。 害怕削弱自己在组织中的地位。 5）害怕削弱自己在组织中的地位。 喜欢与部下争功。 6）喜欢与部下争功。 认为授权会降低灵活性。 7）认为授权会降低灵活性。
有效授权的定义
授权人： 只做自己该做的事，不做部属要做的事” 授权人： “只做自己该做的事，不做部属要做的事”
有效授权之十大要决
一、授权的概念 1）授权是上级向下级委派权力，下级在一 授权是上级向下级委派权力， 定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。 权和行动权。 上级有指挥和监督之权； 2）上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 完成任务的责任。
有效授权之十大要决
• 委托管理授权书（格式） C:\Documents and Settings\Administrator\桌 面\授权书范本
有效授权之十大要决
14
有效授权之十大要决
八、授权激励
1）授权提供动力，让参与下属管理自己的工作，而 授权提供动力，让参与下属管理自己的工作， 不是强迫完成， 有更大意义。 不是强迫完成，使工作具 有更大意义。
2）授权把人的需求层次由低向高推进。马斯洛五层 授权把人的需求层次由低向高推进。 生存、安全、社会、尊重和自我实现。 次：生存、安全、社会、尊重和自我实现。
有效授权之十大要决
三、授权的时机 管理者过忙；业务过多时； 1）管理者过忙；业务过多时；管理者不在 现场时或紧急情上授权。 想培养接班人，在商量基础上授权。
3）完成特定任务后，向下一目标挑战时。 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
有效授权之十大要决
有效授权之十大要决
3）那些不可以授权--那些不可以授权--公司策略和战略； 人事问题（中高层）； 解决部门内部冲突； 发展和培养下属； 任务的最终评定； 没有合适的下属能承担的工作等。
有效授权之十大要决
七、排除授权障碍
1）不信任下属。 不信任下属。 害怕失去对任务的控制。 2）害怕失去对任务的控制。 过高强调自己在组织中的重要性。 3）过高强调自己在组织中的重要性。 4）以为自己可以做得比别人好。 以为自己可以做得比别人好。 害怕削弱自己在组织中的地位。 5）害怕削弱自己在组织中的地位。 喜欢与部下争功。 6）喜欢与部下争功。 认为授权会降低灵活性。 7）认为授权会降低灵活性。
《如何授权》PPT课件
而在中国也有一位企业老总曾经这样说过：如果有一天他出了意外，他企 业的几千号人就吃不上饭。他讲这番话时很有些表现个人的意思，丝毫没 有意识到潜藏在深层次的危机，这也是中国大部分企业“短命”的根源。
同时，这也反映了在我国很多企业都是不会授权也不善于授权的。
Page 4
管理者不愿授权的原因
一、过分强调个人能力。 二、个人素质使然。 三、企业管理中的机制问题。（晋升） 四、想授权，不知哪些人该授权或哪些事该授权，担心因授权而失控。 五、担心下属把事情办糟，自己再从新收拾“残局”，索性不授权。 帮助下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是管理者个人的最大成
就
Page 5
企业授权的七大错误
如果没有有效的授权，组织就无法发挥应该发挥的作用。 1. 管理者角色错位，管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变，缺乏授
权的意识。 2. 授权关系不明，不清楚哪些人可以授权，授权人与受权人的责任如何划分，授
权的层级是怎么样。 3. 授权原则不清，授权时不知道哪些权利该分，哪些不该分。因此推行授权体系
Page 8
授权控制
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的 强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可 把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况，对工作
进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时， 主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、 公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚 强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
同时，这也反映了在我国很多企业都是不会授权也不善于授权的。
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管理者不愿授权的原因
一、过分强调个人能力。 二、个人素质使然。 三、企业管理中的机制问题。（晋升） 四、想授权，不知哪些人该授权或哪些事该授权，担心因授权而失控。 五、担心下属把事情办糟，自己再从新收拾“残局”，索性不授权。 帮助下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是管理者个人的最大成
就
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企业授权的七大错误
如果没有有效的授权，组织就无法发挥应该发挥的作用。 1. 管理者角色错位，管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变，缺乏授
权的意识。 2. 授权关系不明，不清楚哪些人可以授权，授权人与受权人的责任如何划分，授
权的层级是怎么样。 3. 授权原则不清，授权时不知道哪些权利该分，哪些不该分。因此推行授权体系
Page 8
授权控制
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的 强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可 把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况，对工作
进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时， 主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、 公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚 强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
《有效授权》课件
2
选择合适的授权方式，如书面授权、口
头授权等。
3
确定授权事项
明确授权的具体内容和范围。
明确授权条件
制定授权的具体条件和限制。
授权的范围如何定义？
明确界定
确定被授权事项的具体边界和涵 盖内容。
协商一致
授权双方进行充分协商，确保授 权范围清晰明确。
持续管理
及时跟踪、审核和更新授权范围。
授权的期限和撤销条件是什么？
3 被授权者有权利和义务
被授权者在遵守授权条件的同时享有相应的权益和责任。
为什么需要有效授权？
1 提高工作效率
通过明确授权，减少不必 要的沟通和确认，节约时 间和精力。
2 降低风险
有效授权可以明确责任和 义务，减少不确定性和纠 纷的可能性。
3 增强合作
授权可以促进团队内部的 合作与分享，实现协同工 作。
什么是无效授权？
1 违法无效
违反法律规定的授权行为 自始无效。
2 依法无效
3 约定无效
根据法律规定的无效情形， 授权自始无效。
约定的授权事项不合法或 不可执行的，授权自始无 效。
无效授权的后果有哪些？
1 追回权益
无效的授权可以要求返还遭受的损失和损害。
2 追究责任
可能需要承担违法无效行为的法律责任。
《有效授权》PPT课件
授权是确保工作高效进行的重要环节。本课程将介绍有效授权的定义、种类、 流程、范围等内容，以及授权与合同的不同，力求为您提供全面的授权管理 知识。
什么是有效授权？
1 明确而正式
授权必须以明确的方式表达，并且需要在法律上有效。
2 授权者有权控制
授权者保留对被授权事项的决策权和监督权。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
说明已与被授权者议定的程序，并总结要点
权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报
22
8、求同存异
取得一致
确定需要授权的任务
与选中的 人讨论
寻求原则上的一致 确定需要授权的任务 要求对方作出承诺
避免过早要求 对方作出承诺
提出解决方 法并消除顾虑
获得被授 权者的同意
23
9、交代任务
❖在与候选人取得原则上的一致后，对任 务说明加以改进，并安排会议详细的说 明任务。
9
2、克服障碍的心灵鸡汤
❖对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的 工作不利于进行有效地管理。
❖ 通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意 味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。
10
2、克服障碍的心灵鸡汤
❖不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙 劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的 有效方法。
6
2、授权的好处
▪ 增加你的时间 ▪ 缓解你的压力 ▪ 激励员工
7
3、不授权的代价
➢经理在次要事情上耗费大量时间 ➢经理加班加点，员工则无事可做 ➢工作进程减慢，质量低下，期限延误
8
三、授权的障碍
1、授权障碍的体现
• 没有时间 • 自己做比较快 • 死活都教不会 • 缺乏信任 • 培训部和老板的事
成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌 握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个 好的管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，结果没有培训出 能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。
3
主要内容
❖什么是授权？ ❖为什么要授权？ ❖如何克服授权的障碍？ ❖如何进行有效授权？ ❖如何监控授权工作进展？ ❖如何实现持续的有效授权？
有挑战性的 工作要多授权
13
1、选择任务
分析时间 分析任务
确定任务 优先顺序
将任务分组
估计时间
作出选择
14
对任务进行分类：评估你的活动
15
2、保留任务
❖作为经理，不可将策略规划、偶发 的危机管理及薪酬、晋升等敏感问 题授权下去。
16
3、规划授权
❖授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排
❖ 建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样， 都是授权结构的基础材料
❖对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信 任员工，就不要用他。
❖如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条 理。
11
3、能有效授权的人
❖无不安全感 ❖对下属有信心 ❖用日程表定计划 ❖了解授权的价值 ❖确保员工受过培训
12
四、如何进行有效授权？
1、选择任务
❖你必须确定哪些任 务可以或应该授权。
19
6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能
力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
20
7、撰写说明
❖ 先明确任务目标，并准备一张全面的核对表， 以确保一项任务的各个方面都已包括在内
24
如何监控工作进度？
1、施加控制
❖好的监控系统如紧攥手中但未收紧的缰绳， 如果有必要，总是可以进行更多控制。
25
1、施加控制
❖ 有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控 制还是相对地放手
❖ 避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从 严密控制转向放手
❖ 监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等 ❖ 检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察
❖ 明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标 ❖ 采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而
且任务的各个组成部分都有明确的时间表
21
任务说明的撰写
组成部分 目标
资源
描述
明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和 小目标 指明可利用或需要争取的人员、资金、设备
时限 方法
确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成 时间和最终期限
❖ 密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题， 列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风 险发生的机率
❖ 采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常 情况告诉经理。
❖ 进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算 限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。
1
授权的艺术
为了管理上 的成功而授权
2ห้องสมุดไป่ตู้
二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军 这样回答：“聪明而懒惰的人。”！
管理者的主要工作是—找到正确的方法，找到正确的人去 实施，作为管理者应尽可能地授权，把你没有时间去做的 事，把别人能比你做得更好的事，把不能充分发挥你能力 的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被 “琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重 要的事情”。
4
一、 什么是授权？
✓授权是指你把由你全权负责的一项 任务委托给别人 。
✓通过培训、信任和情感支持给某人 更大的权力和责任。
✓ 授权是要将责任权利一块授权出去。
5
二、为什么要授权？
1、授权的必要性
❖ 授权是一种管理的意识，是对公司最大的忠诚 ❖ 授权是为公司培养人才的最好途径之一 ❖ 授权可不断创新增强企业灵活性
❖ 避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要 把同一项任务交给两个或两个以上的人
❖ 预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并 安排授权面谈
17
4、考虑角色
❖ 界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些 基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。
界定任务
培训被 授权者
评估个体
26
2、减少风险
❖制定应急计划，采取减少风险的措施， 防患于未然。
授权要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的 意识和责任。
授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说 将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚 然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权， 而是推卸责任。
27
2、减少风险
寻找有主动 性的员工
18
5、认清责任
❖责任是授权的真正核心 ，必须明确责任，这样 大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。
❖制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则 是认识到每个被授权者须对某个任务负责。
❖避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部 分分配给一个被指定的员工。
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项 目小组中是当然的
权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报
22
8、求同存异
取得一致
确定需要授权的任务
与选中的 人讨论
寻求原则上的一致 确定需要授权的任务 要求对方作出承诺
避免过早要求 对方作出承诺
提出解决方 法并消除顾虑
获得被授 权者的同意
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9、交代任务
❖在与候选人取得原则上的一致后，对任 务说明加以改进，并安排会议详细的说 明任务。
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2、克服障碍的心灵鸡汤
❖对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的 工作不利于进行有效地管理。
❖ 通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意 味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。
10
2、克服障碍的心灵鸡汤
❖不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙 劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的 有效方法。
6
2、授权的好处
▪ 增加你的时间 ▪ 缓解你的压力 ▪ 激励员工
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3、不授权的代价
➢经理在次要事情上耗费大量时间 ➢经理加班加点，员工则无事可做 ➢工作进程减慢，质量低下，期限延误
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三、授权的障碍
1、授权障碍的体现
• 没有时间 • 自己做比较快 • 死活都教不会 • 缺乏信任 • 培训部和老板的事
成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌 握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个 好的管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，结果没有培训出 能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。
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主要内容
❖什么是授权？ ❖为什么要授权？ ❖如何克服授权的障碍？ ❖如何进行有效授权？ ❖如何监控授权工作进展？ ❖如何实现持续的有效授权？
有挑战性的 工作要多授权
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1、选择任务
分析时间 分析任务
确定任务 优先顺序
将任务分组
估计时间
作出选择
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对任务进行分类：评估你的活动
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2、保留任务
❖作为经理，不可将策略规划、偶发 的危机管理及薪酬、晋升等敏感问 题授权下去。
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3、规划授权
❖授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排
❖ 建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样， 都是授权结构的基础材料
❖对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信 任员工，就不要用他。
❖如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条 理。
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3、能有效授权的人
❖无不安全感 ❖对下属有信心 ❖用日程表定计划 ❖了解授权的价值 ❖确保员工受过培训
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四、如何进行有效授权？
1、选择任务
❖你必须确定哪些任 务可以或应该授权。
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6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能
力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
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7、撰写说明
❖ 先明确任务目标，并准备一张全面的核对表， 以确保一项任务的各个方面都已包括在内
24
如何监控工作进度？
1、施加控制
❖好的监控系统如紧攥手中但未收紧的缰绳， 如果有必要，总是可以进行更多控制。
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1、施加控制
❖ 有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控 制还是相对地放手
❖ 避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从 严密控制转向放手
❖ 监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等 ❖ 检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察
❖ 明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标 ❖ 采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而
且任务的各个组成部分都有明确的时间表
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任务说明的撰写
组成部分 目标
资源
描述
明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和 小目标 指明可利用或需要争取的人员、资金、设备
时限 方法
确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成 时间和最终期限
❖ 密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题， 列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风 险发生的机率
❖ 采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常 情况告诉经理。
❖ 进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算 限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。
1
授权的艺术
为了管理上 的成功而授权
2ห้องสมุดไป่ตู้
二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军 这样回答：“聪明而懒惰的人。”！
管理者的主要工作是—找到正确的方法，找到正确的人去 实施，作为管理者应尽可能地授权，把你没有时间去做的 事，把别人能比你做得更好的事，把不能充分发挥你能力 的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被 “琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重 要的事情”。
4
一、 什么是授权？
✓授权是指你把由你全权负责的一项 任务委托给别人 。
✓通过培训、信任和情感支持给某人 更大的权力和责任。
✓ 授权是要将责任权利一块授权出去。
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二、为什么要授权？
1、授权的必要性
❖ 授权是一种管理的意识，是对公司最大的忠诚 ❖ 授权是为公司培养人才的最好途径之一 ❖ 授权可不断创新增强企业灵活性
❖ 避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要 把同一项任务交给两个或两个以上的人
❖ 预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并 安排授权面谈
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4、考虑角色
❖ 界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些 基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。
界定任务
培训被 授权者
评估个体
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2、减少风险
❖制定应急计划，采取减少风险的措施， 防患于未然。
授权要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的 意识和责任。
授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说 将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚 然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权， 而是推卸责任。
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2、减少风险
寻找有主动 性的员工
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5、认清责任
❖责任是授权的真正核心 ，必须明确责任，这样 大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。
❖制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则 是认识到每个被授权者须对某个任务负责。
❖避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部 分分配给一个被指定的员工。
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项 目小组中是当然的