快速识别人才的面试技术课件
17-253. 华为识别人才,关键看5个素质!
华为识别人才，关键看5个素质！华为识别人才，关键看5个素质！如今的华为，良将如云。
比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
是什么样的素质，成就了他们？的营销顾问总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。
从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
1、第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
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广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
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甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
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选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
21个角度识别人才ppt课件
五、三维心理结构模型
认知方式 自我概念 情绪调控 行为风格
人格
能力
业务知识 专业技能 基本管理技能 基本管理素质
动力和兴趣
生活需求 兴趣偏好 领导动机 价值取向
岗位要求 岗位职责和权限 绩效指标 工作关系 胜任工作所需的知识和技能
企业不同的发展阶段 特定状态下的工作职责的含义 上级用人的原则和承受力 团队内部人员结构、年龄、学历、个性等
人才的储备 人才的动力、潜能、忠诚度
二、掌握方法 --- 我们测评什么特质
知识考试 履历审查 心理测试 面试 评价中心技术
企业现代人力资源管理客观评价的要求
二、什么情况下使用人才测评技术？
企业角度
•• 人才招聘和选拔
• 干部的选拔、培养 • 团队建设 • 岗位安置 • 人力资源普查 • 工资满意感和工作绩效分析 • 培训需求分析 • 员工潜能开发与职业生涯规划
个人角度
• 职业定位和认识发现自己 • 职业生涯的规划 • 职业问题的解决
四、心理测验的定义和基本假设
定义
是通过向受测者呈现一系列情境要求受测者对这些情景做出 反应，，然后对测验结果加以分析，找出人与人之间心理和 行为上的差异。
基本假设
个体心理素质的差异性 个体心理素质的相对稳定性 个体心理素质的可测性
四、人才测评的定义
定义
是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、统计学、 计算机技术等学科基础上的一种综合的方法体系。
主动性强 善于沟通 承受压力能力强 有开拓意识 团队合作意识好
招聘技巧培训PPT课件
面试
• 外表 • 谈吐举止 • 学历 • 理解力 • 应聘动机 • 基本技能运用
面试评估范围
人力资源部评 估范围
业务部门评估 范围
• 资历经验工作才能 • 发展潜力 • 对应聘职位的认识
面试
面试中注意事项
1、建立相互信任的关系 2、控制好面试过程 3、全面评价 4、面试官注意自己的形象
多听少讲严格遵守面试的内容和程序 注意观察掌握好面试的进度
此类话术不仅能起到营造氛围的作用，还能营造良好的雇主品牌印象
面试
行为描述面试法
用过去的工作经历预测未来的行为 识别关键性的工作要求 总结行为样本
面试
情境/Situation
某项应聘者从事过的事件所 处的情境或任务
What is STAR?
目标/Target
该应聘者在这个情境中所要 达到的目的
Process 1
PART 01
招聘是什么
招聘是指招收和聘请工人、职员参加工作。在相应的制度下，招聘职工采取自由竞 争的原则。企业家以高薪招聘人才，或以其他手段招聘普通员工，这些现象反映相 应的一个侧面
招聘是什么
招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸 引合适的候选人的过程
适应企业文化 适应岗位需要 适应团队风格
主动暗示面试还有5分钟结束
从心理学角度分析，应聘者常常 会在面试最后结束才说一些真正 重要的话，而不管之前已经谈了 多长时间。
发现简历中的疑点
看简历，以“人性本恶”的假设。 学历的真假（观察法、提问法、 核实法）；工作经历与成功业绩 的真假；是否豪华包装？以往薪 资收入的真假；
维护候选人自尊
面试前就给予尊重，面试过程中 持续鼓励发现对方的谎言不要当 面指出不要针对某一论题争论， 巧妙地引导重新回到主题
人才测评技巧详解
2.不同的人才匹配角度
学历、经验
岗位？ 匹配选 择
战略、文化
不同HR理念匹配角度
人事管理模式的测评 3.1版本
注重年龄、学历、职称、经历，停 留在履历任职资历的初步识别，基 于人事平衡，补足空缺岗位，满足 事有人做，凭面试主观识别人才。
注重任职资历，更注重知识、技能、 个性等，基于工作分析的“人职”匹 配角度测评人才，以心理测验、笔 试、结构化面试为主导。
• 任何组织中寻找的是“明星”任职者。
岗位胜任特征模型的冰山理论
表 象 显性的 通过短期培训，较容易 形成； 直接用来完成不同工作 任务。 隐性的 长期形成、不易改变； 不直接用来完成不同工作 任务，但在更深层次起决 定作用。
行为
知识、技能
价值观、态度 潜 在 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
基于胜任力的人才测评
——如何有效测评企业需要人才
2012年9月
1
目
录
一.招聘选拔三个要素 二.企业人才测评现状 三.招聘中常用测评技术 四.基于胜任力测评实战 五.胜任力测评体系建立 六.胜任力测评HRM应用 七.胜任力建模开发流程 九.胜任力模型案例 十.如何有效测评人才（互动环节）
人才测评主题沙龙
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时时关注是否测 查了拟定的要素。
• (二) 适度增加面试的结构化程度 ——有利于提高准确度
– 大量研究表明：采用更为结构化的面试招聘选拔方法的
公司将会取得更高的利润增长 ；
– 分类：结构化、非结构化、半结构化
S（技能） Skill
A（能力） Ability
O（其它个性） Other
人力资源招聘与人才引进培训ppt课程
06
案例分析
企业A的招聘与人才引进案例
总结词：高效招聘 总结词：人才引进策略 总结词：培训与发展
详细描述：企业A在招聘过程中，通过精准的职位描述 和有效的招聘渠道，快速吸引了大量优秀人才，确保了 企业的人才需求得到满足。
详细描述：企业A制定了一系列的人才引进策略，如提 供有竞争力的薪酬福利、建立良好的企业文化、提供职 业发展机会等，成功吸引了外部优秀人才。
详细描述
招聘对于组织的发展至关重要，它不 仅有助于组织及时补充人才，提高组 织整体素质和竞争力，还有助于组织 塑造良好的形象，扩大知名度。
招聘流程
总结词
招聘流程一般包括职位分析、发布招聘信息、收集并筛选简历、面试、体检、背景调查 和录用等环节。
详细描述
在招聘流程中，每个环节都有其特定的作用和要求。例如，职位分析是为了明确招聘岗 位的职责和要求，发布招聘信息是为了吸引更多的应聘者，筛选简历是为了找出最符合 岗位需求的候选人，面试是为了更全面地了解候选人的能力和素质，体检和背景调查是
人才筛选机制
详细描述
企业B建立了完善的人才筛选机制，通过简历筛选、面 试、背景调查等环节，确保招聘到的人才具备所需的技 能和素质。
总结词
留住人才措施
详细描述
企业B采取了一系列留住人才的措施，如提供良好的工 作环境、给予员工股权激励、举办员工活动等，以降低 员工流失率并提高员工满意度。
THANKS
感谢观看
聆听技巧
全神贯注地聆听应聘者 的回答，避免打断或过
早做出判断。
观察技巧
注意应聘者的非言语行 为，如表情、肢体动作 等，以获取更全面的信
息。
压力测试技巧
适当施加压力，观察应 聘者的应变能力和抗压
如何快速识别优秀人才
如何快速识别优秀人才猎头工作粗看上去看起来没什么技术含量，只是确实是翻翻简历，把符合客户要求的简历整理一下发过去，最终聘用与否依旧由客户决定，如此看来，所谓的猎头顾问只是确实是一些一般的文员而已。
只是事实并非如此。
且不说猎头顾问在寻访那些难得、稀缺的人才时要想尽各种方法，克服重重困难，才有可能完成任务；即使是找到一些比较符合客户要求的目标人选，要想从中甄别出那些能够真正适合客户企业，能专门快胜任工作、而不至于铩羽而归的人选，也绝非一件容易的事。
然而，这又是一个敬业、负责的猎头顾问所必须做到的事。
进一步说，由于猎头顾问每天要查阅大量简历、不断面试人选，快速识别优秀人才就成为我们的一项重要能力。
那个道理相信专门多人都明白，但如何才能做到？我问过许多年轻的猎头顾问，通常都说不出个1、2、3来。
这也难怪，这些年轻的猎头顾问对自身的职业生涯进展都还缺乏体会，对企业经营治理的内在规律更是缺乏认识，又如何能够深刻明白得什么样的人才是企业所需要的优秀人才呢？那个地点，笔者想略谈一下自己依照多年工作体会总结而发觉的优秀人才与一般人才的5点区别，相信也可作为我们快速识别优秀人才的一种工具：1.优秀人才通常持有一种职业化的、诚信、负责的人一辈子理念，他们会在工作和生活中一贯性地坚持这种理念，通常表现为在原则性的问题上、大是大非的问题上可不能徇私或屈从或盲从，如此的人才通常也对自己的能力和行为有较强的自信，因而在待人接物的过程中会表现为不亢不卑，谦容有度。
2.优秀人才通常十分重视信守承诺，对所承担的任务会想方设法、克服任何困难努力达成目标，即使有时客观条件所限最终无法达成目标，这些人可不能找理由来解脱自己，因此也可不能就此自暴自弃，而是勇敢地承担起反败为胜或通过其它方式补偿缺失的责任。
如此的人才通常会以一种积极的态度谈论他们如何设定和完成自己的业绩目标，谈论今后如何能够把工作做得更好，这正是我们所常说的目标导向型特点。
面试技巧培训课程大纲
面试技巧培训课程大纲面试技巧培训课程大纲课程背景：在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争!很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准(胜任素质)!和评价方法!没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失! 那么，如何提高员工招聘的质量?如何科学评价人才的能力和素质?…… 很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格!您想了解华为是如何从人才选聘开始打造这样一支10万人的团队吗?您想知道华为公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗?又是怎么履行员工招聘的职责?……本品牌课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经5年多时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才!课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效!大大提高了课程学习和培训的效果!授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。
课程大纲：第一章卓越管理者的选人之道(要点：从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。
)1.招聘必须支撑企业战略a)如何将企业战略融入招聘过程b)人才规划的核心要素c)招聘策略的主要内容及要点2.企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路a)企业的人力资源规划上的问题及分析b)企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析c)招聘渠道管理与运作上的问题及分析3.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作4.行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析a)行动学习的研讨规则导入b)现场研讨与问题梳理第二章认识胜任素质和招聘系统——系统提升招聘质量的基石(要点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用;从招聘中各种人才评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。
招聘amp面试技巧ppt课件
招聘&面试释义
招聘：为满足扩编&补缺&储备的需要，通过多种招
聘渠道，发布信息、筛选简历、组织面试，寻找与职位相 匹配的合适人才的过程。
面试：为寻找与职位相匹配的合适人才，面试官与应
聘者之间就双方信息面对面交流，进行双向选择的过程。
做好“招聘&面试”，把握两点：“人岗匹配”和 “双向选择”。
19
闻—倾听，＜三原则＞
面试四部曲
倾听原则二：专心 要做到专心，首先要注视对方，这既是礼貌的基本要求，也
是满足人尊重需要的要求。 其次是边听边思考。比如，分析一下应聘者所说的话，将应
聘者现在所讲的话与他在前面所讲的话相互关联印证，或者看一 眼应聘者的简历来验证某些信息，观察应聘者的身体语言等等。
2020/4/2
紧张或焦燥不安
身体前倾
感兴趣、注意
懒散地坐在椅子上
厌倦、放松
驼背坐着
缺乏安全感、消极
坐的笔直
自信、果断
2020/4/2
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望—观察，＜三要素＞
面试四部曲
由于现下应聘者面试技巧的广泛传播，今天的 应聘者多数都经过了一定的“包装”，需要加以 识别。
所以，尽管观察能判断出应聘者的一些性格特 征，但并不能完全依据观察下结论，还要结合其 他手段综合判断。
多对一面试 一对多面试 多对多面试
由一组来自相关部门的面试官组成 小组进行面试，从各个方面进行询 问。最终考察结果由各个面试官讨 论决定。
由一名面试官同时面试多个人，这 多发生在应聘人数较多的情况下。 他一般只问一个问题，但要求所有 的应聘者给出自己的答案。
由一组面试官同时面试多个人，这 多发生在应聘人数较多的情况下。 往往只有一个问题，但要求所有的 应聘者给出自己的答案。
精英选聘五步法课件
随着市场竞争加剧，企业对人才的需求越来越高。传统的招 聘方式往往存在盲目性、主观性和低效性等问题，难以满足 企业的实际需求。因此，精英选聘五步法应运而生，成为企 业招聘高端人才的利器。
为什么需要精英选聘五步法
01
02
03
提高招聘效率
通过明确的招聘流程和步 骤，减少无效劳动，提高 招聘效率。
确保招聘质量
精英选聘五步法课件
• 精英选聘五步法概述 • 第一步：需求分析与职位定位 • 第二步：高效渠道吸引人才 • 第三步：精准筛选简历 • 第四步：深度面试评估 • 第五步：录用与留任管理 • 总结与展望
01
精英选聘五步法概述
精英选聘五步法的定义与背景
定义
精英选聘五步法是一种系统化、科学化的人才招聘方法，通 过五个关键步骤，确保企业能够高效、准确地选拔出优秀人才。
提升企业吸引力
提供薪酬体系，包括工资、奖金、福利等，
吸引优秀人才。
良好的职业发展机会
02
展示企业内部的晋升制度、培训计划等，让求职者看到在企业
内部的成长空间。
塑造企业文化品牌
03
通过宣传册、官网等途径展示企业文化、愿景和价值观，增强
企业软实力，提升吸引力。
猎头公司
与专业的猎头公司合作，获取高 质量的候选人推荐。
渠道策略与投放技巧
职位描述清晰
在发布招聘广告时，确保职位描述详细、准确， 以便求职者更好地了解职位需求。
突出企业优势
在招聘广告中强调企业的核心竞争力、文化氛围 等优势，提高吸引力。
定期更新招聘信息
定期刷新招聘广告，确保职位信息在招聘渠道的 显眼位置，提高曝光率。
05
第四步：深度面试评估
如何有效地识别人才
如何有效地识别人才人才是企业发展的重要资源，招聘优秀人才对于企业的长期发展至关重要。
然而，如何识别人才，评估他们的能力和潜力，是每个企业都需要面对和解决的问题。
以下是关于如何有效地识别人才的一些建议和思考：1. 确定企业需要的人才类型不同的企业发展阶段和业务特点需要不同类型的人才支持。
比如，初创企业需要具备创新意识和快速学习能力的人才，成熟企业需要具备管理经验和行业背景的人才，而高科技企业需要具备专业技能和研发能力的人才。
因此，企业首先应该明确自己需要哪些类型的人才来支撑自身的发展。
2. 选择合适的招聘渠道选择合适的招聘渠道对于吸引理想中的人才至关重要。
根据企业需要的人才类型和不同渠道的特点，选择最适合的渠道来发布招聘信息。
比如，可以通过人力资源公司、招聘网站、社交媒体等多种渠道来招聘，但应根据不同人才类型的特点来决定使用哪一种渠道来发布信息。
3. 初步筛选简历人员简历是招聘的重要文件，也是评估人才能力和潜力的重要依据。
企业应该通过简历初步了解候选人的学历、工作经历、专业技能、工作业绩等方面的信息，并与岗位要求进行比对，初步筛选符合企业要求的候选人。
4. 借助面试评估人才面试是最常见的评估人才的方式，但面试功夫也是要下一些功夫的。
一般来说，面试要从人员的智力、性格、态度、沟通能力等多方面对他进行全面评估。
此外，为了更好地判断人员是否符合企业的需求，可以采用多种面试方式，比如技能测试、案例分析、角色扮演等面试方式，以此对人员知识和技能、逻辑思维等方面进行深入了解。
5. 考核实践能力由于工作环境的差异以及个人能力的限制，简历和面试无法全面反映候选人的实际能力。
因此，对于一些岗位，企业应该通过实习、试用等方式来考核候选人的实际工作能力和适应能力。
6. 注意人才的流动性人才流动是企业不可避免的问题，也是人才评估的一项重要考虑因素。
企业要提供具有吸引力的发展平台和福利待遇，让员工在企业内部感受到快乐和成长，从而减少员工的流动性。
面试官目标选才培训课件
设计面试问题：根据职位需求设计面试问题，确保问题 具有针对性和实用性
观察面试者的表现：注意面试者的语言表达、肢体语言、 情绪反应等，以判断其是否符合职位需求
评估面试者的能力：通过面试问题评估面试者的技能、 经验和素质，确保其符合职位需求
面试后的反馈：面试结束后，及时向面试者提供反馈， 包括面试表现、改进建议等
案例分析问题：如“请分析一个成功的 营销案例”，旨在了解应聘者的分析能 力和解决问题的能力。
面试问题的分析和评估
面试问题的分析：深入挖 掘，全面了解候选人的能 力和素质
面试问题的设计：明确目 标，针对性强，易于理解
面试问题的评估：客观公 正，准确评估候选人的表
现和潜力
面试问题的改进：根据评 估结果，不断优化和调整
压力来源：面试过程中的各种不确定性和挑战 应对策略：保持冷静，积极面对，合理分配时间 管理能力：有效管理自己的情绪和压力，保持良好的心态 自我调节：通过自我激励、放松等方式进行自我调节，保持良好的 心理状态
单击添加标题
目标选才的策略 与技巧
面试问题的设计 与分析
面试官的角色与 职责
面试流程的设计 与实施
面试官的沟通技 巧与能力
面试官的角色定位
筛选人才：通 过面试筛选出 符合公司需求
的人才
评估能力：评 估应聘者的技 能、经验和能 力是否符合职
位要求
沟通协调：与 应聘者进行有 效沟通，了解 其需求和期望
倾听技巧：保持专注，理 解候选人的意图和需求
反馈技巧：及时、准确地 给予候选人反馈，鼓励他
们表达自己
引导技巧：引导候选人说 出自己的经历和想法，挖
掘他们的潜力和优势
华为领军人才识别的真正密码——五项基本素质
3
五项素质的 内在逻辑
Part 3 内在逻辑
16
主动性
代表着一个人的态度和追求。越 主动，越有追求。
成功导向
概念思维
是一个人的目标追求，目标 追求越远大，动力就越足。
是一个人的本体。一个人的本 体是良好的、强大的，才可能 驱动成功。
通过“争理”直接说服别人，比如向别人讲述理由、证据、事实等
表达困难
来直接说服对方接受自己的观点
不能影响他人且容易被他人影响
Part 2 2.4 成功导向
11
追求卓越的愿望。在工作中不断为 自己树立标准，自驱力强。
成功导向 的四个等级
零级
三级
敢于冒险 为获得更大的成功敢于冒险，天生偏好高风险
二级
自设目标 不需要上级设定目标，而是自己给自己设立富有挑战性的目
二级
干得成
不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成
一级
压不跨
能够保持良好的体能和稳定的情绪，任劳任怨，但是不能对
结果负责，也不一定能把事情做好
扛不住
胆小怕事，经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃
Part 2 2.2 坚韧性
14
坚韧性，其实就是人生的厚度
困难是啥？ 在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。 在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜 悦。但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。 这就是人与人在坚韧性上的区别。
2
华为的五项 素质
Part 2 2.1 主动性
6
主动性的 四个等级
零级
人才素质测评课件
• 人才素质测评概述 • 人才素质测评的核心要素 • 人才素质测评的实施流程 • 人才素质测评的应用场景 • 人才素质测评的挑战与未来发展 • 人才素质测评案例分享
01
人才素质测评概述
定义与目的
定义
人才素质测评是对个体的知识、 技能、能力、个性特征等方面的 评估和测量，以了解其是否符合 特定职位或组织的要求。
培训发展
确定培训需求
通过测评工具了解员工的素质短 板和潜在能力，确定培训需求和
重点。
制定培训计划
根据员工的测评结果和培训需求， 制定个性化的培训计划。
培训效果评估
通过测评工具对员工培训后的素 质提升进行评估，为后续培训提
供改进依据。
绩效评估
确定绩效标准
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效标 准，为绩效评估提供依据。
04
人才素质测评的应用场景
招聘选拔
确定岗位胜任力模型
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的胜任力模型，为招聘选 拔提供依据。
筛选简历和面试
通过测评工具对候选人的素质进行评估，筛选出符合岗位要求的候 选人进入面试环节。
评估候选人综合素质
通过测评工具对候选人的知识、技能、能力、性格等方面进行全面 评估，为选拔提供参考。
成就动机
测评对象追求成功和成就 的内在动力。
社会价值观
测评对象对社会问题的看 法和价值取向。
03
人才素质测评的实施流程
确定测评目标与对象
总结词
明确测评目的和对象是实施人才素质 测评的首要任务。
详细描述
在确定测评目标时，需要明确测评的 目的，例如选拔人才、培训需求分析 等。同时，要明确测评的对象，包括 被测评者的职位、层级和特点等。
《痕迹识人面试读心》课件
痕迹识人面试的原理
基于行为心理学原理
行为是个人性格和价值观的外在表现 ，通过分析行为可以深入了解一个人 的内在特质。
基于组织行为学原理
组织行为学关注个体、群体和组织在 组织目标实现过程中的作用，通过对 应聘者行为的分析，可以评估其是否 符合组织文化和职位要求。
完善面试方法和技术
随着心理学和行为科学的发展，未来可以进一步优化面试方法和 技巧，提高识人的准确性和可靠性。
拓展应用领域
将痕迹识人面试的理念和技术应用于更多领域，如培训、绩效评估 等，帮助企业和个人更好地了解和发展自己。
建立行业标准和规范
通过制定行业标准和规范，推动痕迹识人面试的健康发展，提升整 个行业的专业水平。
如何解读应聘者的口头表达
总结词
口头表达是面试中最重要的沟通方式 ，能反映应聘者的思维、能力和性格 。
总结词
结合应聘者的口头表达和肢体语言， 综合分析其真实性格和潜在能力。
详细描述
注意应聘者的语言表达、语速、语调 和内容，可以分析他们的思维逻辑、 沟通能力、性格特点和价值观。
详细描述
口头表达和肢体语言相互补充，共同 揭示应聘者的真实性格和潜在能力。 通过综合分析，可以更准确地评估应 聘者是否符合岗位需求。
THANKS
感谢观看
失败案例反思
案例一
面试官在面试过程中过于注重应聘者的外表和口才，而忽略了其实际的工作经 验和能力。最终招聘到的员工在工作中的表现并不理想，给公司带来了很大的 损失。
案例二
面试官在面试过程中没有对应聘者的背景进行充分的调查，导致招聘到了有不 良记录的员工。该员工入职后不久就出现了工作不认真、态度不端正等问题， 给公司带来了很大的困扰。
AI技术在人力资源招聘中的使用教程
AI技术在人力资源招聘中的使用教程一、引言随着人工智能（AI）技术的迅速发展，它在各个行业中的应用也越来越广泛。
其中，在人力资源招聘领域，AI技术也逐渐开始发挥重要作用。
本文旨在介绍AI 技术在人力资源招聘中的使用教程，并说明其对招聘效率和质量的提升。
二、简化简历筛选过程AI技术可以通过自然语言处理和机器学习算法等方法来自动筛选和分析大量的简历。
以往的简历筛选过程需要招聘人员耗费大量时间和精力，而且容易遗漏一些潜在合适的候选人。
通过使用AI技术，人力资源部门可以基于预设条件快速过滤出符合要求的简历，大大减少了时间成本，并提高了筛选效率。
三、候选人匹配与推荐利用AI算法，公司可以根据特定需求和目标，在数百份或上千份简历中查找最佳匹配的候选人。
这些算法能够分析岗位要求和候选人资料中的信息，并进行智能匹配，将最合适的候选人名单推荐给招聘人员。
这不仅节省了招聘人员的时间和精力，还提高了候选人的质量和匹配度。
四、面试过程中的辅助AI技术可以在面试过程中提供实时辅助和分析。
通过语音识别技术，AI系统可以对面试中双方的交流进行记录和分析，并根据语音特征来评估候选人的表达能力和情绪状态。
同时，基于机器学习算法的图像识别技术也能够帮助HR从微表情和肢体语言等方面更全面地了解候选人，提供更准确的评价。
五、预测离职率与绩效AI技术还可以通过大数据分析来预测员工的离职率和绩效情况。
通过挖掘员工档案、行为数据以及其他相关信息，AI系统能够建立模型并进行预测，以便公司能够提前采取相应措施来留住关键人才或改进管理方法。
六、保护个人隐私与数据安全在使用AI技术时，保障候选人和员工的个人隐私和数据安全非常重要。
公司需要合法收集、存储和使用各类信息，并采取必要的措施来保护数据安全和隐私。
同时，公司也需要遵守相关法规和政策，在使用AI技术时进行合规性审查。
七、面临的挑战与应对策略尽管AI技术在人力资源招聘中提供了诸多便利，但也面临着一些挑战。
沃盟经纪—蔡明锐《金融人才鉴别技术-银行金牌面试官课程》
课程名称：《金融人才鉴别技术-银行金牌面试官课程》
主讲：蔡明锐老师6-9课时课程背景：
“公司如果能总是雇用高效率的人员，公司的工资总支出将节省50％。
因为高绩效的员工有高的产出。
”银行人才争夺战越来越激烈！新生代员工逐渐成为职场的生力军，单纯依靠传统的招聘方法已经很难招到银行需要的人才！是“没有人”还是“没有合适的人”，我们如何才能独具“慧眼”？如何结合银行的需求，快速精准锁定和猎取目标人选？系统掌握招聘与面试技巧，为银行选拔优秀人才已成为人力资源从业者和各级管理者人才管理的基本功！
课程收益：
–能够运用各类面试技巧进行面试过程中的“望闻问切”，准确识别人才与银行、职位的匹配性，学会应对各种类型的求职人员，甄别适合银行的人才。
–学员可以掌握一些面试过程中的诊断技术
–上完课后，呈现出银行今年社招的整体流程、人员分工、面试题、情景模拟题及其他事项安排。
授课方式：讲授分析、分组研讨、案例导入、情景模拟、角色扮演
课程对象：专业面试官与业务面试官
课程大纲/要点：
第一讲：面试官的职业素养——清晰我们存在的价值与定位
第二讲：银行常见的招聘项目流程介绍
第三讲：面试前的充分准备——正确筛选简历
第四讲：面试技巧和方法
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快速识别人才的面试技术
1、和人打交道
人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等。
和人打交道的程度差异： 速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度）
1、打牌能力强； 2、拿了一手好牌； 3、对手太弱； 4、搭档水平高； 5、有高人指点。 一个人的成果是实力、资源条件、机遇的综合结果。
人才标准主要是是实力和资源条件标准。
快速识别人才的面试技术
一、人才的资源条件标准
资源条件
气质长相 人脉资源 外在光环 信息资源 相关支持
一个人能的信息资源是下一步工作的“资料库” ， 非常重要。
改进/组织型
特点：协调组织。当有了目标的时候，协调人、财、 物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要 工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源 的有效利用、时间的管理等方面这类工作有一定的 灵活度，但是由很强的规范性。一般在目标清晰， 领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类 型很有价值。
快速识别人才的面试技术
快速识别人才的面试技术
目录
引言 直觉面试和面试技术 第一部分 确定面试标准 第二部分 面试提问和追问技术 第三部分 如何进行综合评判
快速识别人才的面试技术
引言 直觉面试和面试技术的差别
直觉面试和面试技术：
直觉是可信的，尤其在长期经验积累的基础上； 直觉有局限性，容易受到阅历的影响； 面试技术的特点是有明确的依据、有具体的操作方
快速识别人才的面试技术
创造/构想型
特点：出谋划策。确定方向、目标和标准。通常是 在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的 框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问 题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指 导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重 要的价值。
快速识别人才的面试技术
快速识别人才的面试技术
技术/操作型
特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实 现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。 比如，明确了销售方法后的具体的销售；问题清晰 的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作 在具体明确的环境中是经常出现的。
快速识别人才的面试 度
5、有责任心、团队合作 精神强；
6、能承受压力，能吃苦； 7、适应频繁出差；
……
快速识别人才的面试技术
基本说明：
企业需要的是实现绩效的人才，不要被一个人突出 的特质打动，不要根据自己的喜好来做判断，面试 并不是判断一个人的优点和缺点，而是判断和工作 绩效紧密相关的优点和缺点；
面试官要择优劣汰，劣汰为先。既要掌握全面的标 准，又要掌握关键的标准；
快速识别人才的面试技术
可转换能力
3、和信息打交道
信息的类型：技术信息、市场信息、人的信息、理 论信息等
和信息打交道的程度差异： 获取信息：速度、宽度、深度 加工信息：速度、准确、全面、高度、创新、严谨、 深度、务实、宏观、具体、超前
快速识别人才的面试技术
第二节、人才标准
如果有人告诉你，昨天晚上打牌赢了，有多少种可 能？ 打赢常有五种可能：
法、可复制； 应该用面试技术辅助人的直觉。
快速识别人才的面试技术
第一部分 确定面试标准
这种面试标准是一个抽象标准，内涵不清晰。
这些标准顺序是什么？
哪些是淘汰人的关键标准？
常见的面试标准：
1、大学本科以上学历； 2、三年以上相关工作经 验；
3、很强的专业能力； 4、很强的人际交往能力、 执行能力、灵活应变能力、 学习能力；
比如：某销售 开拓客户20个/月； 做好100个老客户维护工作； 做好每次拜访记录； 和同事合作，共享公司资源。
快速识别人才的面试技术
工作类型标准
做事情都有哪些类型？ 和人、和事、和信息打交道
和事打交道有哪些类型？ 创造构想型 改进组织型 技术操作型
评估一个人的时候，必须清楚工作类型的全面和 关键，避免因为太小或太大的时间表现而作出错误 判断。
专业能力容易培养，可转换能力不容易。 可转换能力是长期养成的，相对固化。 企业用人，并不是让应聘者来做一模一样的事情，
经常需要他们解决新问题，这个时候，人和人之间 的差别主要在可转换能力方面。 问过去做过的事情，可以了解一个人已经具备的专 业能力，如果让对方解决新问题，可以评估出一个 人的可转换能力。 面，最主要评估的是可转换能力。
面试说明： 1、大多数企业用人是人岗匹配是第一位； 2、管理岗位通常人和组织匹配是第一位，80后应聘
者需要关注人和组织的匹配； 3、招聘大学生更多地把人和组织发展匹配放在第一
位。
快速识别人才的面试技术
二、工作类型标准：做什么能实现三 个匹配？
这个标准需要合并“同类项”，从复杂的工作中确 定类型，这样就有了面试的框架。
全才需要评估全面，专才只需要评估重点。
面试标准，一要确定企业的用人标准，二要确定人 才的素质标准。
快速识别人才的面试技术
第一节、用人标准
一、三个匹配标准 二、工作类型标准 三、程度差异标准
快速识别人才的面试技术
一、三个匹配标准
实现绩效包含实现三个匹配： 人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
快速识别人才的面试技术
2、和事打交道
事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型
和事情打交道的程度差异：
做事方向清晰程度——确定方向和标准
创造构想型
做事符合要求程度——目标管理和确认标准
改
做事资源使用效率——资源分配
进
技 术
做事准时有序程度——计划
组 织
操 作
做事的严谨无差错程度——监控、应变
型
型
快速识别人才的面试技术
快速识别人才的面试技术
二、人才的实力标准
实力
专业能力 可转换能力
专业能力
定义：是和具体工作紧密相连的能力。
例如：计算机编程能力、财务分析能力、采购 能力、网络设备维护能力等。
可转换能力
快速识别人才的面试技术
定义：是在一种工作中用得上、在另外工 作中同样用得上的能力。
例如：思维能力、沟通能力、问题解决能 力、管理能力、团队合作能力、压力承受 能力等。