中国石化的品牌整合之路

以强势媒体促成品牌减法
近期奥运热战，其中几个夺冠项目，特别引人注目：110米男子高栏、女网双打，中国人在体坛上已经开始玩转外国人的游戏，让国人为之振奋。

而在另外的经济赛场上，国内的企业又能否打破国外企业的垄断呢？
按照WTO要求，从2005年开始到2007年，中国的五年保护期即将结束，金融、石化、零售等众多行业逐步放开，中国市场已转变成一个国际化市场。

许多长期受到民族经济体制庇护的『中国』品牌不得不在家门口面对国际巨头的直接竞争。

中国的企业应当如何应对这场考试，该如何做强企业的国际竞争力，使东方蛰伏的巨龙在国际化的竞争中腾飞？
成功的关键在于打造具有国际竞争力的自有品牌。

品牌战略的实施，首要在品牌整合集中。

中国的许多企业在产品、技术上并不落后于国外竞争对手，但在市场竞争中却常常处于劣势，重要的一点就在于中国本土企业的品牌竞争能力不足。

后WTO时代的竞争中，中国企业迫切需要打造一个属于本土的、强势的国际品牌，采取“以强对强”的策略，取得竞争优势。

『品牌力』决定竞争力，对中国企业而言，其成功的关键又在于整合力，企业必需发挥出最大化的效率与优势。

现代营销理论认为：要在长远竞争中取得最后胜利，必须整合各方面的资源，建立强势品牌，构筑起深度竞争优势：一方面，从顾客角度看，品牌是顾客购买信心的重要来源；另一方面，从企业角度看，品牌最能体现企业文化的精髓，因此当品牌拥有发言权，企业就能改变市场，深入到行业领域内，强势引导整个产业体系，占有市场领导地位。

相对而言，中国的企业实力仍比较弱小，在长期的发展中，同一企业内衍生出众多的品牌，将本就不丰裕的资源浪费在相互的竞争和内耗之中。

只有将更多的资源有效整合，才能有足够强大的力量，进行品牌的建设。

在面对拥有资本与品牌的强势国际企业竞争中，进行品牌的整合与集中，建立一个强而有力的品牌体系，对于一个具有长远抱负的本土型企业而言是刻不容缓的重要工程。

中国本土型企业显然预见到了这一点，组建产业集团，发挥规模优势，进行品牌整合成为一段时期以来国内企业发展的主流。

然而，由于中国市场的特殊性，许多企业的品牌整合并没有取得预想的效果。

但在2004年，中国最大的企业中国石化所进行的润滑油品牌整合却取得了出人意料的成功，中国石化在短短半年的时间内，将其旗下海牌、南海等品牌统一到长城之上，并在整合中保持了市场的稳定增长。

作为一家国有企业，中国石化的品牌整合成功为中国企业的发展提供了诸多可借鉴的经验。

『对内凝聚向心力，对外创新形象力』——中国石化润滑油公司的品牌整合发展之路
中国石化润滑油的业务整合开始于2003年底，当时，国内润滑油市场形势并不十分乐观。

一方面是随着中国融入全球化经济，国外品牌润滑油的步步进逼，经过多年的苦心经营，建立了高端市场上强势的品牌基础。

并借助与汽车及设备制造企业的长期合作，构筑了市场进入的高壁垒。

另一方面国内润滑油工业的技术标准严重落后于市场发展需求，众多国内企业集中在中低端市场上，相互进行撕杀。

纵览国内润滑油市场所存在的数十个大大小小润滑油品牌，无论是在规模上还是在技术上，都大多与国际对手有着不小的差距。

在如此关头，本土润滑油无论是在产业上、还是在企业上都着实需要励精图治进行一场品牌整合革命，寻求突围之路。

作为中国润滑油行业的排头兵，中国石化长城润滑油率先吹响了品牌国际竞争力建设的号角，并在2004年漂亮的完成了品牌建设十分重要的一步——品牌整合。

仅仅半年的时间，中国石化成功的将其旗下的众多润滑油品牌集中统一到长城这一品牌上。

作为一家具有国企背景的企业，长城润滑油在如此短的时间内顺利的完成品牌整合，必有其独到之处。

以强势品牌为依托
与中国石油等企业的品牌整合不同，中国石化的润滑油业务整合并没有采取重新塑造一个新的品牌，再将所有品牌集中到这一品牌之上的办法，而是将润滑油业务集中统一到一个已有的品牌——长城。

作为中国本土润滑油的第一品牌，长城多年来始终位居国内高档润滑油市场首位，是国产润滑油中唯一能与国外品牌正面抗衡，最具有国际竞争能力的品牌，也是中国石化实力最强的润滑油品牌。

将品牌统一到长城，能够充分借助长城多年来所建立起的遍及全国的营销网络和完善的客户服务体系，以及在消费者心目中的良好口碑，从而将市场变动的风险降低到最小。

强化基础，稳步推进
中国石化的品牌整合采取的是先易后难，逐步推进的方法。

先将火炬、古塔、一坪等规模比较小的品牌进行整合，最后再将海牌、南海两个品牌与长城进行统一。

这样做一方面有助于中国石化积累经验，另一方面逐步实施的策略也能够将品牌整合的冲击降低到最低限度。

在最后进行市场上的品牌转换之前，中国石化还从五个方面对品牌整合进行了充分的准备。

首先是统一思想和认识，现代管理理论指出，在进行企业变革之前，必须进行必要的思想统一，对变革达成共识。

通过实施变革程序和开展公司内部的大量宣传，中国石化润滑油公司使全体干部职工明确了品牌整合的必要性，从而自觉的支持和配合工作的开展，使各项工作得以顺利进行。

在此基础上，中国石化润滑油公司建立了品牌整合领导小组，统一协调各方面的工作，理顺了品牌统一过程中的组织体系和业务流程。

其次是按照长城品牌的要求，进行质量标准和生产工艺的统一。

在品牌转换之前，润滑油公司完成了九大生产基地生产工艺的改造和质量标准的统一，并在营销、物流、技术支持和售后服务等方面和长城实现了系统对接。

第三是维持销售系统的稳定。

一般而言，在品牌整合的过程中，市场销售体系处于对前景的不确定性最容易发生变动，从而造成市场通路的不畅，给变革带来不利的影响。

中国石化在此次品牌整合中，对销售体系采取了先保持后调整的办法。

在品牌整合中保持销售体系基本不变、产品价格基本不变、经营环境不变，转牌后产品的包装设计风格和桶型均保持不变，保持销售渠道和销售政策的稳定。

同时，以五大营销中心为基础，加强市场调控，维护良好的销售秩序，为各级经销商建立起规范良好的市场环境。

第四是建立强有力的服务支持体系。

通过专业化的统一服务，使长城润滑油能够直接建立起与消费者之间的互动式沟通，拉近了和消费者之间的距离，并能够及时的反馈和解决品牌整合中出现的问题。

第五是加强与销售系统之间的沟通。

早在品牌转换之前，润滑油公司就开始进行销售系统内的信息传递工作。

从2月份开始，润滑油公司在全国各地举行了一百六十多场区域分销商会议，将公司的各项市场政策直接传递到最终端的经销点，各分公司的组织人员深入到市场一线，通过发放宣传材料、上门介绍等方式向分销商进行品牌转换的沟通协调工作。

借助强势传媒的几何级数效应，迅速完成品牌整合！
一般而言，品牌整合面临的最大问题是如何迅速打通信息传递的各个环节，使品牌整合的信息以及新品牌的信息迅速传递到消费者，并通过积极的手段消除消费者及分销系统各环节的顾虑。

中国石化润滑油公司将全部产品统一为长城之后，如何迅速的传递相关信息，成为中国石化润滑油业务整合中最重要的关键点。

中国石化润滑油公司显然对此做了充分的准备。

为了迅速提升长城品牌的影响力，中国石化基于对中国的特有传媒环境的掌握，采取以央视广告投放促进品牌建设的策略。

中央电视台无疑是中国最具影响的媒体，CCTV-1覆盖的收视人口达到10亿人，大覆盖、高权威决定了品牌传播的最佳到达率和最佳效率。

「覆盖决定影响度，高度决定影响力」，，从三月份开始，长城润滑油在中央电视
台进行了大密度、集中性的广告投放，从实际效果看，长城利用央视的影响力迅速提升了品牌的知名度和认可度，在很短的时间内迅速打通了信息流的各个关节，并极大的增强了公司内外对长城的进一步发展的信心。

在具体的投放策略上，长城润滑油也采取了独特的创新方式。

首先，长城润滑油坚持在新闻联播后的5秒标版段进行投放，尽管该时间段价位高，但关注度也高，有很好的到达率和广告效果。

其次，长城润滑油采取了将3个五秒标版打通，以一个15秒的广告形式出现的方法，这使得长城的广告在众多的五秒广告中显得非常突出，很好的吸引了观众的注意力，达到了比较好的播出效果。

通过稳步推进、快速传播的策略，中国石化迅速实现了对旗下的润滑油业务的整合。

根据世纪蓝图市场研究公司调查显示，经过上半年的广告传播，长城润滑油在目标收视者中的知名度和认可度大幅度攀升。

调查表明，在45%喜欢长城电视广告的人中，72.7%的收视者表示会购买长城润滑油，76.2%的人会向其他人推荐，长城的品牌竞争力也得到了较大幅度的提升。

从销售结果来看，这次品牌整合期间，中国石化的润滑油销售量不仅没有下降，反而比去年同期增长了将近30%，成功的占据国内润滑油市场1/3以上的份额，成为国内销量最大的品牌。

中国石化润滑油品牌的成功，为长城润滑油的持续发展奠定了品牌基础，使中石化润滑油公司能够集中全部资源，全力打造一个强势的，具有国际竞争力的品牌。

更为重要的是，中国石化的成功表明，在中国的市场环境下，只要能够采取适当的策略，借助强有力的资源，进行信息的迅速传递，完全能够在一个比较短的时间内完成众多品牌向单一品牌的整合，并实现品牌竞争力的提升。