项目管理10大知识领域总体流程图(上传BD)
工程项目管理各部门流程图图解
紧急会议将整理好的会议记
根据要求通知参加会议的相关人员录发放到相关部门
开会的内容、时间、地点
将会议所需资源准备就绪
会议记录的实施
根据会议记录的内容
各部门及时完成任务
各相关部门及人员
监督其完成情况
办公用品采购流程图
每月计划审批、审核采购入库
质量管理体系文件
收文记录
变更记录
变更回收清单
变更销毁清单
有效行政性质量文件
编制时间
审批手续
变更记录
有效期限
发文记录
外来文件（规程、规范等）
现有文件目录清单
有效标识
是否满足工程需要
是否被新版本代替
已作废文件是否标识
会议管理流程图
会议安排会议进行会议结束会议记录处理
根据制度规定召开定期会议各到会人员在签到薄上签字作好会后工作、如关灯、收幻灯等根据原始记录进行整
文明施工目标（区级、市级、省级）
各级对文明施工目标内容的要求
交底人、被交底人发行签字手续
实施
纠正预防措施
检查落实
生活区域
（见图解）
项目材料管理流程图
需用计划
《材料采购计划》
编制人、审批人签字
按管理程序要求A、B类材料由公司主管部门采购、C类材料由项目采购
材料验收标准及材料质量、环保、职业健康安全方面的要求
建筑砂浆每一楼层或250m³砌体所用同配合比砂浆
每拌制100盘且不超过100 m³的同配合比混凝土，取样不得少于一次：每工作班拌制的同配合比混凝土不足100盘时，取样不得少于一次：每一现浇楼层、每一验收项目中同配合比的混凝土取样不得少于一次
项目管理相关流程图详解
预计收入
收款计划
预计成本
付款计划
结算金额 暂估收入
暂估成本
合计
预计利润 资金平衡计划 暂估利润
收支金额 实际收款
实际付款 资金盈余
决算金额 最终收入
最终成本 实际利润
合同管理主要内容
合同内容
履约事务
标的管理
基本信息 重要条款管理
参与方管理 保函管理 履约分工管理
履约联系 法律事务 奖励赔付
合同清单 清单变更
调整目标成本
编制/调整 计划成本
分解执行
统计
期期间 目标成本计划
统计 产值完成情况
统计 目标成本计 划完成情况
编制期间 计划成本计划
核算 实际成本
成本分析与预测
节点
完工
是
否
是否 有变更
否
是否 需要调整
否
项目 完工
是
交(竣)工决算
单项核算 结束
统计 期间人工耗费
否 Y
编制
开始
里程碑计划
编制 总体进度计划
编制 期间作业计划
编制 施工任务书
统计分析
调整 进度
N 竣工
里程碑计划
施工进度计划
期间作业计划
施工任务书
更新 里程碑计划
更新 总体进度计划
统计 期间作业计划
完成情况
签发执行
工程 填报
进度总结
结束
进度计划编制流程
编制
审批
编制关键资源动员计划
资源管理
成本管理
工程分解结构 (PBS)
期间目标成本计划 完成情况
合同谈判
合同谈判 合同审查 合同签订
合同管理
项目管理十大知识领域与49个过程
2 收集需求
输出
1.需求文件 2.需求跟踪矩阵
3 定义范围
输入 工具与技术
输出
3 定义范围
输入
1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产
3 定义范围
工具与技术
1.专家判断 2.数据分析 3.决策 4.人际关系与团队技能 5.产品分析
3 定义范围
输出
1.项目范围说明书 2.项目文件更新
工具与技术
专家判断 数据分析 会议
7 结束项目或阶段
输出
项目文件更新 最终产品、服务或成果移交 最终报告 组织过程资产更新
②
项 目 范 围 管 理
1 规划范围管理
输入 工具与技术
输出
1 规划范围管 理
输入
1.项目章程 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1 规划范围管理
工具与技术
3 排列活动顺序
输入 工具与技术
输出
3 排列活动顺 序
输入
1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
3 排列活动顺 序
工具与技术
1.紧前关系绘图法 2.确定和整合依赖关系 3.提前量和滞后量 4.项目管理信息系统
3 排列活动顺序
输出
1.项目进度网络图 2.项目文件更新
4 估算活动持续时间
输入 工具与技术
输出
4 估算活动持续时间
输入
1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
4 估算活动持续时间
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.自下而上估算 6.数据分析 7.决策 8.会议
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
你好，这里是胖墩小盒
项目要怎么做
才能100%达成目标
工作中
最常遇到的就是大大小小的工作项目
项目管理工具少不了
6组项目管理思维导图
让项目有条不紊按预期达到目标
升职加薪
从此小菜一碟
GET 完整版
↓↓↓
项目管理全流程
做项目管理，流程一般概括为10大知识领域、49个过程和5大阶段。
只要掌握了这三个框架，那么项目管理就可以做到按照计划有条不紊地进行。
01
启动阶段：制定项目章程
项目章程是一个项目的重要开始，它的核心正在于项目目标和项目范围的设立。
6W3H原则可以帮助我们迅速梳理思路。
02
计划阶段：制定项目管理计划
在规划阶段，创建WBS是重要环节。
梳理目标通常有两个方法：方法一：WBS任务分解法
方法二：OKR目标管理法
03
执行阶段：指导与管理项目工作
项目的实际运行中，项目经理花在沟通上的时间甚至占据全部工作的75%-90%。
只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息、第一时间发现项目问题，进而控制好项目的各个方面。
必须学会掌握沟通过程中的技巧。
04
实施与管控想项目进度
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
最常用的就是用甘特图监控项目进度。
05
收尾阶段：工作复盘
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
希望这6张管理思维导图能让您的年末工作变得更加顺利~。
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图XXX项目管理工作流程图招投标市场信息收集公司领导及造价员负责收集业主招标公告和招标文件。
在收集到信息后，进行投标可行性分析和投标策划。
此外，进行现场踏勘以及风险分析和盈亏分析，以规避风险并便于现场施工和成本控制。
投标文件编制、开标和评标在技术措施和报价中埋下伏笔，规避风险，便于现场施工和成本控制。
中标后，签订主合同并更新公司资质和人员资质，建立废标点台账。
合同谈判和项目施工内容交底针对可能的合同风险，明确对应合同条款，规避合同风险。
进一步分析合同风险和施工重点难点，编制技术措施和资源配置策划。
进行合同盈亏分析，自营和分包策划。
在施工前进行前期策划，明确人员、材料和设备等资源配置总计划和资金总计划。
项目预算管理和自营合同、分包合同签订根据资源配置计划和资金计划进行项目预算管理。
签订自营合同和分包合同，明确施工内容、工期节点、单价、结算流程等。
针对合同风险，制定相应合同条款，规避风险。
项目组建和进场人员、设备、材料等资料收集严格按照前期策划执行项目驻地及人员配置，项目组织机构、人员配置、管理体系、施工组织设计、总进度计划等上报监理。
收集进场人员、设备、材料等资料，进行进场报验监理。
施工过程控制和工程竣工进行施工布置，设计每个施工部位图、材料设计指标、施工技术措施、质量安全等要求详细技术交底，下达施工进度计划，形成签字交底记录及签字进度计划记录。
填写施工日志、施工晴雨表，编制日常人工使用计划、材料采购计划、设备使用计划、资金计划等。
进行施工组织设计优化，控制进度、质量、安全、环保等施工过程，均衡生产，进行月成本分析，编写日报、周报、月报、质检、安全环保检查等记录并归档。
进行用工、机械设备等考勤及使用签证，收集工程计量资料，每月对上、对下计量签证结算，登记材料出入库，进行月材料核销，记录人员、设备、材料等基础价格并建立台账，收集变更索赔资料。
完成工程施工后，进行工程收尾、缺陷处理和遗留问题等处理，进行竣工验收、资料移交，进行绿化工程抚育，追收尾工结算、索赔费用、质量保证金、抚育费等工程款。
思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
项目管理十大领域47个过程详解
2.活动清单
3.活动属性
4.项目进度网络图
5.活动资源需求
6.资源日历
项目进度管 理
制定进度计划
7.活动持续时间估算 8.项目范围说明书
9.风险登记册
10.项目人员分派
11.资源分解结构
12.事业环境因素
13.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
5.组织范围确认会议。
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变 更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持 对范围基准的维护。
为在整个项目过程中管理、执行和控制项目进 度提供指南和方向
将工作报告分解为活动，作为对项目工作进行 估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
1.确定依赖关系 2.前导图法 3.箭线图法 4.提前量与滞后量
项目整体管 指导和管理项 2.批准的变更请求
理
目执行
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.项目管理计划
2.进度预测
项目整体管 理
监控项目工作
3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息
6.事业环境因素
7.组织过程资产
1.项目管理计划
项目整体管 理
实施整体变更 控制
2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素
1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目
的等
2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人 项目管理计划制定步骤：
、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管 1.明确目标
理团队）和项目实施小组人员
2.成立初步的项目团队
3.项目的总体技术解决方案
3.工作准备与信息收集
项目管理(10大范围)
3.如果担心被说“无能”自己hold不了事情，那 么你得独立跟客户方周旋。实施和不实施会有什 么影响，不同程度的实施会有哪些连带影响，对 内部团队的能力怎么协调发挥，对外有哪些谈判 的砝码……这些需要你自己做到心里有数。
输出
范围管理计划、需求管理计 划
工具
专家判断、会议
收集需求
定义：收集干系人 要干什么
过程
输入
范围管理计划、需求 管理计划、干系人管 理计划、项目章程、 干系人登记册
工具
2011
2012
输出
需求文件、需求跟踪 矩阵
2013
过程
1.认真完成售前交接工作，形成文字或交 接材料集合
2.沟通确定需求
1.做好会前的准备工作 2.做好会议讨论工作 3.做好会后的各项工作
过程
控制进度
规划进度管理
定义
过程
制定进度计划
子主题
制定计划 控制风险 控制进度
项目时间管理
常见问题
控制资源
控制沟通
客户不能及时沟通，造成项 目延期
项目时间管理
常见问题
远程管理项目进 度
A
项目启动后客户 要求压缩工期
B
合力得项目计划，明确交付物和验收标 准
事
有清晰的工作流程规范，分工明确
制定
3.对于客户需求变更
1.客户关系 2.商务层面
定义范围
定义
输入
范围管理计划、项目章程、 需求文件、组织过程资产
输出
项目范围说明书、项目文件 更新
pmbok的知识体系 项目管理结构
pmbok的知识体系项目管理结构
PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系）是一套由国际项目管理协会（PMI）制定的标准，旨在为项目管理提供指导和规范。
PMBOK的知识体系包括10个知识领域，分别是：
1. 项目整体管理：包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面。
2. 项目范围管理：确定项目的范围、编制WBS（工作分解结构）、变更控制等。
3. 项目时间管理：制定项目进度计划、控制项目进度、识别和应对项目进度风险等。
4. 项目成本管理：制定项目预算、控制项目成本、识别和应对项目成本风险等。
5. 项目质量管理：制定项目质量计划、质量保证、质量控制等。
6. 项目资源管理：规划项目团队、管理项目团队、识别和应对项目资源风险等。
7. 项目沟通管理：制定项目沟通计划、管理项目沟通、监督项目沟通等。
8. 项目风险管理：识别项目风险、规划应对策略、实施风险应对、监督风险等。
9. 项目采购管理：规划采购、实施采购、控制采购、收尾采购等。
10. 项目相关方管理：识别相关方、规划相关方管理、实施相关方管理、监督相关方管理等。
在PMBOK中，这10个知识领域被组织成了5个过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
这些过程组构成了项目管理的结构，为项目管理提供了一个完整的框架。
项目管理人员可以通过学习PMBOK的知识体系和过程组，了解项目管理的标准和最佳实践，提高项目管理的能力和水平，从而更好地完成项目目标。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种以图形化形式展示项目管理流程的工具。
它能够清晰地展示项目的各个阶段、活动和关键路径，匡助项目团队成员更好地理解项目的整体架构和流程，并且可以匡助项目经理更好地进行项目规划、执行和监控。
项目管理流程图通常包括以下几个主要部份：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
下面将详细介绍每一个部份的内容和流程。
1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和范围：明确项目的目标、范围和可交付成果，以及项目的约束条件和假设。
- 进行项目可行性研究：评估项目的技术、经济和市场可行性，确定项目是否具有可行性和可持续性。
- 编制项目章程：制定项目章程，明确项目的目标、范围、约束条件和项目经理的职责。
2. 项目规划阶段：- 制定项目计划：确定项目的时间、成本、质量和资源等方面的计划，制定项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
- 确定项目团队：确定项目所需的人员和资源，并制定相应的人员配备计划。
- 进行风险评估：识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险管理计划。
- 制定沟通计划：确定项目团队成员之间的沟通方式和频率，确保项目信息的及时传递和交流。
3. 项目执行阶段：- 实施项目计划：按照项目计划进行项目活动的实施，确保项目按时、按质量要求完成。
- 监督项目发展：监控项目的发展情况，及时发现并解决项目中的问题和风险。
- 管理项目团队：协调项目团队成员的工作，确保项目的顺利进行。
- 与相关方沟通：与项目相关方进行沟通，及时反馈项目发展情况和解决方案。
4. 项目监控阶段：- 进行项目评估：对项目的发展、成本和质量进行评估，及时发现并解决项目中的问题。
- 更新项目计划：根据项目的实际情况，及时进行项目计划的调整和更新。
- 进行风险管理：定期进行风险评估和风险应对措施的制定，确保项目的风险得到有效管理。
5. 项目收尾阶段：- 完成项目交付物：按照项目计划完成项目的交付物，并进行相应的验收工作。
项目管理工作流程图(20201127080053)
（一）工程项目管理总流程竣工验 收项目移交项目管理工作流程行政办公室 形象策划 项目策划 合同备案 信息管理工程管理部办理前期手续 工程监理 工程质量管理 招投标管理概、 项目勘察、设计 施工管理 安全生产文明 预算审核合同 质量鉴定 h 〒齊工中 管理 方案评审试运行 施工官理吕理办理竣工验收手续竣工验收 材料、设备采 后评价购管理计划财务部 专项账户用 款计划资金 拨付财务审 计组 织协调信息档案管理合同管理安全管理设计变更控制重要材料控制成本控制工期控制量控制咅目（二）建设工程审批流程项目用地规划选址土地出让合同场地勘探、岩勘审查施工图设计建设工程消防审查意见书建设工程规划许可证（三）招标工作程序发出资格预审合格通知书出售招标文件现场考察、标前答疑（四）监理工作程序总监理工程师按工程进度分专业编制监理实施细则 协助业主签订承包合 同，组织专业监理工程 师审查承包单位报送 的施工组织设计，审查 承包单位现场项目管 理机构的质量管理体 系、技术管理体系和质 量保证体系。
参加业主组织的设计技术交底会 参加业主主持召开的第一次工地会议组织工程预验收 并提出工程质量评估报告2.对施工单位报送的施 工测量放线成果进行复 验和确认；3. 工程材料、构配件及 设备审核、检验；4. 工程质量控制；5. 工程进度控制；6. 工程投资控制；7. 定期召开施工例会；8. 督促施工单位安全生产、文明施工。
编制 监理规划项目监理部 进驻施工现场实施丄程王监理 1积累监理资料并及时 1寸整理、归档积累监理资料并及时整理、归档组织工程 并提出工程质量 预验收 寺评估报告建立项目监理部1.审核、签署开工报告;监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料（五）质量控制程序质量控制事先控制质量预控制测量定位施工设备上岗证质量自检工序管理组织机构量质分析处理质量事故——签订装饰工程样板f—检查验收隐蔽工程变更更改检查原材料构配件事中控制施工控制事后控制竣工控制质量（六）工期控制程序■ 审查施工施工—►检查实施 情况「 ■ 检查实际值与计划值对比（项目管理部） •偏离否YESNO实施进度计划（施工单位）修改实施进度计划 检查计划实施情况（项目管理部）动态 管 理 跟 踪 控 制编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）投资预控（事先）1 F施工化设审概、预算审查择优选工建标M 立动态控制（事中）月末验工计价付款（七）投资控制程序实现投资控制目标审查合同价 「分解审查材料、设备订货审查设计变更工程更改11（八）重要材料控制程序监理工程师发现疑问■则承包单位重新检验再次 申 报*专业监理工程师再次审查不批准承包单位用材， 指令并监督不合格材料运出现场业主抽查申 报F专业监理工程师 审查报告是材料进场前提出 材料使用计划、材质试验报告批准报告、同意材料进场（九）设计变更程序设计单位提出设计变更监理工程师从质量、 进度、投资控制角度审查通知承包单位进行 造价及工期的估算根据合同条款核定 承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更（十）隐蔽工程验收程序承包单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录*监理工程师发现不符合要求时 退回承包单位重新先进隐检承包单位取得隐检认可后 进入下道工序施工申 报1F 否监理工程师审查隐检记录 并进行现场随机抽查核验是1监理工程师批准隐检记录并签字认可___ *监理人员复核认可是重大修改与业主磋商并取得业主的认可承包单位验收合格后报送验收资料监理工程师对承包单位报送的竣工资料进行审查总监理工程师组织专业监理工程师对工程质量进行竣工预验收r 否监理工程师就存在的问题要求承包单位及时整改总监签署工程竣工报验单并提出工程质量评估报告施工阶段结束，转入保修阶段代建制管理公司*代建制管理公司汇总并修改成文业主与乙方单位签订合同施工图设（十三）信息、资料管理程序•表示文件、档案资料的收集*表示文件、档案资料的发送。
项目管理十大领域
项目管理的十个知识领域PMBOK（项目管理知识体系）的十个知识领域包括：集成管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理和利益相关者管理。
有点尴尬吗？让我们详细介绍项目管理的十大知识领域及其过程：项目整合管理确保项目中的不同因素可以相互协调1.制定项目计划：整合并协调所有项目计划内容，以形成一致且密切相关的文档。
2.执行项目计划：通过执行文档的内容来执行项目计划。
3.集成变更控制：协调整个项目中的变更。
确保项目成功完成所有必需的工作1.启动项目：授权项目或项目的阶段2.范围计划：制定范围声明文件，作为未来项目决策的基础。
3.范围的定义：将项目提交的结果进一步分解为更小，更易于管理的部分。
4.范围确认：正式批准的项目符合范围要求。
5.范围变更控制：控制项目范围的变更。
确保项目按时完成1.活动定义：确定产生项目提交结果必须执行的特定活动。
2.活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖性。
3.活动时间估算：估算完成每个活动所需的工作时间。
4.制定时间表：分析活动顺序，活动时间估算和资源需求，并制定项目时间表。
5.进度控制：控制项目进度的变更。
确保项目在批准的预算内完成1.资源计划：确定实施项目活动所需的资源类型（人员，设备，材料）和数量。
2.成本估算：估算完成项目活动所需的资源成本。
3.成本预算：将估计的总成本分配给每个工作活动。
4.成本控制：尝试控制项目预算的变更。
确保项目完成可以满足需求1.质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。
2.质量保证：定期评估项目绩效，以确信满足质量标准的要求。
3.质量控制：监视特定项目结果以确定它们是否符合相关质量标准，并找出消除不符合要求的项目结果的方法。
项目管理十大流程
项目管理十大流程公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)?使用中的信息或客户需求?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果?成本和时间预算目标?重大困难和假设?描述该项目对其他项目的依赖?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
项目管理全流程图表解析
项目管理全流程图表解析
很多项目经理在执行过程中才发现自己很多流程跑得不顺畅，那大概是因为你对项目管理的全流程还没有一个清晰的了解。
只知道有启动、规划、执行、监控、收尾这五大过程组，却没有真正弄懂项目管理流程各部分工作的含义和相互之间的关系，以及每个流程的核心。
下面通过图表对项目管理的全流程做了详细的解析，帮助你快速快速理清思路，明确重点。
赶紧get起来！
当然，理清了项目管理全流程还远远不够，项目经理还需要通过不断地实践，在实际做项目的过程中加深理解，积累经验，这样才能真正掌握项目管理的精髓。
项目管理流程图
工程建设项目前期工作流程·基本流程
·建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程
工程建设项目管理流程·项目管理基本流程
·招投标基本流程
·合同签订流程
·施工准备流程
·项目风险管理与信息管理流程
1、项目风险管理流程
2、项目信息管理流程
·竣工验收流程
工程项目实施监理的总流程
·合同管理控制流
·工程质量问题及工程质量事故处理流程
·工程安全事故处理流程
·工程洽商控制及签证工作流程
·工程竣工验收控制流程
·保修阶段监理工作流程。
项目管理十大流程
项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
光环PMP资料项目管理10大知识领域总体流程图
工作绩效报告
工作绩效数据 问题日志
规划沟通 管理
沟通管理计划
管理沟通
项目沟通
控制沟通
制定项目 管理计划
项 目 管 理 计 划
工作绩效信息 变更请求
风险管理计划
规划风险 管理
项目文件 人力资源 活动持续 活动成本 采购文件 管理计划 时间估算 估算
干系人 登记册
项目管理计划 项目章程
人力资源 管理计划
制定预算
资源日历 协议
成本基准
项目资金需求
制定项目 管理计划
项 目 管 理 计 划
控制成本
工作绩效信息 成本预测 变更请求
质 量 核 对
单
质 量 测 量
指
标
工作绩效数据 可交付成果 批准的变更请求
规划质量 管理
质量管理计划 过程改进计划
项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件
实施质量 保证
项目文件
质量控制 测量结果
控制质量
变更请求
制定项目 管理计划
项 目 管 理 计 划
工作绩效信息
核实的可交 付成果
确认的变更
项目管理计划 活动资源需求
规划人力 资源管理
问题日志 工作绩效报告
人力资源管理计划
团队
组建项目 资源日历 建设项目 绩
团队
团队
效评
价
项目人员分派
管理项目 团队
变更请求
识别风险
范围基准 进度管理计划
制定项目 管理计划
项目管 理计划
风险登记册
实施定性 风险分析
风险登记册（更新
实施定）量 风险分析
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• 加深对各知识领域总体流程的理理解。
9/15/18
项目目工工作说明书 商议论证 协议 其他过程 的输出 指导与管理理 项目目工工作 工工作绩效 数据
可 交 付 成 果 变 更更 请 求
制定项目目 章程
项目目章程
制定项目目 管理理计划
项目目管理理计划
监控项目目 工工作
工工作绩效报告 变更更请求
规划进度 管理理
进度管理理计划 里里里程碑碑 清单
项目目范围说明书
范围基准
定义活动
排列列活动 顺序
进 度 网网 络 图
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
活动清单 活动属性
资源日日记 ⻛风险登记册 估算活动 资源
活动资源需求 资源分解结构
项目目人人 员分配 制定进度 计划
工工作绩 效数据
工工作绩效信息 变更更请求
⻛风险管理理计划 项目目文文件 采购文文件
规划⻛风险 管理理 人人力力力资源 活动持续 活动成本 管理理计划 时间估算 估算 识别⻛风险 实施定性 ⻛风险分析 实施定量量 ⻛风险分析 规划⻛风险 应对
⻛风险登记册
干干系人人 登记册
项目目管理理计划 项目目章程
范围基准 进度管理理计划 成本管理理计划 质量量管理理计划
项目目管理理计划
收集需求
需求文文件
干干系人人登记册 干干系人人管理理计划
需求跟踪矩阵
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
项目目范围说明书
核实的可 交付成果 验收的可 交付成果
范围基准
工工作绩效数据 工工作绩效信息 变更更请求
项目目管理理计划 项目目章程
结束的采购
项目目章程
采购文文件
识别干干系人人
干干系人人登记册
规划干干系人人 管理理 制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划 干干系人人管理理计划
项目目管理理计划
变更更 请求
管理理干干系人人 参与
问题日日志
沟通管理理计划 变更更日日志 工工作绩效数据 项目目文文件 工工作绩效信息
控制干干系人人 参与
⻛风险登 记册 项目目进度计划 干干系人人登记册
采购文文件（含采购工工 作说明书 ）
自自制或外购决策 供方方选择标准
实施采购 制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划 选定的卖方方 协议
卖方方建议书 项目目文文件 资源日日历 变更更请求 工工作绩效数据 工工作绩效报告 批准的变更更请求
控制采购 工工作绩效信息 变更更请求 结束采购
估算活动 持续时间
控制进度
活动持续时间估算
进度计划 进度数据 项目目日日历 进度基准
活动成本估算
项目目范围说明书
工工作绩效信息 进度预测 变更更请求
项目目管理理计划 项目目章程
规划成本 管理理
成本管理理计划
范围基准 项目目进度计划 ⻛风险登记册
估算成本
活动成本估算 估算依据
人人力力力资源 管理理计划
⻛风险登记册（更更新）
⻛风险登记册（更更新）
工工作绩效数据 工工作绩效报告 工工作绩效信息 ⻛风险登记册（更更新） 变更更请求
制定项目目 管理理计划
项目目管 理理计划
⻛风险登记册（更更新）
控制⻛风险
项目目管 理理计划 变更更请求
采购 管理理 计划
需求文文件
活动资 源需求 规划采购 管理理
活动成本 估算
实施质量量 保证
项目目文文件
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
工工作绩效数据 可交付成果 批准的变更更请求 工工作绩效信息
质量量控制 测量量结果
变更更请求
控制质量量
核实的可交 付成果
确认的变更更
项目目管理理计划 活动资源需求 规划人人力力力 资源管理理
人人力力力资源管理理计划 团队绩 效评价
问题日日志 工工作绩效报告
组建项目目 团队
资源日日历
建设项目目 团队
管理理项目目 团队
项目目人人员分派
变更更请求
项目目管理理计划 干干系人人登记册 规划沟通 管理理 工工作绩效报告
沟通管理理计划
管理理沟通 工工作绩效数据 问题日日志
项目目沟通
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
控制沟通
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
制定预算
项目目资金金金需求
资源日日历 协议
成本基准
工工作绩效数据
控制成本 工工作绩效信息 成本预测 变更更请求
规划质量量 管理理
质 量量 核 对 单 质 量量 测 量量 指 标 质量量管理理计划 过程改进计划
项目目管理理计划 干干系人人登记册 ⻛风险登记册 需求文文件
实施整体 变更更控制
批 准 的 变 更更 请 求
结束项目目 或阶段 变更更日日 记 Nhomakorabea验 收 的 可 交 付 最终产 成 品、服务或 果
工工作绩效信息 进度预测、成本预测 确认的变更更
控制质量量
核实的可交付成果
确认范围
成果移交
项目目章程
范 围 管 理理 计 划
规划范围 管理理
需求管理理计划 范围管理理计划