对标管理培训ppt课件
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对标管理 ppt课件
餐饮现场管由项目经理负责，以 绩效考核为中心，通过对成本控制， 服务水准，民主评测，客户反馈及卫 生管理等方面的信息整理，形成系统 的管理程序，为消费者提供安全、卫 生、营养的食品奠定了牢固的基础。
标准化管理
营运、管理优势
管理优势： ② 把人力看作资本，重视员工素质
员工培训
“好生活”现在拥有一大批经验丰富的管 理人才和2000余名训练有素的职工，有力的保 障了公司各大规章制度和管理标准的遵守和执 行。在管理团队中，管理技术人员约400余人。 拥有中高级职称的管理人达百十余人。公司会 定期开展员工培训项目，不断提高员工素质， 为公司的进一步发展打下夯实的基础。
因此我们可以借鉴这种重视自身的运营管理模式， 给予项目经理更多的权责，调动员工的主观能动性，发 挥人才在现代企业发展中的作用。
合作单位：郑州市实验外国语、新郑一中、郑东新区外国 语、郑州106中学、郑州十一中以及河南交通学院、郑州幼儿师 范高等专科学校、郑州国防科技学校等。
第二章
“好生活” 营运、管理优势
营运、管理优势
营运优势： ① 打造原材料供应链
好生活与陈寨蔬菜批发市场和最具发展潜力的港区南综合蔬菜批发市 场、郑州新绿地农产品配送中心，均是集团公下属单位，市场所需的食材 均由公司的生产基地供给。真正实现了生产-加工-运输-出售-制作-贮蓄 一体化的操作。在源头上保障了食品的安全。
河南双丰
对标管理
目录/CONTENTS
第一章 “好生活”公司简介 第二章 “好生活” 营运、管理优势 第三章 对标结论与启示
第一章
“好生活” 公司简介
公司简介
郑州好生活Leabharlann 饮管理有限公司成立于2009年，注册资金
8800万元，是一家集专业膳食、营养配餐、团膳承包、蔬菜批发、 食材配送、餐厅布局设计、餐厅装修设计、团膳运营等多项业务 为一体的新时代的餐饮管理企业，保障范围覆盖大型企事业单位、 大型厂矿、部队医院、大中高院校等多个领域。
标准化管理
营运、管理优势
管理优势： ② 把人力看作资本，重视员工素质
员工培训
“好生活”现在拥有一大批经验丰富的管 理人才和2000余名训练有素的职工，有力的保 障了公司各大规章制度和管理标准的遵守和执 行。在管理团队中，管理技术人员约400余人。 拥有中高级职称的管理人达百十余人。公司会 定期开展员工培训项目，不断提高员工素质， 为公司的进一步发展打下夯实的基础。
因此我们可以借鉴这种重视自身的运营管理模式， 给予项目经理更多的权责，调动员工的主观能动性，发 挥人才在现代企业发展中的作用。
合作单位：郑州市实验外国语、新郑一中、郑东新区外国 语、郑州106中学、郑州十一中以及河南交通学院、郑州幼儿师 范高等专科学校、郑州国防科技学校等。
第二章
“好生活” 营运、管理优势
营运、管理优势
营运优势： ① 打造原材料供应链
好生活与陈寨蔬菜批发市场和最具发展潜力的港区南综合蔬菜批发市 场、郑州新绿地农产品配送中心，均是集团公下属单位，市场所需的食材 均由公司的生产基地供给。真正实现了生产-加工-运输-出售-制作-贮蓄 一体化的操作。在源头上保障了食品的安全。
河南双丰
对标管理
目录/CONTENTS
第一章 “好生活”公司简介 第二章 “好生活” 营运、管理优势 第三章 对标结论与启示
第一章
“好生活” 公司简介
公司简介
郑州好生活Leabharlann 饮管理有限公司成立于2009年，注册资金
8800万元，是一家集专业膳食、营养配餐、团膳承包、蔬菜批发、 食材配送、餐厅布局设计、餐厅装修设计、团膳运营等多项业务 为一体的新时代的餐饮管理企业，保障范围覆盖大型企事业单位、 大型厂矿、部队医院、大中高院校等多个领域。
对标学习PPT汇报资料
——感悟与思考：花园式单位，这是厂区工作态度的折射，是厂区思想工作的成果，是厂区工作人员 的成果，厂区内工作环境的美化是员工安稳工作的一个重要课题。
先进立体的厂区文化， 富含哲理的文化警语
新疆农六师煤电有限公司非常重视厂区文化 建设, 一是走廊文化，让每一面墙壁说话,让 没一面墙壁都育人，每一个角落都是一个景 点，每一角落都成为育人的场所，文化布置 比较注重切合公司实际理念。二是在厂区环 境区、在会议室、在走廊、在食堂，随处可 见富含哲理的文化警语。
思想培训教育全员化
总结
总结
通过此次对标先进的学习考察，内容丰富，既具超前 性，理论性，又具实践性。通过对标考察，为我们与 先进电厂提供了一个直接交流，对话的机会，搭建了 深入先进电厂亲身感受、体验、学习的平台，为今后 自身提高、交流与合作打下了良好基础。
我部门将以点连线，以线带面，全面统一的将此次对标学 习的内容进行落实。保证学习一次提高一次，进一步将天 辰工化
逐步推行企业文化建 设，部门文化、班组文化、 走廊文化，要充分体现员 工个性和专业、职业特色。 2、企业层面考虑企业的绿 化美化、基础建设、企业 文化。形成一种企业文化 氛围。（包含企业标语、 文化专栏、特色文化等） 3、班组文化建设：以部门 主任核心，充分调动领导 的创意，充分调动全体员 工的文化创作积极性，营 造一种班组文化氛围。 4、走廊文化建设，可以专 业组为主，将员工成果， 技改成果等进行展示。
企业管理精细化，实行 特有的企业管理
电厂实行按值系管理，每个值有一名值长、 包保工作、所属43-44名员工的所有工作。 生技科由一名主任，一名副主任管理六名专 业技术人员，其中有人兼职安全、环保工作。 生技科负责解决现场及生产过程中的所有问 题。人人肩负着多项力所能及的工作。
先进立体的厂区文化， 富含哲理的文化警语
新疆农六师煤电有限公司非常重视厂区文化 建设, 一是走廊文化，让每一面墙壁说话,让 没一面墙壁都育人，每一个角落都是一个景 点，每一角落都成为育人的场所，文化布置 比较注重切合公司实际理念。二是在厂区环 境区、在会议室、在走廊、在食堂，随处可 见富含哲理的文化警语。
思想培训教育全员化
总结
总结
通过此次对标先进的学习考察，内容丰富，既具超前 性，理论性，又具实践性。通过对标考察，为我们与 先进电厂提供了一个直接交流，对话的机会，搭建了 深入先进电厂亲身感受、体验、学习的平台，为今后 自身提高、交流与合作打下了良好基础。
我部门将以点连线，以线带面，全面统一的将此次对标学 习的内容进行落实。保证学习一次提高一次，进一步将天 辰工化
逐步推行企业文化建 设，部门文化、班组文化、 走廊文化，要充分体现员 工个性和专业、职业特色。 2、企业层面考虑企业的绿 化美化、基础建设、企业 文化。形成一种企业文化 氛围。（包含企业标语、 文化专栏、特色文化等） 3、班组文化建设：以部门 主任核心，充分调动领导 的创意，充分调动全体员 工的文化创作积极性，营 造一种班组文化氛围。 4、走廊文化建设，可以专 业组为主，将员工成果， 技改成果等进行展示。
企业管理精细化，实行 特有的企业管理
电厂实行按值系管理，每个值有一名值长、 包保工作、所属43-44名员工的所有工作。 生技科由一名主任，一名副主任管理六名专 业技术人员，其中有人兼职安全、环保工作。 生技科负责解决现场及生产过程中的所有问 题。人人肩负着多项力所能及的工作。
华润燃气对标学习ppt
过去的几年，华润燃气在集团的大力支持下取得了快速的发展，无论是开疆拓土，还是内部管理提升，都取得了很大的进步。
特别是在内部管理方面，集团部室给我们提供了很多管理方法及培训。
比如，人力资源部推动全员绩效考核，财务部推行全面预算管理和平衡计分卡，审计部和信息部分别推广全面风险管理体系、ERP管理方法，以及这两年战略部推广精益管理等，对开拓我们的视野、提高内部管理能力，起到了很大的促进作用。
然而，这些管理体系的推广确实还存在一些问题。
任何一个管理体系的贯彻落实到位至少需要3年以上的时间。
我们当前仅仅只是学了一点皮毛，管理体系的精髓并没有掌握深、理解透。
华润燃气从2007年成立到现在，期间推广了这么多的管理体系。
我常常问自己，也问身边的同事：到底了解多少、到底有没有学精、到底有没有学透？同样，我们很多成员企业是在这几年中加入燃气的，这些管理体系落实到企业的时候，他们又真正学懂了多少？是不是只是学了个名称？有没有把管理体系的精髓贯彻到具体工作中去？当然，集团任何一个部室要求推动的管理体系，我们都必须谦虚学习，认真贯彻落实，但是我们不能照搬硬套、囫囵吞枣，而是一定要找到更适合燃气现状、适合燃气业务特点的方法，把它学精、学透、落实好，然后和其他的管理方法结合起来运用。
这两年集团战略部在推动精益管理时提到对标管理思想，给我启示很大。
我感到对标管理是一个比较适合我们企业现状、适合我们这种传统企业的管理方法。
对标管理是用最简单的方法，使我们从纷繁复杂的管理理论中跳出来，让我们聚焦存在的问题，聚焦怎么样向标杆学习以解决存在的问题。
这是我们为什么把“学标杆”或者对标管理作为管理主题的原因。
通过半年“学标杆，，的实践，以及听到这么多同事的发言，我有一些感受和体会：一、“学标杆”要建立着围绕业务转、围绕着标杆转的组织氛围，把所有同事的精力集中到如何提升业绩上，而不是放在所谓的维护关系上。
开展“学标杆”工作最主要的目的就是为了解决如何客观评价各成员企业以及经理人的问题。
精益实训营系列课程15：对标管理
主要步骤： • 制定切实可行的实施计划，并进行全员学习讨论，统一思想 • 执行实施计划，并依据测评标不断的评价其影响与效果；
怎么管
管理理念、管理原则 管理计划、管理措施和流程
Page 35
对标的体系
理念体系
指标 管理 体系 体系
评估 体系
理念体系：为什么？如何形成？有何作用？ 指标体系：是什么？如何运行？ 管理体系：怎样确保对标工作的实施和效果？ 评估体系：如何检验并改进？
Page 36
建立对标管理4大体系
理念体系：
• 传统模式
发现问题—>解决问题
• 对标模式：
确定标杆 寻找差距 系统分析 全面提升 问题解决
Page 17
对标管理的特点：
特点1、具体实效性和广泛适用的管理手段 特点2、面向实践、面向过程的管理手段 特点3、是直接、渐进的完善企业管理方法 特点4、是一种有目的、有目标的学习过程
Page 18
对标管理是什么?
Page 44
对标管理实施之前：
• “这没什么新花样” • 每一个问题只有一种答案 • 关注组织内部（两眼朝内） • 基于历史（业绩）的目标制定方法 • 对市场理解不透彻 • 内部优先（内部导向） • 被动的反应式的改进 • 关注问题 • 以自我为中心 • （决策与活动开展）选择阻力最小化的路 • 我们是最好的 • 凭经验和直觉进行管理 • 行业追随策略
Page 20
对标管理的意义：
• 意义1、对标管理有助于制定企业战略
通过标杆管理法可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的 有效中长期发展战略。与竞争对手对比分析来制定战略实施计划。
• 意义2、对标管理有助于建立绩效体系
通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
怎么管
管理理念、管理原则 管理计划、管理措施和流程
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对标的体系
理念体系
指标 管理 体系 体系
评估 体系
理念体系：为什么？如何形成？有何作用？ 指标体系：是什么？如何运行？ 管理体系：怎样确保对标工作的实施和效果？ 评估体系：如何检验并改进？
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建立对标管理4大体系
理念体系：
• 传统模式
发现问题—>解决问题
• 对标模式：
确定标杆 寻找差距 系统分析 全面提升 问题解决
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对标管理的特点：
特点1、具体实效性和广泛适用的管理手段 特点2、面向实践、面向过程的管理手段 特点3、是直接、渐进的完善企业管理方法 特点4、是一种有目的、有目标的学习过程
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对标管理是什么?
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对标管理实施之前：
• “这没什么新花样” • 每一个问题只有一种答案 • 关注组织内部（两眼朝内） • 基于历史（业绩）的目标制定方法 • 对市场理解不透彻 • 内部优先（内部导向） • 被动的反应式的改进 • 关注问题 • 以自我为中心 • （决策与活动开展）选择阻力最小化的路 • 我们是最好的 • 凭经验和直觉进行管理 • 行业追随策略
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对标管理的意义：
• 意义1、对标管理有助于制定企业战略
通过标杆管理法可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的 有效中长期发展战略。与竞争对手对比分析来制定战略实施计划。
• 意义2、对标管理有助于建立绩效体系
通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
对标学习汇报 ppt课件
现场对标学习亮点：
样板间亮点
现场对标学习亮点：
样板间亮点
[ ]三 win 对标学习改进方案
对标总结不足及需改善项（专项改进）： 礼宾⒈软件： ⑴服务流程重新定位，客户打伞、开关车门、客户服务交 接等 ⑵礼仪礼节标准定位，语言、动作标准统一规范。 ⑶仪容仪表提升标准。 ⒉建议优化硬件类 ⑴建议监控摄像完善后。 ⑵建议服装进行优化，目前的服装非量身定制，出现绶带 不合理处优化。 ⑶建议对讲机使用无线蓝牙型，便于操作、观感时尚。
Hale Waihona Puke [ ]二win 现场对标学习亮点
现场对标学习亮点：
安保服务
现场对标学习亮点：
安保服务
现场对标学习亮点：
样板间服务
现场对标学习亮点：
水吧客服服务
现场对标学习亮点：
水吧客服服务
现场对标学习亮点：
水吧客服服务
现场对标学习亮点：
保洁服务
现场对标学习亮点：
大厅亮点
现场对标学习亮点：
大厅亮点
3、鲁能九龙花园是鲁能地产入驻九龙坡区的项目，总占 地约6.18万平方米，总建筑面积约29.61万平方米，容积 率仅3.63，集高层、公寓、商业于一体。鲁能九龙花园 位于盘龙新城中心——政府规划的CLD-中央居住区，未 来九龙坡宜居佳地。鲁能九龙花园距离轻轨2号线大堰村 站仅800米，距离马王场站仅500米，并近邻规划中5号 线。周边6大公园环绕，景观环境优越。
此次学习采用现场观摩学习及互动交流座谈两种形式，在交流和观 摩过程中结合实际、带着问题，全方位、多视角的感受和体会对标学习 单位物业管理的用心之处及管理经验，并深感受益良多，相信通过不断 的学习和培训，结合自身实际情况，我单位一定能找出一套适合自身发 展的路子，为客户更好的提供售楼中心及样板间服务。
安全生产运营对标学习汇报ppt课件
20
巡线月报
巡线人员信息
21
3 对比项目公司我们存在 的问题及解决思路 22
一、调度管理方面
23
调度管理工作是我这次对标的主要方面之一， 公司调度管理水平总上不去，一直是我比较头疼的 一件事儿，在对标之前，我觉得调度工作还能说的 过去，虽然差，但是也没有差到哪里去。可是，走 过这三家公司后，我深有感触，我们的调度员是工 作少，水平差，空闲时间多，可我在杭州、芜湖、 南京看到的场面却截然不同，这三家项目公司的调 度有一个共同点就是工作内容多，业务水平强，空 闲时间少，跟我们的调度形成了很强烈的反差。
安全生产运营对标学习汇报
生产运营部黄文星
1
目录
1 （一）三家对标项目公司的情况 2 （二）对标过程中的亮点 3 （三）我们存在的问题及解决思路 4 （五）发现的不足改进计划
2
前言
2015年11月30日-12月8日我有幸参与 了公司组织的对标学习活动，此次我们与 3家项目公司进行了对标。这三家项目公 司在集团内是名列前茅的优秀项目公司， 有着成熟的管理模式及完善的管理制度， 确实是我们学习的榜样及赶超的对象。
16
档案台账
17
五、三家项目公司的输差管理做的很到位，特 别是南京中燃，在计量管理方面有很多的内容，不 光是计划台账做的好，而且从业人员都经过了当地 的相关职业资格考试，在对输差分析及流量表管理 方面都有很大的帮助，计量管理方面抄表和维修、 检定工作都由专人来负责，人员分工明确，流量计 的拆卸基本上都由计量管理人员负责，这样避免在 拆卸过程中发生问题。
13
三、在三家项目公司都设有抢险维修中心，南 京中燃更是承接了片区抢险中心的重任，设备机具 都很齐全，这三家项目公司的抢险中心都有一个共 同处——都有自己的实训基地。在这些实训基地里 燃气相关的一些设备设施都有实体展示，并且能够 动手操作，这样的实训室对于新员工的成长及老员 工的技能提升有很大的帮助。并且通过这些设备设 施可以举办相关的比赛以激励业务人员更好的钻研 技能，提升竞争力，也为将来出现维抢工作打好基 础。
巡线月报
巡线人员信息
21
3 对比项目公司我们存在 的问题及解决思路 22
一、调度管理方面
23
调度管理工作是我这次对标的主要方面之一， 公司调度管理水平总上不去，一直是我比较头疼的 一件事儿，在对标之前，我觉得调度工作还能说的 过去，虽然差，但是也没有差到哪里去。可是，走 过这三家公司后，我深有感触，我们的调度员是工 作少，水平差，空闲时间多，可我在杭州、芜湖、 南京看到的场面却截然不同，这三家项目公司的调 度有一个共同点就是工作内容多，业务水平强，空 闲时间少，跟我们的调度形成了很强烈的反差。
安全生产运营对标学习汇报
生产运营部黄文星
1
目录
1 （一）三家对标项目公司的情况 2 （二）对标过程中的亮点 3 （三）我们存在的问题及解决思路 4 （五）发现的不足改进计划
2
前言
2015年11月30日-12月8日我有幸参与 了公司组织的对标学习活动，此次我们与 3家项目公司进行了对标。这三家项目公 司在集团内是名列前茅的优秀项目公司， 有着成熟的管理模式及完善的管理制度， 确实是我们学习的榜样及赶超的对象。
16
档案台账
17
五、三家项目公司的输差管理做的很到位，特 别是南京中燃，在计量管理方面有很多的内容，不 光是计划台账做的好，而且从业人员都经过了当地 的相关职业资格考试，在对输差分析及流量表管理 方面都有很大的帮助，计量管理方面抄表和维修、 检定工作都由专人来负责，人员分工明确，流量计 的拆卸基本上都由计量管理人员负责，这样避免在 拆卸过程中发生问题。
13
三、在三家项目公司都设有抢险维修中心，南 京中燃更是承接了片区抢险中心的重任，设备机具 都很齐全，这三家项目公司的抢险中心都有一个共 同处——都有自己的实训基地。在这些实训基地里 燃气相关的一些设备设施都有实体展示，并且能够 动手操作，这样的实训室对于新员工的成长及老员 工的技能提升有很大的帮助。并且通过这些设备设 施可以举办相关的比赛以激励业务人员更好的钻研 技能，提升竞争力，也为将来出现维抢工作打好基 础。
对标管理培训PPT资料PPT精品文档35页
行业内指标的对比、分析、提升。 行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。 以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。 以管理方法、组织文化等隐性特征对比。
对标管理培训
刘建国 2019年7月
LOGO
目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
一、对标管理概述
什么是对标？
一、对标管理概述
雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学 习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。
把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直
接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣
和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。
经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员
真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电
子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希
望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就
可以完成洗车和收费的全部流程。
通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又
增长了10%。
一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标
简单来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓 落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细 节管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路，是 一种简单而有效的管理模式。
对标管理工作PPT课件
生产任务完成情况
生产成本完成情况
五、管理对标提效益
• 成本分析持续改进
每周通过安全 会、每月通过经济 成本分析会等形式 总结分析对标指标 的完成情况，结合 存在问题进行安排 部署和整改。
成本分析会现场
三、对标工作概况
一矿狠抓对 标工作进展情况 ，进行全程监督 、定期评价、持 续改进，取得了 良好的效果
三、对标工作概况
一矿对标管理工作坚持“对照标杆找差距，持续 改进求超越”原则，矿属各工段将对标活动与精细化 管理工作相结合，每周通过安全会、每月通过经济成 本分析会等形式总结分析对标指标的完成情况，结合 存在问题进行对标工作的安排部署和整改。同时狠抓 对标工作进展情况全程监督、定期评价、持续改进的 落实，将对标目标任务进行层层分解，使职责环环相 扣、压力人人共担，形成对标管理责任链条，确保重 点突出、繁而不乱、简便可行、易于考核，实现各项 工作绩效的逐步提升。
三、对标工作概况
2015年1月26日一矿对标管理工作正式启动， 一矿对标工作以内部对标为主，根据往年的实际生 产情况及公司下达的经济指标为标杆，细化分解， 同时统计分析历史最好水平，优化完善标杆体系， 同时严格落实对标管理的责任与考核，完善对标管 理体系，规范工作程序。所定标杆为：1、采矿成 本：208元/吨，2、出矿量：56万吨，3、充填成本 82.68元/吨。
单位：元／吨矿
五、管理对标提效益
单位ห้องสมุดไป่ตู้元／吨
单位：万吨
六、绩效对标激活力
将对标目标任务进行层层分解，使 职责环环相扣、压力人人共担，形成 对标管理责任链条，确保重点突出、 繁而不乱、简便可行、易于考核，实 现各项工作绩效的逐步提升。
六、绩效对标激活力
对标管理培训课件(PPT 74页)
对标的内容
理念体系
指 标体 系
管理 体系
评估 体系
理念体系：为什么？如何形成？有何作用？ 指标体系：是什么？如何运行？ 管理体系：怎样确保对标工作的实施和效果？ 评估体系：如何检验并改进？
对标的管理类型 岗位对标
内部 对标
全面 对比
专项对标
战略对标
同业 对标
跨业 对标
文化对标
对标管理实施的方法
系统推进。
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----建立对标管理4大体系 ----全面推进对标管理工作
本质：学习创新
结合实际
分析优秀企业或片 段 实时调整
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----建立对标管理4大体系 ----全面推进对标管理工作
对标的意义
将现代管理方法融入企业管理， 提升管理基础、转变发展方式、 控制成本费用、提高效率效益， 推动企业组织由增长型向成长 型转变
对标管理培训课件(其他板块)412
标杆瞄准活动的基本构成
包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业， 他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能 真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆用地 一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。
目录
对标管理培训课件(其他板块)412
2021/5/5
生产计划部
华夏基石管理咨询集团简介
• 华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者之一、著 名管理咨询专家彭剑锋教授领衔创办，旗下汇集了500多 位具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问 ，是中国目前最专业、规模最大的专业咨询机构之一，是 中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。
B类学 习方案： 以管理 功能为 主线， 解析和 学习各 类标杆 企业在 专项管 理功能 上的实 践经验
金融：汇丰银行
物流：联邦快递
传媒游戏：时代华纳、任天堂
对标方法一——ABC三类定制化学习方案法
A类定制 学习方案
– 也称之为“管理全系统对标学习方案”，即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全 面解析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。如三一集团以通用电气集团为 全系统学习标杆、万科集团以帕尔迪公司为全系统学习标杆、中粮集团以国际ABCD四 大粮商为全系统学习标杆等等。这种学习方式最有利于从行业纵深的角度来全面性地 学习标杆企业的最佳实践。
对标资 料收集
对标对象 和分析内 容选择
应用对标 分析方法
对标分 析结论
分析现状，找短板——对标系统分析流程
支持活动
一方面，指为企业 整体正常运营提供 必要支持与保障的 活动，另一方面， 指促进、协调、监 控企业的各项活动 正常运行的活动
包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业， 他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能 真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆用地 一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。
目录
对标管理培训课件(其他板块)412
2021/5/5
生产计划部
华夏基石管理咨询集团简介
• 华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者之一、著 名管理咨询专家彭剑锋教授领衔创办，旗下汇集了500多 位具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问 ，是中国目前最专业、规模最大的专业咨询机构之一，是 中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。
B类学 习方案： 以管理 功能为 主线， 解析和 学习各 类标杆 企业在 专项管 理功能 上的实 践经验
金融：汇丰银行
物流：联邦快递
传媒游戏：时代华纳、任天堂
对标方法一——ABC三类定制化学习方案法
A类定制 学习方案
– 也称之为“管理全系统对标学习方案”，即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全 面解析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。如三一集团以通用电气集团为 全系统学习标杆、万科集团以帕尔迪公司为全系统学习标杆、中粮集团以国际ABCD四 大粮商为全系统学习标杆等等。这种学习方式最有利于从行业纵深的角度来全面性地 学习标杆企业的最佳实践。
对标资 料收集
对标对象 和分析内 容选择
应用对标 分析方法
对标分 析结论
分析现状，找短板——对标系统分析流程
支持活动
一方面，指为企业 整体正常运营提供 必要支持与保障的 活动，另一方面， 指促进、协调、监 控企业的各项活动 正常运行的活动
从标杆管理到流程对标 参考 ppt课件
标杆管理推进
系统
• 对标产出 • 对标方法 • 复制推广
9
从标杆管理到流程对标 参考
1. 业务流程管理与流程对标的原理和方法； 2. 内部对标的组织与实施； 3. 对标项目管理； 4. 分组梳理本单位的业务流程框架与目标流程； 5. 研讨制定本单位的内部对标项目计划。
• 建立系统的内部对标机制
• 打开系统、认识自我
➢ 流程管理
• 全面梳理相应业务流程
• 凸显价值管理 • 推动管理精细化
➢ 项目管理
• 以项目方式推进标杆管理，提升推进效
7
从标杆管理到流程对标 参考
对标能力提升与对标方法研究者
对标催化师/促进者
运营对标的管理者、执行者
对标培训师
对标项目的发起者、执行者
从标杆管理到流程对标 参考
2013年7月28日
从标杆管理到流程对标 参考
一、对标案例分析 二、再认识标杆管理 三、用流程打开业务，用对标推动改进 四、本次培训计划说明
2
从标杆管理到流程对标 参考
宁董事长： （2012）坚持使用标杆管理3~5年，彻底提升集团运营管理水平！ （2013）标杆管理是我们今天向市场的一个宣誓！
10
从标杆管理到流程对标 参考
11
从标杆管理到流程对标 参考
对标范围
参训人员
➢ 同一组织架构下的内部对标
➢ 对标的业务环节的骨干管理人员
➢ 相同业务类型对标
➢ 业务流程主管部门负责人
➢ 相同业务层级
➢ 上一级或同级标杆管理推进负责人
➢ 相同业务流程段
➢ 3~5名
➢ 战略或业务价值显著
➢ 对业务流程和运营有深入了解
对标学习者，对标方法落地的前期人员
系统
• 对标产出 • 对标方法 • 复制推广
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从标杆管理到流程对标 参考
1. 业务流程管理与流程对标的原理和方法； 2. 内部对标的组织与实施； 3. 对标项目管理； 4. 分组梳理本单位的业务流程框架与目标流程； 5. 研讨制定本单位的内部对标项目计划。
• 建立系统的内部对标机制
• 打开系统、认识自我
➢ 流程管理
• 全面梳理相应业务流程
• 凸显价值管理 • 推动管理精细化
➢ 项目管理
• 以项目方式推进标杆管理，提升推进效
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从标杆管理到流程对标 参考
对标能力提升与对标方法研究者
对标催化师/促进者
运营对标的管理者、执行者
对标培训师
对标项目的发起者、执行者
从标杆管理到流程对标 参考
2013年7月28日
从标杆管理到流程对标 参考
一、对标案例分析 二、再认识标杆管理 三、用流程打开业务，用对标推动改进 四、本次培训计划说明
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从标杆管理到流程对标 参考
宁董事长： （2012）坚持使用标杆管理3~5年，彻底提升集团运营管理水平！ （2013）标杆管理是我们今天向市场的一个宣誓！
10
从标杆管理到流程对标 参考
11
从标杆管理到流程对标 参考
对标范围
参训人员
➢ 同一组织架构下的内部对标
➢ 对标的业务环节的骨干管理人员
➢ 相同业务类型对标
➢ 业务流程主管部门负责人
➢ 相同业务层级
➢ 上一级或同级标杆管理推进负责人
➢ 相同业务流程段
➢ 3~5名
➢ 战略或业务价值显著
➢ 对业务流程和运营有深入了解
对标学习者，对标方法落地的前期人员
行业对标ppt资料模板
行业对标ppt资料模板行业对标PPT资料模板：为企业竞争力提供有效助力随着市场的竞争日益激烈，企业需要不断提升自身的竞争力才能在激烈的市场中立于不败之地。
而行业对标成为了众多企业寻求突破的一种重要方式。
行业对标通过对比分析竞争对手的优势和不足，为企业提供了宝贵的参考和借鉴，有力地推动了企业的发展。
一、行业对标的意义行业对标是指企业通过与同行业中的竞争对手进行比较，发现自身存在的差距和不足，以便采取相应的改进措施。
这种比较不仅仅涉及到企业的产品或服务，还包括企业的管理模式、营销策略、人才培养等多个方面。
行业对标的意义在于：1. 发现差距：通过对比分析，企业可以清楚地了解自身与竞争对手的差距，找到自身不足之处。
只有清楚地认识到差距，企业才能有针对性地采取改进措施。
2. 学习借鉴：行业对标可以帮助企业学习借鉴竞争对手的成功经验，例如市场拓展、产品创新等方面。
通过借鉴他人的优点，企业可以更好地提升自身的竞争力。
3. 突破瓶颈：企业在发展过程中经常会遇到瓶颈，行业对标可以帮助企业找到突破瓶颈的方式和路径。
通过对比分析，企业可以发现一些之前未曾注意到的机会和潜在资源。
二、行业对标PPT资料模板的设计要点针对行业对标的需求，设计一个合适的PPT资料模板显得尤为重要。
下面是一些设计要点，可以作为设计行业对标PPT资料模板的参考：1. 简洁明了：PPT要求简洁明了，让人一目了然。
可以采用图表、数据分析等形式来突出重点，尽量避免过多文字描述。
2. 信息全面：PPT需要包含对竞争对手的全面对比分析，从市场份额、产品优势、品牌影响力等多个角度进行对比。
同时，还需要考虑到企业自身的实际情况，以便更好地进行借鉴和改进。
3. 视觉吸引力：行业对标PPT资料模板需要具备一定的视觉吸引力。
可以运用独特的色彩搭配、多媒体展示等方式，使PPT更具美感和吸引力。
4. 强调结论：在PPT中需要强调对比分析的结论，明确指出竞争对手的优势和企业需要改进的地方。
对标学习汇报ppt课件
2、鲁能领秀城1600余亩磅礴大城领秀城，与南岸政府为邻占位茶园核心。鲁能领秀城 依靠南山，铜锣山，玉马公园，梨子园河等天赋自然，集约茶园新城市功能。鲁能领 秀城从休闲，娱乐，生态、健康、购物……多角度，多纬度提供居住解决方案，把城 市还给生活。六大居住梦想致献新城市中心一生之城。
3、鲁能九龙花园是鲁能地产入驻九龙坡区的项目，总占 地约6.18万平方米，总建筑面积约29.61万平方米，容积 率仅3.63，集高层、公寓、商业于一体。鲁能九龙花园 位于盘龙新城中心——政府规划的CLD-中央居住区，未 来九龙坡宜居佳地。鲁能九龙花园距离轻轨2号线大堰村 站仅800米，距离马王场站仅500米，并近邻规划中5号 线。周边6大公园环绕，景观环境优越。
[ ]一 win 对标学习项目简介
一、对标项目简介
1、鲁能城项目总占地300亩，总建筑面积61.9万方，拥有30.9万方商业集群、5A甲级 写字楼、星级酒店、精品住宅为一体的都会商业综合体,丰富都会生活一站满足。鲁能 城由中央公馆和世贸地块组成。世贸地块，项目总占地180.12亩，规划建筑面积约 45.88万㎡（其中住宅17.76万㎡，商业28.12万㎡），平均容积率为3.82。鲁能城中央 公馆地块，项目占地约120亩（约合8万方），总建筑面积约16万㎡，容积率2.0。 鲁能城中央公馆位于渝北区中央公园旁，直线距离仅200多米，距悦来国际会展中心约 3公里，距渝北空港商圈约4公里，距江北国际机场约6公里，距龙头寺火车站约18公里， 距鲁能星城项目约20公里，涵盖别墅、高层、多层和商业等业态，首期产品高层36-63 ㎡，别墅80-110㎡。。
现场对标学习亮点：
样板间亮点
现场对标学习亮点：
样板间亮点
[ ]三 win 对标学习改进方案
18
3、鲁能九龙花园是鲁能地产入驻九龙坡区的项目，总占 地约6.18万平方米，总建筑面积约29.61万平方米，容积 率仅3.63，集高层、公寓、商业于一体。鲁能九龙花园 位于盘龙新城中心——政府规划的CLD-中央居住区，未 来九龙坡宜居佳地。鲁能九龙花园距离轻轨2号线大堰村 站仅800米，距离马王场站仅500米，并近邻规划中5号 线。周边6大公园环绕，景观环境优越。
[ ]一 win 对标学习项目简介
一、对标项目简介
1、鲁能城项目总占地300亩，总建筑面积61.9万方，拥有30.9万方商业集群、5A甲级 写字楼、星级酒店、精品住宅为一体的都会商业综合体,丰富都会生活一站满足。鲁能 城由中央公馆和世贸地块组成。世贸地块，项目总占地180.12亩，规划建筑面积约 45.88万㎡（其中住宅17.76万㎡，商业28.12万㎡），平均容积率为3.82。鲁能城中央 公馆地块，项目占地约120亩（约合8万方），总建筑面积约16万㎡，容积率2.0。 鲁能城中央公馆位于渝北区中央公园旁，直线距离仅200多米，距悦来国际会展中心约 3公里，距渝北空港商圈约4公里，距江北国际机场约6公里，距龙头寺火车站约18公里， 距鲁能星城项目约20公里，涵盖别墅、高层、多层和商业等业态，首期产品高层36-63 ㎡，别墅80-110㎡。。
现场对标学习亮点：
样板间亮点
现场对标学习亮点：
样板间亮点
[ ]三 win 对标学习改进方案
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对标管理培训PPT(0724)
北元集团——企业管理部
一、对标管理概述
1、对标管理的起源
1976年，美国施乐公司遇到 了来自日本的竞争对手佳能公司的 全方位挑战——佳能公司以施乐公 司的成本价销售产品，使得施乐公 司的市场份额从82%直线下降到35% 。 经过调查，施乐公司发现佳 能的产品开发周期比施乐短50%； 开发人员比施乐少50%。
三、对标管理的认识误区
走出误区的管理办法： 1.增强对标意识 ：要树立“对标就是效益，对标是常态”的理
念，同时要找到对标的落脚点和切入点，在管理中要注重学习方式和
技巧，让员工认识到对标不是形式化，而要进入常态化。 2.营造良好管理氛围：把对标体系纳入企业文化范畴，营造出良
好的、科学的文化氛围。以征文、竞赛等活动为载体，以演讲比赛、
一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标 行业内指标的对比、分析、提升。
行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。
以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。
三、对标管理的认识误区
误区五：重“指标”轻“流程”
在对标中，单盯着一个个枯燥的指标，强调一定要对照达标， 而忽视了指标背后潜在的要素（即流程管理），这也是一种本末倒 置的重视。科学的标准、标杆、标兵无一不是通过一套科学化的流 程管理实现全面管理达到实效的，本末倒置的做法往往带来的是前 功尽弃、功亏一篑的结果，因此，对标强调指标实施上是动态的观 察指标，而非静止性地追求指标忽略流程管理。
对标管理培训
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一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标
行业内指标的对比、分析、提升。 行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。 以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。 以管理方法、组织文化等隐性特征对比。
13
目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
14
北元aid集ov团o.t—aob—ao企.c业om管理部
二、如何推进对标管理
•案 •例
15
二、如何推进对标管理
制定对标策划
Байду номын сангаас
明确对标实施步骤 落实对标工作相融化 对标工作活动保障
总结评价
摸清企业现 状，选择好 对标目标
美孚公司的速度、微笑和安抚管理（三）
微笑小组锁定了丽嘉·卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆，号称 全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组 观察到，丽嘉·卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训 ，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微 笑的标杆找到了，美孚迅速对照和改进了自己的相关策略。
• 1、对标管理的起源
通过以佳能公司为对照，施乐公司进 行了一系列的对比、研究和改进，最终使其 制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了 25%，人均创收增加了20%；并使公司的产品 开箱合格率从92%上升到99.5%。施乐公司重 新赢得了原先的市场占有率。
对标管理在施乐公司成功应用，使得 施乐公司通常被认为是对标管理的开山鼻祖 ！
4
一、对标管理概述
• 1、对标管理的起源
1976年，美国施乐公司遇到 了来自日本的竞争对手佳能公司的 全方位挑战——佳能公司以施乐公 司的成本价销售产品，使得施乐公 司的市场份额从82%直线下降到35% 。
经过调查，施乐公司发现佳 能的产品开发周期比施乐短50%； 开发人员比施乐少50%。
5
一、对标管理概述
6
一、对标管理概述
• 2、什么是对标管理
对于企业来说，对标管理是指企业将自己的产品、 服务、工作流程与管理模式等与行业内或行业外的标杆 企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不 足，从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循 环过程。
简单来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓 落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细节 管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路，是一种 简单而有效的管理模式。
7
一、对标管理概述
3、对标管理的目的
对标管理 的目的
1、明确改进方向，提高绩效管理； 2、实现全面质量管理，保持产品长期竞争优势； 3、形成增进企业持续学习和不断创新的文化氛围；
4、提供适合企业发展的战略。
8
一、对标管理概述
经典案例：美孚公司的速度、微笑和安抚管理（一）
美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他们对旗下加油服务站的4000 位顾客进行了调查，结果发 现：有80%的顾客 想要同样的三件事：1.快捷的服务；2.能提供帮 助的友好员工；3.对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认 为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三 项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。于是美孚 公司组建了速度、微笑和安抚三个小组，在全美国寻找速度最快、 微笑最甜和回头客最多的标杆，然后以标杆为榜样改造美孚遍布全 美的8000 个加油站。
现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候 ，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高 级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴——因为你记住了他们的 名字。”
11
一、对标管理概述
美孚公司的速度、微笑和安抚管理（四）
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是美孚的安抚小组 把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直 接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣 和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。
对标管理培训
刘建国 2012年7月
LOGO
目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
2
一、对标管理概述
什么是对标？
3
一、对标管理概述
雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学 习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。
经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员 真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电 子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希 望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就 可以完成洗车和收费的全部流程。
通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又 增长了10%。
9
一、对标管理概述
美孚公司的速度、微笑和安抚管理（二）
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯 克(Penske) 公司，它为全美赛车“印地500 大赛”提供加油服务。速 度小组发现：当赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而 上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。速度小组经过仔细观察，总结了潘 斯克快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默 契，而且员工们都带有电子头套耳机，它使每个小组成员能及时地与 同事联系。
抓住工作重 点，分布 实施，各 个击破
把对标管理与 企业先行的 主要管理方 法相融合， 同时以极小 管理推动活 动展开。
于是，对照潘克斯这一标杆，速度小组提出了改革措施：首先是 在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加 油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通， 及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给 顾客一个专业加油站的印象。速度问题成功解决。
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一、对标管理概述
一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标
行业内指标的对比、分析、提升。 行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。 以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。 以管理方法、组织文化等隐性特征对比。
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目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
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北元aid集ov团o.t—aob—ao企.c业om管理部
二、如何推进对标管理
•案 •例
15
二、如何推进对标管理
制定对标策划
Байду номын сангаас
明确对标实施步骤 落实对标工作相融化 对标工作活动保障
总结评价
摸清企业现 状，选择好 对标目标
美孚公司的速度、微笑和安抚管理（三）
微笑小组锁定了丽嘉·卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆，号称 全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组 观察到，丽嘉·卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训 ，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微 笑的标杆找到了，美孚迅速对照和改进了自己的相关策略。
• 1、对标管理的起源
通过以佳能公司为对照，施乐公司进 行了一系列的对比、研究和改进，最终使其 制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了 25%，人均创收增加了20%；并使公司的产品 开箱合格率从92%上升到99.5%。施乐公司重 新赢得了原先的市场占有率。
对标管理在施乐公司成功应用，使得 施乐公司通常被认为是对标管理的开山鼻祖 ！
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一、对标管理概述
• 1、对标管理的起源
1976年，美国施乐公司遇到 了来自日本的竞争对手佳能公司的 全方位挑战——佳能公司以施乐公 司的成本价销售产品，使得施乐公 司的市场份额从82%直线下降到35% 。
经过调查，施乐公司发现佳 能的产品开发周期比施乐短50%； 开发人员比施乐少50%。
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一、对标管理概述
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一、对标管理概述
• 2、什么是对标管理
对于企业来说，对标管理是指企业将自己的产品、 服务、工作流程与管理模式等与行业内或行业外的标杆 企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不 足，从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循 环过程。
简单来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓 落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细节 管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路，是一种 简单而有效的管理模式。
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一、对标管理概述
3、对标管理的目的
对标管理 的目的
1、明确改进方向，提高绩效管理； 2、实现全面质量管理，保持产品长期竞争优势； 3、形成增进企业持续学习和不断创新的文化氛围；
4、提供适合企业发展的战略。
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一、对标管理概述
经典案例：美孚公司的速度、微笑和安抚管理（一）
美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他们对旗下加油服务站的4000 位顾客进行了调查，结果发 现：有80%的顾客 想要同样的三件事：1.快捷的服务；2.能提供帮 助的友好员工；3.对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认 为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三 项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。于是美孚 公司组建了速度、微笑和安抚三个小组，在全美国寻找速度最快、 微笑最甜和回头客最多的标杆，然后以标杆为榜样改造美孚遍布全 美的8000 个加油站。
现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候 ，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高 级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴——因为你记住了他们的 名字。”
11
一、对标管理概述
美孚公司的速度、微笑和安抚管理（四）
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是美孚的安抚小组 把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直 接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣 和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。
对标管理培训
刘建国 2012年7月
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目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
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一、对标管理概述
什么是对标？
3
一、对标管理概述
雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学 习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。
经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员 真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电 子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希 望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就 可以完成洗车和收费的全部流程。
通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又 增长了10%。
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一、对标管理概述
美孚公司的速度、微笑和安抚管理（二）
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯 克(Penske) 公司，它为全美赛车“印地500 大赛”提供加油服务。速 度小组发现：当赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而 上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。速度小组经过仔细观察，总结了潘 斯克快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默 契，而且员工们都带有电子头套耳机，它使每个小组成员能及时地与 同事联系。
抓住工作重 点，分布 实施，各 个击破
把对标管理与 企业先行的 主要管理方 法相融合， 同时以极小 管理推动活 动展开。
于是，对照潘克斯这一标杆，速度小组提出了改革措施：首先是 在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加 油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通， 及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给 顾客一个专业加油站的印象。速度问题成功解决。
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一、对标管理概述