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中国国新控股有限责任公司 资产管理模式
中国国新控股有限责任公司资产管理模式中国国新控股有限责任公司是一家国有企业，主要业务涉及能源、化工、新材料等领域。
其资产管理模式主要包括以下几个方面：
1. 统一管控。
中国国新控股有限责任公司成立了资产管理部门，负责对各个子公司的资产进行统一管理和管控，确保各项资产的有效利用和保值增值。
2. 差异化管理。
针对不同业务领域和发展阶段的子公司，制定
不同的资产管理策略和措施。
对于处于成长期的企业，采取更加积极的资本投入和并购策略；对于已经成熟的企业，注重资产的保值增值和优化配置。
3. 风险控制。
中国国新控股有限责任公司注重资产的风险控制，建立完善的风险管理体系。
设立风险管理部门，负责风险评估、监控和应对预案制定等工作，确保企业在资产经营过程中获得更好的风险控制效果。
4. 创新驱动。
中国国新控股有限责任公司注重创新驱动，采取
了多项创新的资产管理模式。
例如，利用大数据技术对资产进行全面分析和优化配置；开展资产管理和资本市场的深度融合，实现资产的有效运作和增值。
总之，中国国新控股有限责任公司的资产管理模式以统一管控、差异化管理、风险控制和创新驱动为核心，旨在提高企业资产效益和风险控制能力，推动企业持续发展和创新升级。
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新加坡土地利用规划及其启示
新加坡土地利用规划及其启示秦淮区住建局蔡鹏程新加坡国土资源严重不足，然而得益于科学的土地利用规划，有限的土地获最优化利用，土地的使用以及环境的需求得到了合理平衡，支撑经济增长和提供优质社会环境两方面取得了均衡发展。
他山之石，可资借鉴。
一、土地的开发利用新加坡土地的开发利用基本上由政府控制，土地发展方式有三种，一是根据规划划拨给相关部门，二是出售给相关法定机构如建屋局、裕隆等，三是每年两次通过招标方式卖地。
土地利用系统强调实用主义，尽可能减少用地成本、优化用地效率，集约节约土地――往空中、地下发展；土地利用策略是将较高密度项目设于地铁附近，相配项目集中发展，并优先发展已开发地段。
新加坡土地规划的一大亮点是白色用地，主要是给予用地在功能上更有弹性的发展空间，也给未来不可预测的功能留有发展空间。
除污染性用地外，白色用地可容许多种土地类别。
它被设于重要节点如地铁附近、滨海湾等。
在组屋区附近，宁可建高密度而将周边空出做预留地，而不是将整个地块一次性开发完成。
我国大量土地以行政划拨和协议方式出让，造成土地的不集约利用，导致地区之间产业用地配置扭曲。
据报道，我国现有城市土地面积有约６万～１０万ｈａ处于闲置状态，另有约８０万ｈａ的土地属于低效利用。
我们的土地规划留白欠缺，这并非是我们眼光长远而是意识不够。
反而由于我们在规划的执行上缺乏严格的控制机制，规划经常屈服于长官意志或利益集团而出现调整或执行不到位，可是我们又很少在规划上留白，很容易为未来城市的发展制造障碍。
我们不仅要因预见能力不足留白，还要为能准确预见的用地需求留白，为城市发展预留空间。
秦淮区正处于一个新的发展时期，面临的土地问题有两个方面。
一是空间建设强度较低。
由于受老城历史文化保护、原有红花机场周边地区控制的影响，进行建设限高控制，地区空间形态呈现低矮、用地强度不高的特征。
二是土地资源短缺。
区域内人均城市建设用地仅４７ｍ２；基础设施缺乏，道路用地仅占建设用地的７．４％，内部交通以及与外部的联系不畅；人口密度为２３５４３人／ｋｍ２，远高于新加坡，过度密集的人口，影响了人居环境和城市整体功能的提升。
新加坡的国有企业管理
新加坡的国有企业管理2004-08-04新加坡属于亚洲四小龙之一，经济发达，国家富裕。
新加坡的国民经济中，国有企业的贡献占很大比重，国有企业对新加坡经济的腾飞及发展做出了很大贡献。
与我们一般认识有很大差异的是，新加坡的国有企业经营效率相当高，1989年国立新加坡大学的3位经济学家曾对全新500家最大企业（包括国有和私有）进行了调查，发现国有企业、外国跨国公司和本地私有企业的平均利润率分别28.8%、7.3%和2%——国有企业的效益明显高于私有企业。
那么新加坡的国有企业是怎么管理的呢？本文拟以新加坡著名国有企业淡马锡控股为例来剖析一二。
一、设立国有控股公司行使出资人所有权新加坡在刚刚获得独立时，经济基础非常薄弱，国内市场狭小，私人资本少，投资能力极其有限，为了迅速发展经济积极参与国际竞争，政府做出的选择是集中全国的财力和人力直接创办一批国有企业。
新加坡创立国有企业一般有两大类业务领域：一类是涉及到国家安全稳定或与国计民生息息相关的产业，如电力、煤气、水务、博彩等行业；另一类是新加坡未来国家竞争力所在的行业，这些行业由于未来前景不甚明朗或初期风险较大，民间资本不愿意投资，这时国家担负起引导国民经济发展的任务，出资设立企业。
国家作为国有资产的所有者，必须履行所有者权益，那么，新加坡政府如何履行所有者权利、管理这些国有企业呢？一般说来，发达国家管理国有企业有两种模式：一种是国家设立专门主管部门行使出资者所有权。
采用这种做法的国家最典型的是联邦德国和法国。
在联邦德国，财政部代表国家对国有企业行使所有权；在法国，财政经济和预算部代表国家拥有国有资产。
另一种是建立国家控股公司代行出资者权力，如意大利。
这种模式是政府不直接管理国有企业，而在政府与众多国有企业之间设立国家控股公司，国家控股公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。
通过在国有企业与政府之间设立这种控股公司，割断了国家与企业间的直接联系，国家控股公司负责管理国家拥有的股份，代行国家所有权，是法人管理机构。
新加坡社会管理经验及成果之借鉴
新加坡社会管理经验及成果之借鉴作为东南亚的小国，新加坡在社会管理上取得了不可忽视的成果。
它的成功不仅为邻国树立了榜样，也为世界上其他发展中国家和地区提供了借鉴。
本文将从政治制度、经济管理以及社会控制等几个方面介绍新加坡的社会管理经验及成果，并探讨其在实践中的启示。
政治制度新加坡的政治制度可以说是民主与集权的结合。
虽然政府的权力掌握在一个人或小团体手中，但它又是通过选举产生的。
新加坡的政党制度以人民行动党为中心，他们一直以来都在政治中占据着绝对优势。
总理通过他们的党派来掌握一些政治权力。
新加坡的政治制度是治理成功的关键。
它的领袖们往往与人们坚定的工作态度是分不开的。
他们坚信正是这种勤奋，使得新加坡的经济管理在它们的统治下取得了如此的成功。
经济管理新加坡的经济管理政策被认为是最成功的，它在经营世界市场方面早已大放异彩。
首先，新加坡已成为世界财富重分配的中心之一。
在全球化的影响下，新加坡拥有了创造经济增长和就业机会的动力。
它拥有先进的技术和世界级的金融机构，吸引了许多跨国公司和投资者前来投资。
其次，新加坡的经济管理政策富有创新性，它不遗余力地发展战略性产业，从而进一步发展经济。
在这些产业中，新加坡投资了一些新兴技术，如纳米技术和基因工程技术等。
而由此获得的利润又被注入到了其它战略性产业中。
例如，新加坡发展了航空和海运业并取得了较好效益。
新加坡还着重发展了生物和医疗产业，使其成为生物技术业的全球重要中心之一。
最后，新加坡实行了创新性的财政和货币政策。
通过有效的税收政策和稳定的货币政策，它创造了充足的资金来支持其经济进一步发展并保持稳定。
社会控制新加坡的社会控制是新加坡管理成功的关键。
在该国，政府采取了一系列措施来维持社会秩序，保障人民安全。
例如，社会福利政策及其相关工作是新加坡社会管理成功的重要因素。
新加坡通过制定完善的政策来确保国民每个人都有足够的财力及福利。
新加坡的医疗保险和老年福利保险均为全民免费。
新加坡金融监管体制介绍
新加坡是著名的国际金融中心，金融业相当发达，其发达的金融业有赖于其不断发展完善的银行监督管理体制。
新加坡的银行监督管理体制建立于银行法基础之上，颇具特色。
1．监管组织构架。
新加坡的金融监管主体为新加坡金管局（Monetary Authority of Singapore，简称MAS），它同时有中央银行金融调控与金融监管两大职能。
从职能结构上看，MAS 可分为6 大职能组团，其组织构架如图1 所示：MAS 的金融监管职能由“金融机构监管组团”实施。
该组团是MAS 最大的组团，由银行署、保险署、证券期货署、市场体系与风险顾问署、监管政策署、监管法律服务署组成。
银行署是该局最大的一个部门，其人员占MAS 总员工数的1/8。
由于在新加坡的银行较多，银行署下设六个银行监管组群，明确每个组群的监管机构。
同时在银行署内部专门设置了“资本市场部”，以便与银行署内的有关部门合作开展对银行资本期货业务的监管。
新加坡的金融监管体系，有三个显著特点：一是监管当局具有较强的独立性。
从图1 的结构可以看出，MAS 采取了董事会——执行总裁办——职能部门的治理结构模式。
MAS 董事会由政府官员及财政金融界、法律界的资深要员组成。
新加坡MAS 董事会这种人员构成为保证MAS 职能的有效行使发挥了重要作用，同时，并没有过多地影响MAS 的独立性，在实施宏观调控和金融监管过程中有相当的独立性和很高的权威性；二是实行混业经营和合业监管的体制；三是银行业监管注重管监分离和有效协作。
2．监管理念和文化新加坡政府把金融业作为发展经济的重要支柱，实行积极的开放政策，鼓励金融自由化，MAS 致力于把新加坡发展成为世界级的金融中心。
在金融自由化的过程中，MAS 形成了一套全新的金融监管理念。
主要表现在：一是MAS 颁布法规放松流动性管制，允许银行实行自我申报的流动性管理政策，逐步取消银行统一执行的流动性指标。
二是专注风险性监管。
三是注重银行公司治理及信息披露，督促银行建立完善的内部控制制度。
新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示
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导博、授教、士博
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新加坡廉政制度建设的经验及启示
新加坡廉政制度建设的经验及启示新加坡是一个小国家，却在全球范围内享有良好的声誉，尤其是在廉洁政府方面。
新加坡廉政制度的建设经验值得其他国家借鉴和学习。
本文将分析新加坡廉政制度的主要特点、建设经验以及对其他国家的启示。
一、新加坡廉政制度的主要特点1. 高强度的反腐斗争。
新加坡政府一贯以来都高度重视反腐斗争，坚决打击贪污、浪费和腐败现象。
通过建立全面的监察机构，加强国家机关对公职人员的监管，确保公款使用合法合规。
2. 构建健全的法律制度。
新加坡政府通过立法、司法和行政措施，加强了对贪污和腐败的打击力度。
新加坡的反腐法律非常严厉，无论涉及公职人员还是普通市民，一旦查实涉嫌贪污就会受到严惩。
3. 加强公职人员教育培训。
新加坡政府注重培养公职人员廉洁从政的意识和道德观念，通过开展培训课程和教育活动，引导公职人员自觉抵制腐败和不正之风。
4. 建立严密的检举机制。
新加坡设立了专门的举报机构，鼓励公众举报贪污和腐败行为，对举报人进行保护，确保廉洁政府的顺利运行。
5. 重视信息公开。
新加坡政府实行信息公开制度，通过公开政府工作报告、财务预算等重要信息，增强了政府的透明度，防止腐败行为的产生。
2. 加强监管和惩治力度。
新加坡建立了独立的监察机构，对公职人员进行严格监管，一旦发现腐败现象，将进行彻底的调查并给予相应的处罚。
通过加强监管和惩治力度，有效地震慑了公职人员的腐败行为。
3. 建立科学有效的激励机制。
新加坡政府充分发挥激励机制的作用，通过提高公职人员的薪资待遇、晋升机会和福利保障，增加了公职人员廉洁从政的动力，激励他们履行职责，勤勉做事。
4. 依法治国、宽严相济。
新加坡政府注重依法治国，通过立法和司法手段打击腐败，对贪污犯罪行为实行零容忍态度。
与此政府也在一些低风险领域采取宽严相济的措施，采用激励和教育手段引导公职人员树立正确的廉政观念。
新加坡廉政制度的成功经验是其他国家值得借鉴和学习的。
政府应高度重视廉政建设，加强监管力度，提高公职人员的廉洁意识，并采取切实有效的措施打击贪污和腐败，以实现社会的稳定和繁荣发展。
新加坡公司的公司治理及分析
新加坡的公司治理政府只派一位财政部官员担任新加坡董事，显示其遵循不介入新加坡商业运作的原则新加坡(私人)有限公司(以下简称“新加坡”)是新加坡财政部的全资国有控股公司。
1974年成立之初，旗下35家公司(以下简称“淡联公司”)的业务仅限于本土，资产总计仅3. 5亿新元。
截至2005年3月底，新加坡投资组合市值达到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。
新加坡的表现可谓出类拔萃，令他国的国有企业不能望其项背。
据2006年3月所公布资料，新加坡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
为借鉴新加坡管理国有资产的成功经验，中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。
虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人，但对于内、外部董事人数比例并无要求。
到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时，外部董事人数均超过半数。
随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数，使之超过内部董事。
新加坡影响隐约可见。
那么，新加坡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢？我认为，可以从三方面来看：1)新加坡和股东(政府)关系；2)新加坡公司治理；3)新加坡和下属公司关系。
政府不介入新加坡商业决策过程新加坡建国初年，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限。
因此，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。
这批国有企业于1974年被归入新加坡旗下。
政府授权新加坡和淡联公司按照商业模式灵活运作。
同时政府也刻意自制，不干预新加坡和其他国有企业的管理与商业决策。
新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。
国资管理模式与淡马锡模式的对比
我国国资管理模式与淡马锡模式的对比一、为什么需要一个适合中国国情的国有资产管理模式与国有企业管理模式？自改革开放以来，国家一直探索符合中国国情的国有资产管理模式，随着经济环境的全球，资产运营风险也开始急剧增加。
如今，国资委如何体现国有资产出资人的监督职能与管理职能即如何管理所辖巨量的国有资产？采用何种管理模式仍在探索道路中。
中国需要一个适合中国国情的国有资产管理模式！以1978年的中共十一届三中全会和中央工作会议为重要标志，2009年，我们迎来了中国实行改革开放31周年。
从1988年国家国有资产管理局成立开始算起，国资管理体制改革也走过了21年的历程。
21年间，国资改革已经取得了巨大的成绩，但也经历过一些波折。
无论是经验还是教训，都需要做一个阶段性的提炼以供后续借鉴，不走回头路。
21年的国资管理体制改革历程为探索形成具有中国特色的国有资产管理体制积累了宝贵的经验。
1. 国有资产管理模式的背景与发展历程(1) 国有资产管理局(1988——1998)此阶段国有资产管理目标是分开国有资产的政府行政管理职能与资产所有者代表的职能，强化专职管理。
国家国有资产管理局的成立，是中国国有资产管理迈向新阶段的起点，是中国经济体制改革的重大决策，是国有资产管理模式的一次重大探索。
设立时间：1988年3月，经全国人大七届一次会议批准，国务院机构改革中唯一新增设的政府部门——国家国有资产管理局。
这是建国后中国第一个专职从事国有资产管理的政府职能机构。
设立目的：国务院之所以要成立这样一个崭新的机构，归结起来主要是两个方面的原因。
一是探索政企分开、政资分开的国资管理体制；二是为了切实加强国有资产的管理，实现国有资产的保值增值，防止国有资产的流失。
管理职责：1998年8月，国家编制委员会批准国家国有资产管理局的“三定”方案。
该方案明确规定：国家国有资产管理局是国务院管理国有处的职能机构，由财政部归口管理，主要任务是对中国人民共和国境内和境外全部国有资产行使管理职能，重点管理国家投入各类企业的国有资产。
新加坡企业管理制度
新加坡企业管理制度新加坡是一个高度发达的国家，拥有世界一流的企业管理制度。
这些制度为企业提供了一系列规范和流程，以确保企业能够高效运作并取得成功。
在本文中，我们将探讨新加坡企业管理制度的重要性以及其关键组成部分。
新加坡企业管理制度的重要性新加坡企业管理制度的重要性在于它能够帮助企业实现其战略目标并提高其业务绩效。
这些制度不仅能够为企业提供规范和流程，还能够帮助企业建立稳定的运营环境，吸引更多的投资者和客户。
此外，新加坡企业管理制度还可以帮助企业遵守法律法规，确保企业经营活动的合法性和合规性。
关键组成部分新加坡企业管理制度的关键组成部分可以分为以下几个方面：1.组织结构：企业的组织结构是企业管理制度的核心。
在新加坡，企业通常采用扁平化的组织结构，以便加快决策速度和提高运营效率。
此外，企业还会根据其规模和业务需求调整组织结构，以确保企业的各个部门能够协调合作。
2.管理层次：新加坡企业管理制度中的管理层次非常清晰。
企业通常会设立不同层次的管理人员，包括高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员。
这些管理人员将共同协作，确保企业能够高效运作。
3.人力资源管理：人力资源是企业的重要资产，因此人力资源管理是新加坡企业管理制度的重要组成部分。
企业通常会设立人力资源部门，负责招聘、培训、绩效评估和员工福利等工作。
通过有效的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀的员工，提高员工的工作效率和满意度。
4.财务管理：财务管理是企业管理制度中的另一个重要组成部分。
企业通常会设立财务部门，负责监督企业的财务状况和财务运作。
财务部门将制定预算、审计财务报表和监督企业的资金流动，以确保企业能够稳健发展。
5.营销管理：营销管理是企业成功的关键。
企业通常会设立营销部门，负责市场调研、品牌推广和销售策略的制定。
通过有效的营销管理，企业可以吸引更多的客户和提高销售业绩。
6.风险管理：风险管理是企业管理制度中的关键组成部分。
企业通常会设立风险管理部门，负责识别企业的风险并采取相应的措施来降低风险。
城市管理专题-新加坡城市管理模式及其借鉴意义
新加坡城市管理模式及其借鉴意义新加坡是一个城市管理十分成功的国家，是国际公认的“花园城市”，形成了一套比较成熟和完善的城市管理模式和方法，成功地在世界上树立了它的城市品牌。
总结其城市管理成功经验，将为我们带来一些有益的启示。
一、新加坡城市管理的特点1.规划、建设和管理相分离。
“建管分离”是城市管理的一个重要原则，新加坡在这方面做得十分成功。
该国的城市规划、建设、管理分别由不同的相互独立的部门承担。
城市的总体规划由城市重建局负责，它为城市的建设和管理制定宏观的框架；城市建筑的单体设计和建设是由建屋发展局负责；城市管理职能则主要是由市镇理事会行使，同时还有园林部门和卫生部门共同参与。
各部门之间除了定期进行交流外，一般相互不干涉各自的职权范围，权责明确，便于城市管理规范化进行。
2.法制化的城市管理。
新加坡城市管理最大的特点就是完全法制化的管理，这也是它成功的最重要经验。
首先建立一套完备的城市管理法规体系，且操作性极强。
其次，城市管理的执法力度很大，“严”字当头，其违法罚款数额高之外，而且还有一种独特的处罚：乱扔垃圾初犯罚款200元，累犯者就要被处以3至12小时的劳役，而且还得穿上标有“我是垃圾虫”的特制服装，在规定时间和规定地点打扫公共卫生，一次至少3小时以上，并在媒体上曝光。
另外，还拥有一支素质精良的法纪监督稽查队伍和遍及社会各阶层的群众监控网络。
3.重视宣传教育。
新加坡政府认为法制化的管理只能“治标”，要真正“治本”需要从根本上减少城市环境的破坏行为，这就要依赖于广泛的宣传教育。
因此，政府不断以各种形式对其居民进行城市管理方面的宣传教育，使他们从思想上认识到遵守各项法律规章、维护城市环境的重要性。
4.与城市管理相关单位及个人的有效沟通。
新加坡城市管理的主要负责机构——市镇理事会，把居民、城市管理中的承包商、基层领袖和政府部门都看作是自己的合作伙伴，始终保持着有效的沟通。
市镇理事会定期与建屋局、环境发展部等相关的政府部门举行会谈，通过宣传海报、布条、教育手册及主办大型的活动来教育居民，同时还通过与基层领袖的定期会面以了解居民的问题和需求。
国际投资环境案例分析新加坡
国际投资环境案例分析新加坡新加坡是全球闻名的国际投资热点之一，这里的投资环境备受称赞。
本文将通过分析新加坡的案例来深入探讨其国际投资环境。
首先，新加坡的政治稳定是其吸引外国投资的关键因素之一。
自独立以来，新加坡一直保持着政治上的稳定和良好的治理能力。
这种政治稳定为投资者提供了信心，因为他们知道他们的投资不会受到政治动荡的威胁。
此外，新加坡政府一直致力于维护良好的法治环境，保障投资者的权益。
这种政治稳定和法治环境为新加坡成为国际投资的首选目的地奠定了坚实的基础。
其次，新加坡积极推动市场自由化和经济开放。
新加坡是一个以市场为导向的经济体系，有着低税收、自由贸易和透明度高的商业环境。
此外，新加坡也采取了一系列鼓励外资流入的政策，比如设立了各种资金和租赁机构，为外国企业提供了广阔的投资机会。
这种市场自由化和经济开放的政策吸引了众多外国企业来到新加坡投资，从而推动了经济的快速发展。
第三，新加坡拥有一流的基础设施和高效的物流系统。
新加坡有便捷的交通网络，现代化的通信设施和良好的城市规划，为企业提供了良好的运营环境。
此外，新加坡在物流方面也非常发达，拥有世界一流的港口和机场，为企业提供了高效的货物运输和供应链管理服务。
这些优越的基础设施和物流系统为投资者提供了便利，降低了他们的运营成本。
第四，新加坡注重人才培养和创新发展。
新加坡一直致力于培养高素质的人才，为企业提供了丰富的人力资源。
此外，新加坡也鼓励企业进行创新研发，并提供了各种支持和奖励措施。
这种注重人才培养和创新发展的政策吸引了众多科技和创新型企业来到新加坡投资，并促进了科技创新和经济转型。
最后，新加坡致力于与其他国家建立良好的商业合作关系。
新加坡积极参与国际贸易和经济组织，签署了大量的双边和多边贸易协定。
这些协定不仅促进了新加坡的国际贸易，也吸引了更多的外国投资。
此外，新加坡还提供了世界一流的金融和法律服务，为跨国企业在新加坡的投资提供了便利。
综上所述，新加坡的国际投资环境得到了广泛的赞誉。
新加坡模式
新加坡模式新加坡模式指的是通过政府引导和规划来推动国家的发展和改革。
新加坡被誉为东方之珠，这一成就与新加坡模式密不可分。
本文将从新加坡模式的背景、特点、成功原因和启示等方面进行论述。
新加坡模式的背景可追溯到20世纪60年代初期。
当时的新加坡是一个贫穷的小渔村，面临着失业率高、住房短缺、公共基础设施落后等一系列问题。
面对种种挑战，新加坡政府决心实施一系列改革，推动国家发展。
新加坡模式的特点首先体现在政府的引导作用上。
新加坡政府积极扮演着经济管理者、社会组织者和市场监管者的角色，通过制定发展规划和政策，引导国家朝着发展的方向前进。
其次，新加坡模式强调政府与企业的合作。
政府与企业之间建立了紧密的合作关系，共同推动国家发展。
此外，新加坡模式注重教育和人力资源的培养。
新加坡政府投资大量资金在教育领域，培养高素质的人才，提高国家整体竞争力。
新加坡模式的成功得益于多方面原因。
首先，坚定的领导力是成功的关键。
新加坡政府在推动国家发展上持续保持着坚定的领导。
其次，科学的规划和政策制定也是新加坡模式成功的重要因素。
政府根据国家的实际情况，制定了一系列科学合理的发展规划和政策，为国家的发展指明了方向。
此外，透明高效的政府治理也是成功的重要保证。
新加坡政府注重政府机构的改革和效率提升，保证政府的决策能够得到有效执行。
新加坡模式给其他国家带来了许多启示。
首先，政府在国家发展中的引导作用至关重要。
政府应该积极参与经济和社会事务，制定有利于发展的政策，为国家的进步提供支持和保障。
其次，政府与企业之间的合作关系需要加强。
只有政府与企业紧密协作，才能实现资源共享，共同推动国家的繁荣。
此外，教育的重要性不可忽视。
国家应该重视教育投入，培养高素质的人才，为国家的发展提供强大的智力支持。
总之，新加坡模式是一种成功的国家发展模式，通过政府的引导和规划，推动了国家的快速发展和改革。
新加坡模式的成功离不开政府的坚定领导、科学规划和高效治理。
新加坡服务管理制度
新加坡服务管理制度新加坡是一座国际化的城市国家，作为一个充满活力和创新的经济体，服务业在其国民经济中扮演着重要的角色。
新加坡的服务管理制度是高效的、成熟的，得到了广泛认可和好评。
在这篇文章中，将探讨新加坡服务管理制度的相关内容，包括其特点、优势和发展趋势等方面。
一、新加坡服务管理制度的特点1.卓越的服务质量新加坡服务业以其卓越的服务质量而闻名于世，无论是酒店、旅游、金融、医疗等各个领域，新加坡的服务都备受赞誉。
这得益于新加坡政府对服务业的重视，通过不断提升员工素质、完善服务设施和优化服务流程等措施，确保服务质量始终保持在高水平。
2.技术驱动新加坡在服务领域的管理中，积极引入先进技术和科技创新。
例如，在金融服务领域，新加坡推动了金融科技（FinTech）的发展，加强了金融服务管理和金融安全性。
在医疗服务领域，新加坡推广了电子病历系统，提高了医疗服务的效率和质量。
技术的不断创新和应用，使新加坡的服务管理制度更加高效和智能化。
3.国际化视野新加坡是一个国际化的城市国家，其服务管理制度也具有明显的国际化特点。
新加坡的服务业向来开放包容，吸引了来自世界各地的公司和人才，成为一个服务业发展的重要国际枢纽。
新加坡的服务管理制度融合了各国的管理经验和最佳实践，不断吸收借鉴国际先进的管理理念，以提升自身的竞争力和影响力。
二、新加坡服务管理制度的优势1.高效的管理机制新加坡服务管理制度建立了高效的管理机制，通过科学的管理体系和明确的制度规范，实现了从市场预测、需求分析、计划制定、执行监督到结果评估的全过程管理。
这种高效的管理机制，有利于提高服务质量、降低成本、增加效益，进而提升整个服务业的竞争力和可持续发展能力。
2.优质的服务人才新加坡服务管理制度注重培养和引进优质的服务人才，通过各种培训和培养机制，不断提升员工的专业素养和综合素质。
新加坡的服务人才拥有良好的服务意识、卓越的技能和丰富的经验，能够为客户提供专业、高效、个性化的服务，赢得了广泛的好评和口碑。
最新新加坡建筑业管理体制分析
新加坡建筑业管理体制分析内容提要本文分析了新加坡建筑业的管理制度，重点研究了市场准入制度、设计审查制度、建筑许可制度、质量控制制度和工程使用检查制度的具体要求以及各制度的操作流程。
关键词新加坡建筑管理市场准入设计审查使用许可新加坡是一个城市型国家，没有地方政府，其政府相关部门对于建筑业的管理与其他国家相比存在着本质差别。
政府主管部门对于建筑业的管理主要从市场准入、招标投标、设计审查、建筑许可、质量控制以及工程使用等方面进行。
本文重点对于新加坡建筑业管理体制中的特色制度进行分析。
一、新加坡建筑业管理制度(一)市场准入制度新加坡建筑业的市场准入制度十分严格。
政府主管部门对建筑业从业人员设有执业资格管理，对建筑承包企业、咨询企业设有资质等级管理，对境外承包企业和人员不仅要求其遵守国内的执业资格管理和资质等级管理制度，还设有一些特殊规定。
例如，规定建筑行业雇用外国劳工的额度限制为1:5，即1个新加坡公民雇员的额度可以申请雇用5个外国工人。
新加坡的承包企业注册制度对于参与公共工程的承包企业是强制执行的，参与私人工程的承包企业可自愿申请。
经过注册的承包企业的有关信息都公布于BCA的网站上。
输入承包企业的注册名就可查询到其注册信息，同时可获得其可承揽工程的工程性质、规模大小以及相应的合同限额等信息。
通过该网络系统，业主单位可掌握承包企业的实际情况，大大简化了政府工程招标时资格审查的程序。
同时，承包企业经过注册能够表明企业自身实力，在承揽私人工程时也可将注册经历作为强有力的竞争资本。
申请注册政府工程承包企业的所有资料都必须以规定的表格形式提交。
申请企业有责任确保申请材料的完整。
不完全或者不合格的申请材料将会被退回。
在处理承包企业注册申请的过程中，BCA有可能通过向企业财务审计员、与企业有关的银行、企业已完工程的业主或咨询公司询问或派出官员调查，以获得更加详细的资料。
正常情况下，如果申请材料完整而有序，申请企业将会在两周内被告知结果(除非该申请涉及国外查证)。
新加坡的淡马锡模式
新加坡的淡马锡模式新加坡的淡马锡模式堪称是国有企业改革的典范，它主要特点简单说来就是健全的董事会制度，分层递进式的控制方式，完善的工作人员选聘机制，高明的国有资本发展战略。
本质是政府控股，而企业则是完完全全走向市场，也就是说政企分开。
基本做法：所谓淡马锡模式，即是指淡马锡控股公司的经营方式。
淡马锡控股是新加坡政府于1974年成立的投资公司，政府直接以控股方式管理23家国有企业，新财政部拥有100%的股权。
它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%；公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%。
其基本做法是：（一）政企分离，公司制运营。
政府全资控股，但不干预淡马锡控股公司在运营或商业上的种种决定；淡马锡控股公司避免参与旗下各公司的日常经营和决策，让这些企业依据正确商业原则开展业务；淡马锡控股公司的经理人选择，与政府完全脱钩，所需要的投资与管理团队，可以在国际范围内招募。
（二）国有资产经营。
在国有资产经营方面，淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
（三）董事会是最高决策与监督机构。
政府并不直接干预淡马锡及其下属公司的具体经营管理活动，而是通过董事会对企业经营实施间接影响。
同时，政府通过董事会对淡马锡进行影响与控制，董事会向财政部负责，每年提交成绩单，如果业绩不好就会被改组，这在一定程度上体现了国家意志。
经验：新加坡的国有企业改革值得中借鉴的经验有：（1）高超的国有资本发展战略，国有资产公司化运作。
在淡马锡，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式，从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是根据市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。
（2）加强法制化管理。
对国有资产管理的框架体系、方式、方法、国有资产在整个经济生活中的法律地位，尤其是国有资产管理机构的设置、职能，中央与地方管理机构之间、政府部门之间、政府部门与企业之间的责权关系等作出明确的法律规范。
央企境外国资监管办法全解读
央企境外国资监管办法全解读央企境外国资监管办法全解读2011年08月02日 16:22来源：国企作者：吴杰字号:T|T/leadership/qyzl/20110802/4338077.shtml历经六载始出炉的境外国资监管办法首次提出落实管理责任、严控重大事项、规范特殊业务和推动企业管理四大任务文 | 本刊记者吴杰“无限风光在险峰”，海外市场总是充满诱惑，也充满风险。
中铁建沙特麦加轻轨项目41亿元巨亏的阴影还未淡去，央企在利比亚项目又遭受重大打击，损失惨重……不熟悉游戏规则、风险防范能力薄弱，央企走出国门证明自己的同时，陷阱与风险如影随形。
海外市场迎接央企的不只是鲜花和掌声，还有惨败和教训以及代价高昂的学费。
损、私设账外资金发放奖金福利等事件，严重危及国有资产安全。
调研结论三，现有境外监管制度缺乏系统性和针对性，迫切需要改进和完善。
我国对境外国有资产监管方面较为系统的制度是1999年财政部发布的《境外国有资产管理暂行办法》。
近年来，国有企业境外经营规模和经营方式均发生重大变化，国有资产管理体制也发生重大变革，“管资产”与“管人、管事”相结合的监管原则推动了各类主体的经营、管理和监督责任发生变化，十余年前的制度已不能适应新形势和新体制的需要。
近年来，一些部门为推动中国企业“走出去”，相继发布了对外投资管理规定、境外业务外汇管理规定等，这些规定局限于产业发展、对外合作和外汇管理等方面，专业性突出但不够系统。
国资委成立后，发布了一系列国有资产监管规章制度，这些监管制度虽然涵盖境外国有资产监管，但境外国有资产与境内国有资产相比仍有较多的特殊性，加之已出台的法规中专业性法规较多。
“因此，我们需要一个系统的、综合的、直接针对境外国有资产监管的法规。
”沈莹向记者强调。
浓缩为四大任务遵照公司法，《境外办法》根据企业自主经营权、法人财产权以及国资委作为股东的权限，对境外资产管理做了系统的规定，得到了中央企业的广泛赞同。
淡马锡模式
淡马锡模式就是淡马锡控股公司的经营方式。
这种经营方式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。
淡马锡公司有着优质的治理模式，拥有淡马锡100%所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。
1淡马锡模式简介淡马锡控股公司是一家新加坡政府的投资公司，新加坡财政部对其拥有100%的股权。
淡马锡控股成立于1974年，是新加坡政府所全资拥有的几家公司中知名度最高的，却始终保持神秘的一间公司。
淡马锡控股公司的经营方式被称为淡马锡模式。
2董事会构成淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。
董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。
这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。
1991年11月，经股东会特别决议通过。
淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需要重视的是有关董事任免更替的规则：第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。
第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。
第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。
但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。
这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。
3控制结构与机制1、产权结构淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。
另外，淡马锡又分别通过产权投资活动、下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。
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国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了淡马锡在新加坡的国有企业管理体系中具有特殊地位。
一方面，淡马锡代表政府管理国有资产，采取市场化的方式运作国有资本。
另一方面，淡马锡作为股东，与新加坡国有企业及其他投资组合公司的董事会和管理层积极沟通，促进稳健的公司治理，由公司董事会和管理层执行企业自身战略和日常管理，淡马锡集团则定期审核其所管理的国有企业和投资组合公司的运营状况，以保持充分灵活性。
新加坡的发展模式属于国家资本主义，政府和国有经济在经济发展中占据了重要地位。
与众不同的是，新加坡国有经济和国有企业的运营管理都十分高效，国有企业资本雄厚、技术装备好、人才云集、产品竞争力强。
值得称道的是，新加坡国企中罕有腐败现象，企业治理结构完善，经营和盈利状况甚至好于一些私有企业和国际跨国企业。
三个层次的监管体系新加坡的国有企业管理分为三个层次：第一层是政府部门，第二层是政府控股的资本管理和投资公司，第三层是国有企业及其下属的分公司和附属企业。
政府是国有资产的拥有者，主要职责为制定经济发展战略及行业规范等政策法规；政府控股公司以淡马锡控股公司为代表，还包括政府投资有限公司、新加坡科技控股公司等，主要负责代表政府运营国有资本，管理国有资产，完成投资和保障资本增值；国有企业则在政府控股公司的领导下，开展具体的经营活动，完成盈利目标。
新加坡政府是政府控股公司的唯一出资人，对控股公司的管理主要体现在人事权、财务监督及重大事项的审批上。
政府控股公司董事会成员及公司主要管理人员的任命都要经过财政部审核，由总统最后批准。
董事会则在政府控股公司系统中起到了承接的关键作用。
一方面，政府控股公司通过董事会隔断政府的干预，并通过所属企业董事会隔断政府控股公司对旗下企业的过多干预，划清各自管理边界；另一方面，政府控股公司董事会以控股股东身份通过对旗下企业董事会以及优秀董事的选拔、评价、奖惩，促进旗下企业能够朝着政府控股公司确定的战略开展可持续经营。
财政部还负责政府控股公司经营业务范围的审定、重大投资项目的审批及财务报表的审核等。
财政部对政府控股公司给予了相当大范围的经营自主权，政府控股公司每年从旗下子公司取得红利的同时，也必须根据当年所得收益向政府纳税并分派股息。
严格的外部监督新加坡的国有企业和国有控股公司要接受严格的外部监督，包括政府反贪局等检察机关、舆论以及公众的各种监督。
政府鼓励新闻媒体对国有企业中的不法行为进行曝光。
淡马锡等政府控股公司长期以来均为媒体的关注焦点，其下属公司的重大活动也常常见诸报端，使得政府控股公司和其下属的国有企业在涉及公司重大业务决策时难以暗箱操作。
新加坡政府规定，国有企业无论上市与否，其经营状况都应公开，任何机构和个人，只需要交纳5新元的费用，都可以在注册局调阅任何一家国有企业包括政府控股公司的有关资产管理信息和企业资料。
独特的淡马锡模式淡马锡于1974年成立，新加坡财政部100%拥有其股权。
虽然淡马锡的资产来自于政府，但其运营独立，依据公司法管理公司资产，根据商业考量和市场机制进行投资决策。
成立之初，淡马锡共管理35家国有企业共亿新元的资产。
截至2013年，经过一系列改革改制和兼并重组，35家企业中仅剩11家仍归淡马锡直接或间接管理，其余24家企业已转让、出售或清算。
淡马锡投资资金主要来源于从投资活动中获得的股息、分红和实际资产出售所获得的收益。
同时，淡马锡集团也会通过发行债券获得资金补充。
淡马锡在新加坡的国有企业管理体系中具有特殊地位。
一方面，淡马锡代表政府管理国有资产，采取市场化的方式运作国有资本。
作为政府委托的投资者，淡马锡根据商业考量灵活地进行长期或短期的投资或出售资产，通过不断调整资本和投资结构获得更大的长期收益。
另一方面，淡马锡作为股东，与新加坡国有企业及其他投资组合公司的董事会和管理层积极沟通，促进稳健的公司治理，由公司董事会和管理层执行企业自身战略和日常管理，淡马锡集团则定期审核其所管理的国有企业和投资组合公司的运营状况，以保持充分灵活性。
新加坡财政部作为淡马锡的唯一股东，在公司的具体运营管理活动方面的影响十分有限，除非关系到淡马锡过去储备金（新加坡宪法规定，淡马锡有宪法责任保护累积的过去储备金，而过去储备金是指淡马锡在当届政府内阁就职之前所积累的储备金）的保护，不论是总统还是政府，均不参与其投资、资产出售或其他任何商业决策。
财政部对淡马锡的管理仅限于三方面：其一，财政部负责任免淡马锡董事会主席和董事，且董事会成员的任免或续任均需要得到总统的同意，董事会向总统负责。
董事会对首席执行官的任免也需要获得总统的同意。
淡马锡作为新加坡宪法中第五附表内容中所指定的“负责管理新加坡政府储备金的政府投资公司”，董事长和首席执行官须在规定时间内向总统确认储备金的保管和增值情况。
未经总统批准，淡马锡的年度运营预算或计划投资项目不能动用过去的储备金。
其二，淡马锡每年需要向财政部提交经国际审计公司审计的年度财务报表，并定期报告最新财务状况。
其三，淡马锡每年向股东即政府派发股息，在向股东交缴回报与保留收益进行再投资之间进行平衡。
该决策须经由董事会审议和建议，并在年度股东大会上提交股东投票决定。
同时，淡马锡也向政府缴纳相关税款，派发的股息和税款均直接纳入新加坡政府的财政收入。
淡马锡作为其管理的国有企业和投资组合公司的股东，不参与其投资组合公司的商业决策和运营。
而是通过在投资组合公司中推行健全的公司治理制度和完善的董事会架构，来推动和管理投资组合公司的发展。
淡马锡支持投资组合公司建立科学、成熟、完善的公司治理结构，并聘请高素质、具有丰富商业经验以及多元背景的人才进入董事会，以指导和协助高级管理层。
淡马锡提倡董事会独立于管理层，非执行董事占董事会大多数，并主张董事长和首席执行官互相独立并有不同人选担任，以确保权力的平衡、决策的独立和科学，从而使得董事会起到更明确和有效的监督管理作用。
淡马锡绝不干涉旗下国有企业具体的商业运营活动，同时也不为其提供贷款等帮助，仅通过对董事会的管理，帮助企业实现核心业务国际化，将它们发展成具有全球竞争力的企业。
淡马锡对企业的投资都出于商业考量，出售那些“不再相关或没有国际发展潜力”的业务和公司，同时发售股票或通过并购，增加在那些“有潜力走出国内市场”冲向地区或全球市场的公司中的股份。
除此之外，新加坡政府会在水、能源、天然气设施，以及航空和海港等“关键资源”领域保持主导作用。
淡马锡通过对最新经济形势的分析，对投资组合资产和投资组合公司进行定期审核和调整，以保证收益回报率的长期性和可持续性。
2013年，淡马锡投资组合资产总价值达到了2150亿新元，在过去十年中增长了1540亿新元，创历史新高。
1年期股东总回报率为%，10年期股东年化复合回报率达到13%。
过去10年中，淡马锡投资总额达到1590亿新元，投资组合资产的73%以上都是流动和上市资产。
独立决策的董事会截至2014年3月，淡马锡的董事会共有12名成员，大部分是来自私人企业的商界领袖，在淡马锡中担任非执行独立董事。
董事会中是否指派有政府官员不出于政府有意或强制安排，而由淡马锡董事会自行决定是否接受。
但是，一旦公司接受政府官员进入董事会，其作为董事的职业与待遇与其他董事相同，不能享受特权(新加坡政府为提高公务员的专业能力，鼓励公务员担任公司董事。
公务员担任公司董事获取的报酬由政府专门部门收取而不是由个人直接接受)。
董事会每季度召开一次会议，对公司整体长远战略目标、年度预算、年度经审计法定财务报表、重大投资与脱售建议、重大融资建议、首席执行官的委任及续任计划、董事会变动等具有保留决策权。
董事会下设执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会等三个专门委员会，每个委员会的主席均由一名独立于管理层的非执行董事担任。
其中，执行委员会主要负责授权批准在规定限额之内新的投资与出售决定，超过规定限额的交易则交由董事会审议批准；审计委员会全部由独立董事组成，其职责是审查内控体系、财务报告流程、审计流程以及法律条例合规性的监控流程等，以协助董事会履行其监督职责；领袖培育与薪酬委员会负责向淡马锡董事会推荐董事会及管理层的领袖计划，包括董事会及首席执行官的继任计划，以及提供有关业绩衡量与薪酬计划的指导方针与政策。
薪酬理念注重激励淡马锡的基本薪酬反映了市场基准水平，其薪酬理念注重激励的长短期结合和利益共享原则，主要特点如下：一是短期激励机制：年度现金奖金。
年度现金奖金总额须在公司预算限制之内，其实际发放须根据个人、团队和公司目标进行确定。
其中条件之一要求3年股东总回报高于10年期债务的3年年化成本。
非财务性质的“共创共享”目标则致力于实现淡马锡道德与行为守则(T-Code) 100% 合规。
二是中期激励机制：财富增值奖金储备。
淡马锡整体财富增值奖金储备（无论正值或负值）会根据员工各自的绩效及某个时期的贡献将部分奖金值派发至每名员工的个人财富增值奖金储备账户。
如果整体财富增值奖金储备账户的结余是正数，高级管理层将获得不超过其财富增值个人账户结余1/3的奖励。
自2008 年起，中层管理人员及后勤人员的派发比例放宽，分别能获得1/2及2/3的奖励，而剩余较少部分则递延至未来年份发放，并面临召回风险。
这使得财务增值奖金储备机制在薪酬激励方面更具弹性。
三是长期激励机制：共有长效奖励。
有资格的员工可获得联合投资单位，以绩效或时间作为兑现条件。
投资单位的价值随公司股东总回报的变动有所增减，在12年内递延支付实现。
在财富增值只为正值时，财富增值储备奖金中的一部分将用来派发以绩效为基础的联合投资单位( T-Scope)。
这些奖励只有在淡马锡投资组合满足严格的多年业绩条件后，于5年内递延兑现。
另一部分财富增值奖金正值则作为公司整体储备留存，最长可达7年。
当财富增值为负值时，会从整体储备、个人奖金储备召回资金进行填补，其结余再根据以时间为基础的联合投资单位 (U-Scope) 逐步发放，在派发后的5年内兑现。
四是风险共担、利益共享的实践操作。
全球金融危机期间，淡马锡的投资组合回报低迷，连续的负数财富增值令员工的个人财富增值奖金储备结余降低至零。
剩余的负数财富增值则结转至下一年度，并在下一年度取得财富增值正值时加以冲抵。
淡马锡秉承所有者精神，全体员工在不同的市场周期内共同承担收益与损失。
（作者单位为国务院国资委研究中心，本文为《国资报告》杂志2015年5月刊文章）小贴士淡马锡成功经验要点※政府充分放权，财政部只管理重要的人事任免、业务范围的审定、财务报表的审核等，不干预企业的日常经营决策。