战略分析矩阵

FS 保守
(-2,+5)
CA
+6 +5 +4 +3 +2 +1
进取
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 -4 -5 -6 ES
保守型(2)
在技术稳定但销 售下降的产业中 处于竞争劣势 (-5,+2)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
外部因素评价矩阵
主要用来进行PEST分析 建立EFE矩阵步骤如下：
列出分许过程中的外部因素
• 因素总数在10-20个之间 • 包括影响企业及其所在产业的各种机会和威 胁 • 先机会，后威胁 • 用百分数、比率或其他可比较数字
外部因素评价(EFE)矩阵
赋予每个因素权重
权重表示该因素对企业的相对重要性 从不重要到非常重要(0.0—1.0) 通常机会比威胁的权重高 但当威胁特别严重时权重应适当增高 要注意与竞争者的比较 权重总和等于1 分配权重以整个产业为基准
为每个因素分配权重
• • • • 0.0(不重要)——1.0(非常重要) 权重表示各因素对业绩的影响 权重之和等于0 权重以产业为基准
内部因素评价矩阵
为各因素评分
• • • • • 4——重要优势 3——次要优势 2——次要弱点 1——重要弱点 评分以企业为基准
用每个因素的权重乘以评分得各因素加权分 对各总加权分求和得总加权分
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 (-5,-2) 防御 -3 竞争 -4 在稳定但负增长 -5 的产业中处于十 -6 分不利的地位 ES
防御型(2)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 -4 在非常不稳定的 产业中处于财务 -5 困难的地位 (-2,-5) -6 ES
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
(+2,+5) 公司的财务优势 使其在产业中居 于主导地位
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 -4 -5 -6 ES
保守型(1)
在稳定但不增长 的产业中拥有财 务优势，但不具 有重要竞争能力
战略地位与行动评价矩阵
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3 -4 -5 防御 -6 竞争 ES
SPACE矩阵评价因素
内部战略处境
财务优势(FS) 投资优势 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便 业务风险 竞争优势(CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 竞争能力利用率 专有技术知识 对经销商的控制 对供应商的控制
• 总加权分最低1.0分，最高4Hale Waihona Puke Baidu0分，平均2.5分 • 低于2.5分的因素处于弱势，高于2.5分为强势 • 当某因素既构成优势又构成弱点时可评分两次
内部因素评价矩阵
关键内部因素 优势 1.流动比率 2.赢利率 3.员工士气 4.设施与设备 5.市场份额 弱点 1.诉讼尚未了结 2.设备利用率下降到74% 3.缺少一个战略系统 4.研究开发支出增加 5.对经销的激励不够有效 总计 权 重 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 1.00 评 分 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 加权分数 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.10 0.30 0.06 0.08 0.06 2.80
进取型(1)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取 (+4,+4)
有较强的财务优 势，在稳定和增长 着的产业中拥有重 要竞争优势的公司
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 -4 -5 -6 ES
进取型(2)
本公司
强 增长和建立 3.0—4.0 4.0 高 3.0 中 2.0 Ⅶ 低 1.0 分部6 坚持和保持 收获或剥离 Ⅷ Ⅸ Ⅰ 分部2 Ⅳ 分部4 Ⅴ 分部1 Ⅵ IFE总加权评分 中 2.0—2.99 3.0 2.0 分部3 Ⅱ 弱 1.0—1.99 1.0 分部5 Ⅲ EFE 总 加 权 评 分
战略地位与行动评价矩阵
Strategic Position and Action Evaluation Matrix SPACE
战略地位与行动评价矩阵
SPACE矩阵是匹配内部资源和外部环境的一种重 要方法，用于确定总体战略地位 SPACE矩阵用4象限图分析进取、保守、防御、 竞争四种战略中哪种最适合特定的企业 SPACE矩阵的轴线代表两个内部因素，财务优势 （FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素，环 境稳定性（ES）和产业优势（IS） SPACE 矩阵用从原点为始点的向量表明特定企业 可采取的战略类型
外部战略处境
环境稳定性(ES) 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势(IS) 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用率 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率
SPACE向量坐标
将上述因素分别赋予一定的分值 每一项最优 +5分为满分，最差为 –5分 处于优势地位的用“+”表示 处于劣势的用“-”表示 将每项的得分相加 分别除以各项项数得出平均分数值 分别求各坐标轴的代数和得向量坐标值
外部因素评价(EFE)矩阵
根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
内部—外部矩阵
强 增长和建立 3.0—4.0 4.0 高 3.0 中 2.0 低 1.0 坚持和保持 收获或剥离 Ⅶ Ⅷ Ⅸ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅰ IFE总加权评分 中 2.0—2.99 3.0 2.0 Ⅱ 弱 1.0—1.99 1.0 Ⅲ EFE 总 加 权 评 分
内部—外部矩阵
IE矩阵被分为三个具有不同战略涵义的主要区间 在Ⅰ、Ⅱ和Ⅳ格里的分部，可被看作高效增长型 和建立型的部门，加强型战略适用于这些部门， 常采取前向、后向和横向整合 在Ⅲ、Ⅴ和Ⅶ格里的分部，可被看作无经济利润 但能坚持和保持的部门，坚守战略适用于这些部 门，常采取加强新产品开发、加大市场渗透和控 制内部支出来求得发展 在Ⅵ、Ⅷ和Ⅸ格里的分部，可被看作低效和亏损 型的部门，并购和剥离战略适用于这些部门，常 采取剥离或兼并
竞争型(2)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 在不稳定的产业中 -4 有相当好的竞争实 -5 力和优势 -6 (+2,-5) ES
防御型(1)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
本公司
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 本公司处在不稳 -4 (+2,-3.35) 定竞争型产业 -5 中，但有一定的 -6 竞争实力和优势 ES
内部—外部矩阵
Internal-External Matrix IE
战略分析矩阵
Strategic Analysis Matrixes
学习目标
外部因素评价矩阵EFE 竞争态势矩阵CPM 内部因素评价矩阵IFE 战略地位与行动评价矩阵SPACE 内部—外部矩阵IE 大战略矩阵GSM 定量战略计划矩阵QSPM
外部因素评价矩阵
External Factor Evaluation Matrix EFE
本公司总加权分为2.5，说明竞争优势为行业平均水平 竞争者B总加权分为2.8，说明其竞争优势最强
内部因素评价矩阵
Internal Factor Evaluation Matrix IFE
内部因素评价矩阵
用于评价内部各职能领域的优势与弱点 建立步骤
列出内部关键因素
• 列出10—20个内部因素 • 县列出优势，再列出弱点 • 采用百分数，比率或其他可比较数字
竞争态势矩阵
Competitive Profile Matrix CPM
竞争态势矩阵
用于确定竞争对手相对战略位置 CPM与EFE中的权重和总加权分涵义相同 CPM中的因素包括外部和内部两方面因素 评分表示优势与弱点
4——强 3——次强 2——弱 1——次弱
竞争态势矩阵
本公司 关键因数 市场份额 价格竞争力 财务状况 服务质量 用户忠诚度 总计 竞争者 A 竞争者B 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.0 3 2 2 4 3 0.6 0.4 0.8 0.4 0.3 2.5 2 4 1 3 3 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2 2 1 4 3 3 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 -4 -5 -6 ES
竞争型(1)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 (+5,-1) -2 防御 -3 竞争 在高速增长的产业 -4 中拥有核心竞争能 -5 力和优势 -6 ES
本公司
FS平均值 = +1.05 / 7 = +0.15 ES平均值 = -24.5 / 7 = -3..5 IS 平均值 = +30 / 8 = +3.75 CA平均值 = -14 / 8 = -1.75 向量坐标值：
X轴： -1.75 +（+3.75）= +2 Y轴： -3.5+（+0.15）= -3.35
• 总加权分最高为4.0，最低为1.0 • 平均加权分为2.5 • 若总加权分为4.0，说明企业对产业中的机会 和威胁都能作出最好的反应，或者说企业现 行战略能有效利用机会并可将外部威胁的影 响降至最小 • 若总加权分为1.0，说明企业既不能利用机会 也不能回避威胁
EFE矩阵分析实例
关键外部因素 机会 1.国家竞争力在增强 2.国家政策鼓励 3.行业条规的开放 4.市场份额的提高 5.居民环保意识提高 威胁 1.政策的不稳定 2.行业的保护 3.资源的垄断 4.居民习惯 5.产品价格 总计 权重 0.08 0.10 0.10 0.15 0.15 0.05 0.07 0.08 0.07 0.10 1.00 评分 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 加权分数 0.16 0.20 0.30 0.45 0.45 0.10 0.14 0.24 0.21 0.30 2.31
内部—外部矩阵
IE矩阵用九个格子来表明企业各分部的地位 IE矩阵基于两个变量值：
X轴：IFE总加权分
• IFE总加权分数1.0—1.99，内部弱势地位 • IFE总加权分数2.0—2.99，内部中等地位 • IFE总加权分数3.0—4.0，内部强势或主导地位
Y轴：EFE总加权分
• EFE总加权分1.0—1.99，外部地位低 • EFE总加权分2.0—2.99，外部地位中 • EFE总加权分3.0—4.0，外部地位高
本公司
1999—2000年的销售量的资料，运用IE来 建模分析：
分部 1 2 3 4 5 6 总计 销售量 1428.0 132.0 20.0 10.0 0.0 0.0 1590.0 销售量百分比 89.9% 8.3% 1.2% 0.6% 利润增长率 20% 80% 71% 75% IFE评分 2.87 3.15 2.70 3.40 1.50 3.60 EFE评分 2.96 3.56 3.40 2.60 3.20 1.50