任务外部环境分析
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市场份额、盈利水平，现金流容易预测）经营风险主要 为稳定的销售额可以持续多久及总盈利水平高低
Ø 企业战略目标：巩固市场份额，提高投资回报率
Ø 主要战略路径：提高效率，降低成本
产品生命周期模型：衰退期
Ø 衰退期特征： 1.客户精明挑剔，对性价比要求高。产品间差异小，价
格趋同 2.为追求低成本引发质量问题 3.产能严重过剩，拥有销售渠道企业具有优势。部分企
业淘汰 4.价格、毛利很低，部分企业出局后，价格有望回升 6.经营风险进一步降低，主要在于何时完全退出市场
Ø 企业战略目标：防御、获取最后的现金流
Ø 主要战略路径：控制成本、以求能维持正的现金流量
产品生命周期模型的局限性
1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在 哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效 用大打折扣。
Ø 企业战略目标：争取最大市场份额，坚持成熟期到 来
Ø 主要战略路径：市场营销，抓住改变价格和质量形
产品生命周期模型：成熟期
Ø 成熟期特征： 1.标志：出现挑衅性的价格竞争 2.市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买 3.产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进；生产稳定，局
部过剩 4.价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中 5.销售额达到最高且稳定，扩大份额遭抵抗，价格战 6.经营风险进一步降低，达到中等水平。（稳定销售额、
竞争环境分析——竞争对手分析
竞争对手分析——未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争 对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而 推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的 敏感性。 对竞争对手未来目标分析包括三个方面： 1.竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 2.分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主 要方面 3.多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响
• 如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会 被进入者侵犯。
3. 现有企业的市场优势
• 现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异 化的结果。现有企业的优势还表现在政府政策上。
潜在进入者的威胁——行为性障碍
Ø 限制进入定价
a. 限制性定价指市场占有者在认识到有潜在进入者的威胁 后，心甘情愿地牺牲一些短期利润，适当地降低价格， 使市场对潜在的进入者不具有那么大的吸引力。
产品生命周期模型：导入期
Ø 导入期特征： 1.产品新、质量差、一切都在变化、前途未卜 2.竞争对手少、用户少（高收入）、销量小、
产能过剩 3.价格弹性小、高价格、高毛利、高营销费、
低净利 4.提高产品质量导入期经营风险非常高（不成
功，便成仁！“）
Ø 企业战略目标：扩大市场份额，争取成为“领 头羊”
项目2 战略分析
主要内容
1 外部环境分析 2 内部环境分析 3 SOWT分析
外部环 境分析
宏观环境 PEST模型
产业环境 五力模型 产品生命 周期模型 关键成功
因素
竞争环境 竞争对手
分析 产业内 战略群 组分析
市场需求 消费细分 消费动机 消费者未 满足需求
内部环 境分析
企业资源分析
企业能力分析
供应商
砍 价
所在行业 竞争对手 企业
供应商
砍 价
替代品的威胁
替代品
在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业 利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来 看起着关键性作用。
五力模型——潜在进入者的威胁
行业 利润
结构性障碍 障 碍
瓜分原有市场 份额抢夺业务
潜在进入者
减少市场集中 激化现有竞争
五力模型——局限性
1.该分析模型基本上是静态的。 2.该模型能够确定行业的盈利能力 ，但是对于非营利机 构，有关获利能力的假设可能是错误的。 3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业 就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。 4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜 在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并 不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业 的信息既无可能也无必要。 5.该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能 建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
2.产品差异化程度与资产专用性程度。 3.纵向一体化程度。 4.信息掌握的程度。 5.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价 还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很 大差异。 6.劳动力也是供应者的一部分。（劳动力可以看作 是劳动者提供的资源）
五力模型——产业内现有企业的竞争
产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场 占有率。
【例题2•多选题】甲公司是一家有机蔬菜生产供应商，通过分 析普通蔬菜生产商对有机蔬菜行业盈利能力的影响，认为普通 蔬菜生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（ ）。 A.购买商的议价能力 B.潜在进入者的威胁 C.替代产品的威胁 D.供应商的议价能力
【答案】BC 【解析】选项A、D与题目无关，所以选项A、D错误。
2.产业增长并不总是呈现S形。经常跨阶段发展或往复 发展。
3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增 长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不 变，那么它就成为一种无意义的主观臆断。
4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不 同而不同。
中观分析——五力模型
潜在进入者
新进入者的威胁
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的 社会责任及可持续成长的问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
替代品之间有可能长期共存，但最终鹿死谁手，关键看谁的性价比高！
五力模型——供应商和采购者的威胁
供应商
所在行业
企业
采购商
采购商
供应商
Value Chain(Value Added)
五力模型——供应商和采购者的威胁
供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下 因素：
1.买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店 大欺客）
五力模型——替代品的威胁
产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接 产品替代。 ①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。 如苹果手机替代其他智能手机。前面所引用的波特关于 产业的定义中的替代品，是直接替代品（有你没我）。 ②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代 另外一些产品。如苹果手机替代非智能手机。波特在这 里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接 替代品。
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改 进，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
P:政治和法律因素
4.政治和法律因素对战略影响的特点
特点
展开说明
不可测性 企业很难预测国家政治环境的变化
直接性
国家政治环境直接影响企业的经营状况
政治法律环境一旦影响到企业，就会发 不可逆转性 生十分迅速和显著的变化，而企业无法
推卸和转移该种变化
E:经济因素
特点
展开说明
社会经 产业结构、分配结构、交换结构、消费结 济结构 构和技术结构
b. 限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重 要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增 加的市场上。
c. 在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在 一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将 比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。
Ø 进入对方领域
进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行 为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优 势，避免对方行动给自己带来的风险。
【答案】BD 【解析】选项A和C属于企业自身因素考虑。而选项B和D 则是企业外部宏观环境因素。
中观分析——产品生命周期模型
Ø 波特关于产业的定义： 一个产业是由一群生产相似替代品（直接替代
品）的公司组成的。
【补充说明】阶段的划分以产业销售额增长率曲线的 拐点为依据。产业的增长与衰退由于新产品的创新和 推广过程而呈S形。
经济发 展水平
GDP、人均GDP、经济增长速度
经济体制
宏观经 全国发展战略、产业政策、国民收入分配 济政策 政策、价格政策、物流政策等
当前经 税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、 济状况 利率、失业率、信贷投放、政府补助等
其他一般 工资水平、供应商及竞争对手的价格变化 经济条件 以及政府政策
S:社会因素
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
【答案】ABC 【解析】购买商对于产品的供应时间要求迫切，购买商 的议价能力比较低，所以选项D错误。
核心能力
资源+能力=核心能力
单一分析模型 基准分析法 价值链模型
组合分析模型 波士顿矩阵 通用矩阵
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
0
S
增长型战略
T
多元化战略
W
扭转型战略
防御型战略
任务2-1 外部环境分析
宏观环境分析
在学习和掌握的时候注意区分层次！
P:政治和法律因素
1.政治因素与经济因素的界定
波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法 1.竞争对手在本产业中的经营历史 与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占 有率的情况是了解竞争对手未来目标的首要指标。 2.领导层背景和经历 高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识 及相应目标的关键。
影响产业内竞争程度的因素包括： 1.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2.产业发展缓慢 3.顾客认为所有的商品都是同质的 4.产业中存在过剩的生产能力 5.产业内进入障碍低而退出障碍高
五力模型——应对战略
五力模型
（提出问题）
价值链模型 （解决问题的载体）
ຫໍສະໝຸດ Baidu
竞争战略
（解决问题）
成本领先
差异化
成本领先
竞争对手分析——竞争对手的假设
Ø 每个公司都对自己的情形有所假设。这些对其本公司 的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。
Ø 竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正 确。不正确的假设可造成令他人可捕获的战略契机。
Ø 每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样可 能正确也可能不正确。
竞争对手分析——波特的两条判断和检验
T:技术因素
技术环境对战略产生的影响包括：
1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效 的分析。
2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服 务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟 新的市场。
3.技术进步可创造竞争优势。
4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品 的生命周期。
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠 道、学习曲线等及资源使用方法。
P:政治和法律因素
2.政治环境分析
（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。 （2）政府行为对企业的影响。 （3）执政党所持的态度和推行的基本政策。 （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
3.法律环境分析
（1）法律规范。 （2）国家司法机关和执法机关。 （3）企业的法律意识。 （4）国际法所规定的的国际法律环境和目标国 的国内法律环境。
Ø 企业战略目标：巩固市场份额，提高投资回报率
Ø 主要战略路径：提高效率，降低成本
产品生命周期模型：衰退期
Ø 衰退期特征： 1.客户精明挑剔，对性价比要求高。产品间差异小，价
格趋同 2.为追求低成本引发质量问题 3.产能严重过剩，拥有销售渠道企业具有优势。部分企
业淘汰 4.价格、毛利很低，部分企业出局后，价格有望回升 6.经营风险进一步降低，主要在于何时完全退出市场
Ø 企业战略目标：防御、获取最后的现金流
Ø 主要战略路径：控制成本、以求能维持正的现金流量
产品生命周期模型的局限性
1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在 哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效 用大打折扣。
Ø 企业战略目标：争取最大市场份额，坚持成熟期到 来
Ø 主要战略路径：市场营销，抓住改变价格和质量形
产品生命周期模型：成熟期
Ø 成熟期特征： 1.标志：出现挑衅性的价格竞争 2.市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买 3.产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进；生产稳定，局
部过剩 4.价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中 5.销售额达到最高且稳定，扩大份额遭抵抗，价格战 6.经营风险进一步降低，达到中等水平。（稳定销售额、
竞争环境分析——竞争对手分析
竞争对手分析——未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争 对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而 推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的 敏感性。 对竞争对手未来目标分析包括三个方面： 1.竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 2.分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主 要方面 3.多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响
• 如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会 被进入者侵犯。
3. 现有企业的市场优势
• 现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异 化的结果。现有企业的优势还表现在政府政策上。
潜在进入者的威胁——行为性障碍
Ø 限制进入定价
a. 限制性定价指市场占有者在认识到有潜在进入者的威胁 后，心甘情愿地牺牲一些短期利润，适当地降低价格， 使市场对潜在的进入者不具有那么大的吸引力。
产品生命周期模型：导入期
Ø 导入期特征： 1.产品新、质量差、一切都在变化、前途未卜 2.竞争对手少、用户少（高收入）、销量小、
产能过剩 3.价格弹性小、高价格、高毛利、高营销费、
低净利 4.提高产品质量导入期经营风险非常高（不成
功，便成仁！“）
Ø 企业战略目标：扩大市场份额，争取成为“领 头羊”
项目2 战略分析
主要内容
1 外部环境分析 2 内部环境分析 3 SOWT分析
外部环 境分析
宏观环境 PEST模型
产业环境 五力模型 产品生命 周期模型 关键成功
因素
竞争环境 竞争对手
分析 产业内 战略群 组分析
市场需求 消费细分 消费动机 消费者未 满足需求
内部环 境分析
企业资源分析
企业能力分析
供应商
砍 价
所在行业 竞争对手 企业
供应商
砍 价
替代品的威胁
替代品
在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业 利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来 看起着关键性作用。
五力模型——潜在进入者的威胁
行业 利润
结构性障碍 障 碍
瓜分原有市场 份额抢夺业务
潜在进入者
减少市场集中 激化现有竞争
五力模型——局限性
1.该分析模型基本上是静态的。 2.该模型能够确定行业的盈利能力 ，但是对于非营利机 构，有关获利能力的假设可能是错误的。 3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业 就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。 4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜 在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并 不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业 的信息既无可能也无必要。 5.该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能 建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
2.产品差异化程度与资产专用性程度。 3.纵向一体化程度。 4.信息掌握的程度。 5.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价 还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很 大差异。 6.劳动力也是供应者的一部分。（劳动力可以看作 是劳动者提供的资源）
五力模型——产业内现有企业的竞争
产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场 占有率。
【例题2•多选题】甲公司是一家有机蔬菜生产供应商，通过分 析普通蔬菜生产商对有机蔬菜行业盈利能力的影响，认为普通 蔬菜生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（ ）。 A.购买商的议价能力 B.潜在进入者的威胁 C.替代产品的威胁 D.供应商的议价能力
【答案】BC 【解析】选项A、D与题目无关，所以选项A、D错误。
2.产业增长并不总是呈现S形。经常跨阶段发展或往复 发展。
3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增 长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不 变，那么它就成为一种无意义的主观臆断。
4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不 同而不同。
中观分析——五力模型
潜在进入者
新进入者的威胁
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的 社会责任及可持续成长的问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
替代品之间有可能长期共存，但最终鹿死谁手，关键看谁的性价比高！
五力模型——供应商和采购者的威胁
供应商
所在行业
企业
采购商
采购商
供应商
Value Chain(Value Added)
五力模型——供应商和采购者的威胁
供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下 因素：
1.买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店 大欺客）
五力模型——替代品的威胁
产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接 产品替代。 ①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。 如苹果手机替代其他智能手机。前面所引用的波特关于 产业的定义中的替代品，是直接替代品（有你没我）。 ②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代 另外一些产品。如苹果手机替代非智能手机。波特在这 里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接 替代品。
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改 进，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
P:政治和法律因素
4.政治和法律因素对战略影响的特点
特点
展开说明
不可测性 企业很难预测国家政治环境的变化
直接性
国家政治环境直接影响企业的经营状况
政治法律环境一旦影响到企业，就会发 不可逆转性 生十分迅速和显著的变化，而企业无法
推卸和转移该种变化
E:经济因素
特点
展开说明
社会经 产业结构、分配结构、交换结构、消费结 济结构 构和技术结构
b. 限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重 要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增 加的市场上。
c. 在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在 一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将 比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。
Ø 进入对方领域
进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行 为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优 势，避免对方行动给自己带来的风险。
【答案】BD 【解析】选项A和C属于企业自身因素考虑。而选项B和D 则是企业外部宏观环境因素。
中观分析——产品生命周期模型
Ø 波特关于产业的定义： 一个产业是由一群生产相似替代品（直接替代
品）的公司组成的。
【补充说明】阶段的划分以产业销售额增长率曲线的 拐点为依据。产业的增长与衰退由于新产品的创新和 推广过程而呈S形。
经济发 展水平
GDP、人均GDP、经济增长速度
经济体制
宏观经 全国发展战略、产业政策、国民收入分配 济政策 政策、价格政策、物流政策等
当前经 税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、 济状况 利率、失业率、信贷投放、政府补助等
其他一般 工资水平、供应商及竞争对手的价格变化 经济条件 以及政府政策
S:社会因素
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
【答案】ABC 【解析】购买商对于产品的供应时间要求迫切，购买商 的议价能力比较低，所以选项D错误。
核心能力
资源+能力=核心能力
单一分析模型 基准分析法 价值链模型
组合分析模型 波士顿矩阵 通用矩阵
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
0
S
增长型战略
T
多元化战略
W
扭转型战略
防御型战略
任务2-1 外部环境分析
宏观环境分析
在学习和掌握的时候注意区分层次！
P:政治和法律因素
1.政治因素与经济因素的界定
波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法 1.竞争对手在本产业中的经营历史 与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占 有率的情况是了解竞争对手未来目标的首要指标。 2.领导层背景和经历 高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识 及相应目标的关键。
影响产业内竞争程度的因素包括： 1.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2.产业发展缓慢 3.顾客认为所有的商品都是同质的 4.产业中存在过剩的生产能力 5.产业内进入障碍低而退出障碍高
五力模型——应对战略
五力模型
（提出问题）
价值链模型 （解决问题的载体）
ຫໍສະໝຸດ Baidu
竞争战略
（解决问题）
成本领先
差异化
成本领先
竞争对手分析——竞争对手的假设
Ø 每个公司都对自己的情形有所假设。这些对其本公司 的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。
Ø 竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正 确。不正确的假设可造成令他人可捕获的战略契机。
Ø 每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样可 能正确也可能不正确。
竞争对手分析——波特的两条判断和检验
T:技术因素
技术环境对战略产生的影响包括：
1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效 的分析。
2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服 务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟 新的市场。
3.技术进步可创造竞争优势。
4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品 的生命周期。
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠 道、学习曲线等及资源使用方法。
P:政治和法律因素
2.政治环境分析
（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。 （2）政府行为对企业的影响。 （3）执政党所持的态度和推行的基本政策。 （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
3.法律环境分析
（1）法律规范。 （2）国家司法机关和执法机关。 （3）企业的法律意识。 （4）国际法所规定的的国际法律环境和目标国 的国内法律环境。