领导学 第六章 领导者与追随者
领导者与追随者
领导者与追随者领导者与追随者上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。
有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。
照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。
这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把领导与领导者两个概念分开说。
在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。
比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。
对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。
而只有领导者，才有领导力。
在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。
我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。
他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。
其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。
我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。
知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。
有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。
领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。
怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。
追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。
芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。
孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，这种人多了，企业就濒临破产；旁观者是眼力劲儿够，但是不说话，就这么憋着，等着这个领导被另外一个领导干掉――一朝元老，服侍五朝领导。
这种人对组织帮助不大，因为他没有担当；参与者是追随者里的中间分子，愿意投入时间和金钱，也希望发挥个人的影响力。
管理学中的领导者与追随者关系
管理学中的领导者与追随者关系在管理学中，领导者与追随者之间的关系是一个重要的研究课题。
领导者是组织中具有权力和影响力的人，他们的任务是激发追随者的潜力并实现组织的目标。
追随者则是组织中相对较低层次的成员，他们必须听从领导者的指挥并付诸实践，以共同促进组织的发展。
领导者与追随者之间的关系可以通过不同的视角进行研究，其中包括情绪情感视角、权力视角和伦理视角。
首先，从情绪情感视角来看，领导者与追随者之间的互动往往涉及到情绪的传递和处理。
领导者的情绪会对追随者产生影响，良好的情绪可以激发追随者的积极性和创造力，而消极的情绪则可能导致追随者的情绪低落和工作效率下降。
追随者的情绪也会反过来影响领导者，需要领导者具备一定的情绪智力和情绪管理能力，以应对不同情绪下的追随者，并通过积极的情绪传递和沟通来增强追随者的工作动力。
其次，从权力视角来看，领导者与追随者之间的关系通常是基于权力的分配和运用。
领导者通过权力地位和资源掌控来影响追随者的行为和决策。
然而，领导者的权力并不是绝对的，追随者在选择是否服从领导者时也会考虑到自己的利益和权益。
因此，领导者需要建立一种基于合法性和信任的权力基础，并与追随者建立良好的互信关系。
此外，领导者还需要具备一定的权力分享和授权能力，以激发追随者的积极性和创造力，实现组织的整体发展。
最后，从伦理视角来看，领导者与追随者之间的关系还涉及到价值观和道德选择的问题。
领导者需要具备良好的道德品质和行为榜样，以赢得追随者的尊重和信任。
同时，领导者还应该关注追随者的个体利益和发展，秉持公正和平等的原则，避免滥用权力和操纵追随者。
追随者也应该保持积极的伦理品质，诚实守信，配合领导者的工作，以共同实现组织的价值和目标。
综上所述，管理学中的领导者与追随者关系是一个综合性的课题，涉及到情绪情感、权力分配和伦理选择等多个维度。
领导者和追随者之间的良好关系对于组织的稳定和发展具有重要意义，需要领导者具备情绪智力、权力分享和伦理品质等多方面的素养。
领导者、追随者、情景论,
‚领导者、追随者、情景‛论在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是‚管理者、被管理者‛还有必不可少的管理环境。
在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。
领导特性理论也被称为‚伟人理论‛或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。
现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。
较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。
一、十条件论：1)合作精神2)决策才能3)组织能力4)精于授权5)善于应变6)品德超人7)敢于创新8)敢担风险9)尊重他人10)勇于负责二、十种能力论1)工作效率高；2)有主动进取精神，不断改进工作；3)有概括能力；4)逻辑思维能力强，善于分析问题；5)有自信心；6)有很强的判断能力；7)善于用权；8)能帮助别人提高工作能力；9)热情关心别人；10)能以自己的行为影响别人；三、三种技能论1)技术技能2)人文技能3)观念技能四、五种能力论1)善于处理和利用自己的时间2)注重贡献，确定自己的努力方向3)善于发现和用人之所长4)能分清工作的主次5)能做有效的决策领导者位高权重，追随者只能服从。
而情景则处于领导者和追随者之间。
起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。
领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
企业管理中的领导者与追随者关系
企业管理中的领导者与追随者关系在企业管理中，领导者与追随者之间的关系被认为是至关重要的。
领导者的任务是指导和激励员工，以实现组织的目标。
而追随者则是那些愿意跟随和支持领导者的人。
领导者与追随者之间的关系，可以决定企业的成功与失败。
首先，领导者应该具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与追随者之间建立有效关系的关键。
领导者应该能够清晰地传达目标、期望和指导，同时倾听和理解追随者的意见和反馈。
通过良好的沟通，领导者可以建立积极的工作环境，鼓励追随者共同努力，共同追求组织的成功。
其次，领导者应该具备激励和激励追随者的能力。
领导者应该能够发现和利用每个追随者的潜力和优势，并为他们提供适当的激励和奖励，以便他们为组织做出更多的努力和贡献。
一个好的领导者应该能够激发追随者的热情和动力，使他们感到工作有意义，并积极参与团队工作。
另外，领导者还应该成为追随者的榜样和导向。
领导者的行为和价值观将影响追随者的行为和态度。
一个好的领导者应该具备高尚的品德和职业道德，以树立良好的榜样，引导追随者遵循正确的道路。
同时，领导者应该能够提供指导和支持，帮助追随者克服困难和挑战，并发展他们的潜力。
此外，领导者和追随者之间的关系应该建立在相互信任和尊重的基础上。
领导者应该表现出对追随者的尊重和关心，并为他们提供所需的资源和支持。
追随者也应该对领导者的决策和指导给予信任，并积极配合和支持领导者的工作。
基于信任和尊重的关系将建立一个积极的工作环境，促进团队的合作和凝聚力。
最后，领导者和追随者之间的关系应该是互动和动态的。
领导者应该保持与追随者的密切联系，了解他们的需求和意见，及时调整和改进工作方式。
领导者应该能够适应不同的情况和需求，并灵活地调整自己的领导风格和方法。
同时，追随者也应该积极参与团队决策和问题解决，为组织的发展贡献自己的智慧和力量。
综上所述，领导者与追随者之间的关系在企业管理中具有重要意义。
良好的领导者能够通过有效的沟通、激励和榜样作用，建立和发展与追随者的良好关系。
《领导者与追随者》课件
培养领导能力的方法
1 学习与反思
持续学习并反思自己的领导行为和效果。
2 寻找导师
3 参与领导者角色
寻找有经验的领导者作为指导和榜样。
主动参与具备领导能力的项目和活动。
培养追随能力的方法
积极参与团队
主动参与团队活动，提供支持和帮助。
建设性反馈
提供建设性的反馈，帮助领导者改进。
发展技能
不断发展自己的技能，提升追随者价值。
领导者的特质
视野与决策力
具备远见卓识，能够做出明智决策。
沟通与影响力
善于与他人沟通，并能够有效地影响他人。
激励与团队合作
能够激励团队成员，并促进良好的团队合作。
适应与创新
能够适应变化并具备创新思维。
追随者的角色
忠诚的追随者
积极支持领导者的目标，并服从领导的指导。
积极参与的追随者
积极参与团队活动，提出建设性的意见和建议。
《领导者与追随者》PPT 课件
本课件将介绍领导者与追随者的角色、特质以及二者之间的关系。通过掌握 培养领导能力和追随能力的方法，帮助您成为一个更好的领导者或追随者。
课程介绍
1
课程背景
了解本课程的目标和重要性。
学习目标
2
明确学习领导者与追随者相关概念和
技能。
3
教学方法
通过案例分析和小组讨论提高实际应 用能力。
独立思考的追随者
独立思考并具备批判性思维，有能力提出反思和 质疑。
适应性强的追随者
能够适应变化，具备灵活性和应变能力。
领导者与追随者的关系
互相促进 双向沟通 相互信任
领导者激励追随者实现目标，追随者 支持领导者的决策和行动。
领导者与追随者之间进行积极的双向 沟通，相互倾听和理解。
浅谈领导者与追随者的区别于联系
浅谈领导者与追随者的区别于联系前言：开发你内在的领导力，领导力就是影响力。
那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。
领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。
确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。
真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。
事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。
要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。
为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。
如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。
如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。
领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。
人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。
对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。
但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。
工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。
同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
职场中的领导者与追随者关系
职场中的领导者与追随者关系在职场中，领导者与追随者之间的关系对于一个组织的运作至关重要。
领导者能够激励和指导追随者，而追随者则能够为领导者提供支持和执行力。
在这篇文章中，我们将探讨职场中领导者与追随者之间的关系以及如何建立一个良好的工作环境。
一、领导者的特质与行为领导者在职场中扮演着重要的角色。
他们应该具备一些特质和行为，使得他们能够有效地引导和影响团队成员。
首先，领导者应该具备良好的沟通能力。
他们应该能够清晰地传达信息，并且倾听员工的反馈和意见。
其次，领导者应该有良好的决策能力。
他们需要在各种情况下做出准确和明智的决策。
此外，领导者还应该具备鼓励和激励员工的能力，鼓励员工发挥他们的潜力。
最后，领导者还应该有良好的团队合作能力，能够与团队成员有效地合作。
二、追随者的角色与责任追随者在职场中同样起着重要的作用。
他们应该积极支持领导者的决策和行动，并且为组织的目标和使命贡献自己的力量。
一个好的追随者应该具备一些特质和行为。
首先，他们应该有良好的工作道德和职业道德意识。
他们应该诚实守信，履行自己的承诺，以及遵守组织的规章制度。
其次，追随者还应该有良好的执行力。
他们应该愿意付出努力，完成上级交给的任务。
此外，追随者还应该具备学习和成长的意愿，不断提升自己的能力。
三、建立信任与互动在领导者与追随者之间，建立信任和积极的互动非常重要。
领导者应该通过言行一致来建立信任，言行一致可以展示领导者的诚信和稳定性。
此外，领导者还应该倾听和尊重追随者的意见和建议，给予员工有机会参与决策的机会。
追随者也应该积极参与团队的讨论和决策，表达自己的观点，并且在工作上给予领导者支持和帮助。
四、有效的沟通与反馈在领导者与追随者之间，有效的沟通和及时的反馈是关键。
领导者应该保持透明的沟通，及时地将信息传达给团队成员，并且向他们提供清晰明确的指导和反馈。
追随者也应该及时向领导者汇报工作进展，提出问题和建议。
这种双向的沟通和反馈可以提高工作效率，加强团队的协作能力。
领导学 第六章 领导者与追随者
二、领导者必备的素质
• 领导特质理论的合理性价值 • 六C标准、七C标准、八种要素的归纳
• 本书的观点：
• 先天性要素——素质、脾性、稳定行为 • 经验性要素——艺术性要素、组织能力 • 修炼性要素——品质、气质、知识结构、经验、意志、总
控力、心态、道德风范
• 保障一个人成为领导者的资源：物质条件、社会地 位（背景）、机遇
第六章 领导者与追随者
一、何谓领导者
• 领导活动对组织具有很重要的甚至是关键的 作用，很大程度上决定了组织的形象和命运
• 领导的价值在于促使他人为共同目标而奋斗 的能力
• 领导者的定义 • 领导者的作用——发动者和推动者 • 领导者的权力运用界限 • 发挥最主要任务的不是头衔，而是领导者的
职责与领导艺术
——榜样型（高独立性、高积极性）（自我领导者、 合作者、竞争者）
有效追随者
• 成功的组织需要有效的追随者 • 有效追随者的内涵要求： ——具有自我领导和自我管理能力 ——具有较强的目标承诺感 ——自身能力足以达到目标 ——值得信赖的道德品质 ——足够的权变能力
十二、领导者与追随者的关系
• 领导者与追随者缔结良好关系的重要性 （一）领导的社会人际关系取向
• 追随者对领导者的服从与反馈 式： ——等级关系，依托职位体制，强制权力，下属概念 ——交易关系，相互满足需求的交易关系、资源分配 ——追随关系，教诲者、魅力者、鼓动者 ——伙伴关系，相互信任、相互欣赏、相互支持
(完整版)论领导者和追随者
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体, 以改造作为客体的领导环境。
同时, 领导者与追随者又互为主客体, 领导者通过领导过程来影响追随者, 追随者也通过追随过程来影响领导者, 它们相互依赖、相互推动, 构成领导活动的基本矛盾运动。
首先我们应该了解领导者和追随者的定义。
领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。
追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。
那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。
领导的素质：1 素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。
2 素质运动：朝阳运动和垂暮运动。
3 领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。
领导者与追随者的关系。
关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。
领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A ．领导者对被领导者的影响作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B ．被领导者对领导者的影响。
被领导者是对领导者施加影响的源泉。
被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。
从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。
领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/ 他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。
总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。
从追随者的角度看, 他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标, 他们在成长的过程中, 逐渐承担起更大的任务, 并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。
首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。
领导者与追随者PPT课件
§2 领导者之一：
作为个体的领导者
两大权力系统比较
职位权力
个人权力
来源 法定职位
个人要素
范围 大小 方式
受时空限制 不因人而异 不受时空限制 因人而异
确定1-0
不确定
行政命令
人格感召
基础 必须服从
自愿接受
效果 畏惧（慑服）
信服（折服和心服）
性质 强制性影响力
凝聚性影响力
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力。
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§➢•1个2、人领专作权长导力为权：者：个之来体源一的于：专领长导、者技能和知识。
•2、参照性权力：它的基础是对于拥有理想的资源 或个人特质的人的认同。包括三种类型：个人魅 力权、背景权以及感情权。
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§2 领导者之一： 作为个体的领导者
五、领导者的权威基础
（二）权威构成要素 • 权威=职位权力+个人权力（非职 位权力）
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§4 追随者
三、有效追随者的内涵
•具有自我领导与自我管理能力 •具有较强的目标承诺感 •凭借自身能力充分实现目标 •具有诚实、勇气和值得信赖的 道德品质 第45页/共51页
§5 领导者与追随者的关系
一、领导的社会人际关系取向
•在一个组织内部，中层管理者花在 上级身上的时间远远胜于花在下属 身上的时间，而处于一线的监控者 恰恰相反。
第3页/共51页
§1 何谓领导者？
（2）领导者通过计划、组织、指导和监督群体成 员的活动，发展和维持成员之间的团结以及调动 其工作积极性，使之成为一个有机的整体。
（3）领导者之所以能够指导和协调其组织成员， 真正起作用的不是因为头衔，而是因为他所具有 的影响力。
领导者、追随者、情景论
“领导者；追随者；情景；”论作者:卢洲就读学校：六枝一中2012-10-23领导者位高权重，追随者服从是唯一。
情景则处于领导者和追随者之间。
起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。
领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。
领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。
上级以其魅力、性格对下属影响为根基。
而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。
在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，不知有也，其次，亲而誉之，其次畏之，其次儒之。
信不足焉、有不信焉。
悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓；‘我自然’。
领导者、追随者、情景、这三方面给定一个框架结构，不过内容及其丰富；第一、不同于领导者有自己的人格、自己的品质、自己的评价体系，思维理论和我、和内在人文。
第二、追随者有自己的个性和品质。
如果两级性格、节拍、不和的话，领导者的领导能力得不到发挥，此时只能通过权力和地位对下属进行管理，追随者在表面服从、其心里却不服从，消极的去完成上级交给的任务，从这里我们可以知道在两级之间、各人的性格、品质、思维理论内在需求和人文素质不合拍的话，两者间处于消极，不会促进两级感情、反而会导致关系分化。
此时我们应改变我们两者间的‘情景’化消极为积极，即两者间节拍重合，会产生一种神奇的执行力。
‘服务于众，公平诚实、团队至上’。
这样两级间才会礼貌谦虚，促进生产执行力与合作。
领导者可分为五种类型：第一：‘强制型’我是领导我说的算。
第二：‘权威型’具备各人魅力和独特的品质。
第三：‘亲和型’具有和谐、跟下属保持亲密的关系。
第四：‘民主型’采用集体决策。
第五：‘领跑型’在发展上总是走在最前面，突出自己比别人好。
假如某公司的领导者与下属，在预期上各有所不同，上级希望在他的领导工人努力生产，而下属则希望工资的提高，以保持本身和家庭的需求，在这个问题上我们值得深入的去研究，在这个经济快速发展的时代，我们作为领导者的朋友们要时刻注意和关心下属心中的预期程度，但在中国多数企业领带者对下属预期程度并不清楚，所以领导者发号施令完全是依靠个人行为和感觉，者不仅是无效的，也是相当危险的。
论领导者和追随者
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。
同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。
首先我们应该了解领导者和追随者的定义。
领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。
追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。
那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。
领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。
2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。
3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。
领导者与追随者的关系。
关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。
领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A．领导者对被领导者的影响。
作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B．被领导者对领导者的影响。
被领导者是对领导者施加影响的源泉。
被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。
从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。
领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。
总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。
从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。
首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。
领导学
如何做一个有效的追随者？为了做好一个有效的追随者，首先该理解领导的含义，领导的作用以其领导者与追随者之间的互补作用。
领导是一种人际关系。
在狭义上，人们认为领导就是组织上任命做上司的那一位。
而我们这里所讲的领导，它不是职务，更不是身份，而是一种积极、互动、目的明确的人际影响力。
也就是说，谁在人群中具有影响力，谁就有可能成为领导者。
因此，广义上的领导不是职衔，也不是权力，而是一种人际关系影响力。
领导者的作用：一群要去旅行探险的人需要一个仆人，以便在他们的行程中为他们做饭、洗衣及处理其他一些琐碎的事情。
于是，他们拜访了一座修道院，询问是否可以帮他们找一个仆人在旅途中随行服务。
僧侣们为他们推荐了一个叫利奥的人，但是解释说，他只能与他们随行一段距离，然后就得离开他们返回修道院。
利奥为了照顾好他们，不仅为他们做一些琐碎的事情，还在他们犹豫、想退缩的时候，不断给他们以鼓励。
于是，在利奥离开他们之前的一切行程都很顺利，能按照他们的原定计划去执行。
但在利奥离开之后，他们的士气逐渐衰减，群体逐渐分裂，最终他们的计划被迫取消。
他们中的一个人，在浪迹了很多年后又来到利奥所在的修道院。
他发现利奥远远不是一个卑下的仆人，而是伟大的、受人尊敬的、僧侣们的领导者。
从以上的故事中，我们可以看出：真正的领导力，不一定是权力在产生影响，更多的是一种人际关系、人格魅力在形成影响力。
这说明领导不是权力发飙的过程，而是使领导者与追随者关系融洽并产生向心力的过程。
领导是领导者与追随者之间相互作用的过程领导是领导者与选择追随他的人之间相互作用的过程。
在整个社会中，许多工作需要众人联合在一起才能完成，因此非常需要具有影响力的角色。
如果没有这样一个具有号召力的人把大家凝聚到一起，让大家朝着一个方向、一个目标共同努力，那么任何工作都很难完成。
有人说中国员工最难领导，真的是这样吗？我认为不是中国员工难领导，而是我们中间拥有影响力，并且能把大家号召起来的人太少。
领导科学与艺术6追随者环境
第六章 追随者
• 追随者的类型
– 实用型追随者（pragmatist followers）：
• 对组织目标负责，但不喜欢出头的追随者。 • 一个组织中，大约有25％-30％实用型追随者。 • 实用型追随者不喜欢出风头，他们倾向于做二流人物，并把自
己拴在组织的命脉之中。他们与权力保持一定距离。 • 他们做事恰如其分，是游戏规则的执行者。他们不喜欢冒险，
有亲密性、相互尊重、奖励、激励等因素。领 导者应该充分开放这些促使互动的资源，以保 持领导者与追随者的一致。
•
“You’ve got to give loyalty down,
•
if you don’t loyalty up”
• 3、领导者与追随者的相互影响与依赖
• ◆领导者对追随者的影响
• （1）肯定与激励。作为下属榜样的领导者，只要能够对下 属的工作成绩予以肯定和认可，下属的努力程度就会明显提 高；作为希望制造者的领导者，可以激发出下属更强大的工 作动力。
随者是客体。 • （2）从领导者、追随者与情境的关系来看，两者共同构
成了领导活动中的主体。
• 2、领导者与追随者的强化与互动
◆强化:领导者通过对追随者的指导和影响来促使互动程度的 增强。
• 有积极强化和消极强化两种形式。当一种反应伴随着愉 快事件时，称之为积极强化;当一种反应伴随着中止或逃离 不愉快事件时，称之为消极强化（三种类型：消退、避免和 惩罚）。
– 追随者对领导者的影响
• 追随者接受领导的意愿程度 • 追随者对领导者的认可程度 • 追随者的成熟度、经验有能力
第六章 追随者
四、领导者与追随者的关系 • 领导者与追随者的关系的四种模式
– 等级关系 – 交易关系 – 追随关系 – 伙伴关系
领导者和追随者
领导者和追随者
曾经看过一篇文章,我永远不会忘记：在学校,四年级的男生都换上了穿长裤,只有作者穿短裤,被同龄人嘲讽。
作者回家的时候,她妈妈只对作者说了一句话：“你想做跟随者还是领导者？”作者没说话。
第二天,他凭借短裤的便利,为自己赢得了短跑冠军,受到男生的高度尊重。
看,这位母亲多伟大。
她从一件小事教会了作者做人的道理。
同样,“你想做跟随者还是领导者”这句话也深深刺激了我的神经。
追随者意味着总是跟随别人的脚步,找不到自己的位置。
由此,我也想起了生活中的一个例子：一个贫困生去请教老师,说自己很努力,为什么考试总是不及格？老师告诉他可以借鉴其他同学的学习方法,他就去咨询班上一个好学生,完全按照那个学生的方法去做。
结果他的成绩不但不及格,反而下降了。
原因是他不理解白所说的“学习”的含义。
这个例子证明,盲目的跟随别人的脚步可能会适得其反。
现在,中国乃至全世界都在追求创新,而不是模仿。
人只有不断创新,才能发展进步。
我们没有必要走别人走过的路。
当我们过不去的时候,我们可以找到另一条路,也许我们会找到另一个美丽的风景。
模仿不是什么新鲜事,创新是时代潮流。
人类的进化也是祖先不断创新的结果,从一无所有到使用火、电甚至更先进的科技。
作为21世纪的中学生,我们是祖国的未来和希望,所以我们要发扬创新精神,敢于挑战生活,用自己的双手去创造,为祖国创造更美好的明天,为自己创造更理想的未来！
跟随者和领导者的区别在于,在同样的环境下,跟随者总是追随领导者的脚步,却从来不学着领导别人。
你想成为什么样的人？。
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权力（专长权、参照性权力）
七、如何获取权力
• 如何获取职位权力 • 如何获取个人权力 • 区分开具体权力与抽象权力，区分开获取权力的政
党途径与不正当手段
八、接受权威的根源与途径
第六章 领导者与追随者
一、何谓领导者
• 领导活动对组织具有很重要的甚至是关键的 作用，很大程度上决定了组织的形象和命运
• 领导的价值在于促使他人为共同目标而奋斗 的能力
• 领导者的定义 • 领导者的作用——发动者和推动者 • 领导者的权力运用界限 • 发挥最主要任务的不是头衔，而是领导者的
职责与领导艺术
• 追随者对领导者的服从与反馈 • 追随者对领导者的有意识的抵制
小结：
• 领导关系的四种模式： ——等级关系，依托职位体制，强制权力，下属概念 ——交易关系，相互满足需求的交易关系、资源分配 ——追随关系，教诲者、魅力者、鼓动者 ——伙伴关系，相互信任、相互欣赏、相互支持
本章重点掌握内容：
• 领导者必备的素质（本书观点） • 领导者的能力要素结构及不同领导层各自需
二、领导者必备的素质
• 领导特质理论的合理性价值 • 六C标准、七C标准、八种要素的归纳
• 本书的观点：
• 先天性要素——素质、脾性、稳定行为 • 经验性要素——艺术性要素、组织能力 • 修炼性要素——品质、气质、知识结构、经验、意志、总
控力、心态、道德风范
• 保障一个人成为领导者的资源：物质条件、社会地 位（背景）、机遇
• 员工接受领导者的权威的原因——资源的稀缺性、 传统、法理和皈依产生的权力关系
• 领导者运用权力的三种方式：说服、示范、命令 • 奖赏与惩罚
九、领导者的形象
• 领导者形象的价值——对鼓舞者、支持者和追随者 而言，领导者的风尚与人格是证明自身价值的最基 本依据之一
• 领导者的形象的内容： （一）外在形象：外表形象和话语形象（注意当前新
导作风方面的差异、决策方面的差异、与下属关系 的差异
• 按照领导者与职位的关系划分——正式领导 者与非正式领导者
——区别：产生方式、职能、对组织的影响程 度、权威基础
——联系：二者的统一、二者关系的协调、二 者关系的融洽、对对立面的瓦解
讨论：从这个角度看，NGO存在的价值是什么？ 正确对待NGO的态度应该是什么样的？
四、领导者的类型
• 柏拉图的三种类型划分及其现代评价 • 斯道戈迪尔的类型划分及其现代意义 • 按照领导者心态划分—— • 按照领导者与下属的关系模式划分—— • 按照领导者的性格划分—— • 按照领导者诞生渠道划分—— • 按照领导者个体特质划分——仁人型领导者与能人
性领导者 ——领导权威基础的差异、领导原则方面的差异、领
要的技能结构的差异 • 按照领导者个体特质划分领导者的类型 • 正式领导者与非正式领导者的区别与联系 • 如何理解领导者的权威基础 • 追随者的类型划分（两种） • 有效追随者的内涵要求
象的破坏
十一、追随者
• Followers与followership • 个体追随者的基本特质 • 群体追随者——领导者有意识构建的团体 • 对追随者的评价维度：绩效承诺和关系承诺
• 下属——被动型 • 宝贵的奉献者——主动精神但无网络 • 投机者——有交往网络但无忠诚性 • 伙伴——忠诚、交往网络具备/关系承诺与绩效承诺
• 领导者事实上是内在特质与外在资源的结合成果
三、领导者的能力要素结构
• 技术技能——业务技能（基层要求高） • 人文技能——交际技能（所有层次必需） • 概念形成技能——抽象、全局思考规划及精神关
怀能力（高层要求）
• 不同领导层各自需要的技能结构的差异
• 讨论：基层干部升职到高层，需要发生哪些 方面的改变及补充什么方面的能力？
的结合
追随者的类型
• 评价标准：独立性、批评性思维——依赖性、非批 评性思维（“人才”与“奴才”之分）
• 五种划分：
——异端型（高独立性、低积极性）（斗士、有能力 但愤世嫉俗、怀疑主义者、麻烦制造者）
——顺服型（低独立性、高积极性）
——实用型（居中类型）（交易类型）
——被动型（低独立性、低积极性）
——榜样型（高独立性、高积极性）（自我领导者、 合作者、竞争者）
有效追随者
• 成功的组织需要有效的追随者 • 有效追随者的内涵要求： ——具有自我领导和自我管理能力 ——具有较强的目标承诺感 ——自身能力足以达到目标 ——值得信赖的道德品质 ——足够的权变能力
十二、领导者与追随者的关系
• 领导者与追随者缔结良好关系的重要性 （一）领导的社会人际关系取向
五、女性领导者
• 女性走上领导岗位的必然性 • 女性领导者的普遍优势 • 女性领导者与男性领导者在领导方式上的差
异 • 压抑女性成为领导者的因素 • 女性成为领导者的要求
六、领导者的权威基础
• 现代社会中权威基础的来源——合法性确认 （headship）+凝聚性要素的同化力 （leadership）
• 上下级之间的沟通与互动联系的特点与重要性
（二）强பைடு நூலகம்与互动
• 正强化——塑造员工行为 • 负强化——消退（不鼓励）、避免（警诫）、惩罚（极端） • 互动——亲密性、相互尊重、奖励、激励以促进融合
（三）领导者与追随者的相互关系
• 领导者的形象——榜样、交流者、满足下属资源需求 • 追随者的重要性——与领导者共存
闻媒体的作用） （二）工作形象：行使职能时所体现出来的能力的综
合表现 （三）道德形象：对下属和对组织的双向作用
十、领导者的失败
• 体制的失败——客观原因 • 能力的失败——无法有效运用职位提供的权威 • 方式的失败——领导模式的匮乏 • 性格的失败——性格缺陷引发的损失 • 人生的失败——对人生的理解与相应的基本道德形