QC小组活动基本知识

QC小组活动基本知识一、QC小组的概念与分类1、QC小组的概念QC小组是在生产或工作岗位从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的咨询题，以改进质量、降低消耗、提升人的素养和经济效益为目的组织起来，运用质量治理的理论和方法开展活动的小组。

特点：1）明显的自主性以职工自愿参加为基础，实行自主治理、自我教育、互相启发、共同提升，充分发挥小组成员的聪慧才智和主动性、制造性。

2）广泛的群众性QC小组是宽敞职工主动参与质量治理的有效组织形式，更注重吸引在生产、服务工作一线的操作人员参加。

3）高度的民主性小组长民主推选，小组内部讨论咨询题时各成员是平等的，不分职位与技术高低，高度发扬民主，各抒己见、互相启发、集思广益4）严密的科学性a、活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析咨询题、解决咨询题。

b、活动中坚持用数据讲明事实，用科学的方法来分析、解决咨询题，不要凭"想因此"或个人体会。

2、QC小组的分类现场型以操作工人为主体组成，活动范畴要紧在生产现场。

要紧以稳固工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的。

服务型由从事服务工作的职工组成，活动范畴要紧在服务现场。

要紧以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提升服务质量和经济、社会效益。

攻关型通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成。

以解决技术关键为目的。

治理型由治理人员组成。

以提升业务、工作质量，解决治理中存在的咨询题为目的。

二、QC小组活动的作用1、开发智力资源，挖掘人的潜能，提升职工素养，激发职工的主动性和制造性。

2、有助于提升职工的科学思维能力、组织和谐能力、分析与解决咨询题的能力，促进职工岗位成材。

3、实现全员参加治理，有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。

4、有利于改进质量和预防质量咨询题，提升生产、服务效率，降低消耗，提升经济效益。

5、有利于改善和加大治理工作，提升治理水平。

三、QC小组活动的步骤1、选择课题选择课题能够从以下三个方面来考虑1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题2）从现场或小组本身存在的咨询题方面选题3）从用户（下工序也是用户）不中意的咨询题中去选题选题要注意的几个咨询题1）课题宜小不宜大2）课题的名称应一目了然地看出要解决什么咨询题，不可抽象，幸免喊大口号或把采纳的要紧计策冠以课题名称（即计策加目的）。

选题理由选题理由应简洁、明了、充分，直截了当写出此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。

2、现状调查现状调查是QC小组活动中重要的一环，其作用是为目标值的确定提供充足的依据。

现状调查应注意的三个咨询题1）要用数据来表示事实收集数据应注意：a、收集的数据要有客观性，幸免只收集或选择对自己有利的数据。

b、收集的数据要有可比性c、收集数据的时刻要有约束（要收集最近时刻的数据）2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到咨询题的症结所在。

数据的分类方法a、按时刻分类b、按地点（位置）分类c、按症状（缺陷的种类、特性、状态）分类d、按作业（生产工序、机台、操作者）分类3）在进行现场调查时，不仅要收集己在记录的数据，还应到现场去跟踪观看、测量，把握第一手资料。

现状调查常用的方法有：调查表、排列图、直方图、操纵图、散布图、分层法3、设定目标设定目标是确定小组活动要把咨询题解决到什么程度，也为检查活动成效提供依据。

设定目标应注意1）目标要与咨询题相对应。

目标不要设定得太多，通常通常以一个为宜，最多不要超过二个。

2）目标要明确表示，即要用数据表达目标值。

只有量化的目标才能检查对比，不能量化的目标一样不能设定为目标。

3）要讲明制订目标的依据即要对目标进行可行性分析。

目标既要有挑战性，又要是通过努力能够实现的。

制订目标的依据（可行性分析）要紧从以下方面查找：1）国内或同行业先进水平2）本小组的历史水平3）上级的考核指标或要求4）顾客（下工序也是顾客）的意见和要求关于指令性课题，因课题和目标差不多上指令性的，能够对目标的可行性进行分析，分析时要讲明现实情形与指令性目标之间的差距，差距的症结在哪里。

设定目标常用的方法：柱状图、折线图4、分析缘故分析缘故时，应让小组成员充分开阔思路，从能够设想的所有角度收集可能产生咨询题的全部缘故。

在分析缘故时要注意：1）分析缘故必须针对所存在的咨询题进行。

如果在现状调查时差不多分析出咨询题的症结，就应针对那个症结来分析缘故。

2）分析缘故缘故要从各种角度把有阻碍的缘故都找出来，尽量幸免遗漏。

3）分析缘故要完全。

要展开分析到能够直截了当采取计策的具体因素为止。

缘故分析得完全，就能使计策制订得简单、明确、针对性强。

4）要正确、恰当地应用统计方法。

分析缘故常用的方法：因果图、系统图、关联图针对单一咨询题进行缘故分析，且缘故之间没有交叉阻碍时，可使用因果图或系统图；针对单一咨询题或两个以上咨询题进行缘故分析，缘故之间有交叉阻碍时，用关联图。

5、确定要紧缘故确定要紧缘故的目的确实是要对诸多缘故进行鉴不，把确实阻碍咨询题的要紧缘故找出来，将对咨询题阻碍不大的缘故排除掉，为制定计策提供依据。

确定要紧缘故的一样步骤：1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来2）把末端因素中不可抗拒的因素剔除出去，不作为确定要紧缘故的对象。

3）对末端因素逐条确认，找出真正阻碍咨询题的要紧缘故确认，确实是要找出某因素阻碍咨询题的证据（即客观事实），要用数据讲话。

确认要因常用的方法：1）现场验证到现场通过试验，取得数据来证明。

对方法类的因素进行确认专门有效。

2）现场测试、测量到现场测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。

对机器、材料、环境类的因素进行确认时专门有效。

3）调查、分析设计调查表到现场进行调查、分析，取得数据来确认。

对人方面的有些因素进行确认时专门有效。

确认要因时应注意：1）必须到现场去观看、调查、测量、试验，取得数据，不能只凭印象、感受、体会来确认，采纳举手表决、"01打分法"、按重要度评分法等，均不可取。

2）末端因素要逐条确认，否则可能把是要紧缘故的因素漏掉。

3）在确认每条末端缘故是否要因时，应按照它对所分析的咨询题的阻碍程度大小来确定，而不是按照它是否容易解决来确定。

确定要紧缘故常用的方法有：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法6、制定计策制定计策的三个步骤：1)提出计策针对每一条要紧缘故，让小组成员从各个角度提出改进的方法，每条缘故都可提出若干个计策(先不考虑提出的计策是否可行)，集思广益，尽量做到不遗漏。

2)研究、确定所采取的计策分析研究计策的有效性和可实施性。

选用的计策既要能操纵或排除产生咨询题的要紧缘故，又要是能够并能够实施的，幸免采纳临时性的应急计策，尽量采纳依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的计策。

3)制定计策表计策表是整个改进措施的打算，是下一步实施计策的依据，必须做到计策清晰、目标明确、责任落实。

制定计策表的原则5W1H原则即What 计策Why 目标Who 负责人When 时刻Where 地点How 措施制定计策常用的方法有：简易图表、矩阵图、矢线图PDPC法、优选法、正交试验设计法7、实施计策实施计策确实是按照计策表的要求对咨询题实施改进。

实施计策时应注意：1）小组长要做好组织和谐工作并定期检查实施的进程。

2）在实施过程中如遇到难以克服的困难无法进行下去时，能够修改计策，再按新计策实施。

3）每条计策实施完毕，要再次收集数据，并与计策表中所确定的目标进行比较，以检查计策是否已完全实施并达到了要求。

4）在实施过程中要做好活动记录，把每条计策的具体实施时刻、参加人员、活动地点与具体实施过程记录下来，以便为整理成果报告提供依据。

8、检查成效计策表中所在计策全部实施完后，就要按新的情形进行试运行，并在试运行中收集数据，用以检查所取得的成效。

1）把计策实施后的数据与计策实施前的现状以及小组的目标进行比较如果达到了目标，则可进入下一步骤，巩固取得的成果；如果未达到目标，则要回头从分析缘故开始，再进行一个PDCA循环，直到实现目标。

2）运算经济效益运算经济效益一定要实事求是，不可夸大。

一样运算时刻不超过活动期（包括巩固期在内）。

运算经济效益时应减去本课题活动中的耗费。

9、制定巩固措施为把取得的成效坚持下去，应把活动中的在效措施纳入标准化治理。

1）把计策表中通过实施已证明有效的措施（如操作标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。

至少要纳入班组作业指导书和班组治理方法、制度。

2）到现场检查确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、方法、制度。

3）在巩固期内要做好记录，进行统计，用数据讲明成果的巩固状况。

巩固期的长短应按照实际需要确定（一样为三个月），只要有足够的时刻讲明在实际运行中成效是稳固的就能够。

10、总结和下一步打算课题完成后，小组成员要围绕以下内容认真进行总结：1）通过此次活动，除解决本课题外还解决了哪些咨询题，还有在那些咨询题没有解决。

2）在活动程序和方法应用方面，在哪些成功的体会，还存在哪些不足，如何改进。

3）此次活动取得了哪些无形成果。

能够从"四个意识"（质量意识、咨询题意识、改进意识、参与意识）的提升、个人能力的提升、QC知识的把握、解决咨询题的信心、团队精神的增强等方面来总结。

4）查找并提出下次活动的课题。