信息化建设解决方案方法之维护运行篇

信息化建设解决方案之运维篇

1、组织IT运维服务面临的问题

【导读】随着组织信息化建设的不断深入，信息化的重点从IT建设转向IT运维，IT运维难度不断增加、IT运维成本不断上升、IT运维服务水平参差不齐、突发事件频繁发生给IT管理者造成了一定的困扰，那么根源是什么？

1.1 IT运维服务面临的困惑

随着IT建设的不断深入和完善,计算机硬软件系统的运行维护已经成为了各行各业各单位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题，据统计，IT运维服务占到IT部门工作量的80%左右。国内企事业单位的IT运维普遍存在以下现象：

（1）IT运维工作忙而不受重视。

IT运维服务人员工作的一个普遍现象是“很忙碌，坐不下”，每个IT运维服务人员都很忙碌，到处在各个业务部门间解决和处理问题，就像“救火员”。虽然如此忙碌，但业务人员还是经常抱怨“找不到人”、“解决问题太慢”等等。IT运维服务人员的工作始终得不到业务部门的认可，而且工作量也难以量化。运维或信息部门作为单位的业务支撑部门，在信息系统的战略规划项目立项等工作中话语权较弱，更谈不上决策权，往往是项目建设完成之后才介入系统的管理和维护，等到发现问题为时已晚。

（2）IT系统复杂，维护难度高，风险压力大。

随着组织信息化的不断投入，组织的硬件设施、软件系统不断增加，软硬件设备的增加在一定程度上增加IT运维的复杂性，包括各类开发系统、各类应用架构、不同品牌厂商设备等等，需要不断增加人力投入，IT运维成本居高不下。对业务连续性要求较高的单位，系统一旦宕机损失是巨大的，运维部门压力可想而知。有的单位由于缺乏系统的资产管理，运维部门很难准确了解公司到底有多少IT资产，公司是否需要购置新机也缺少数据支撑。在年底审计时全团队奋战多日才能完成单位的IT资产清查工作，然而来年又会因为设备报废，或员工离职而发生很多变化，还是无法做到实时掌握准确数据。

（3）技术人员难培养，流动性大。

大多数时候，运维人员都在进行着简单重复的工作，且很难得到最终用户的肯定，他们私下用“碌碌无为”、“穷忙族”来形容自己，人心涣散，自我认可度低，团队人员流动率较大。情况往往是某人好不容易成为熟练工了，却因为看不到职业前景或感觉不受重视而提出辞职。这些中坚力量的离职，会造成客户满意度和运维质量相当长一段时间内出现波动。

（4）服务商难管理，技术水平参差不齐，服务不及时，有问题不能及时解决。

IT运维服务外包存在一定风险，关键在于对于IT运维服务外包供应商的管理不到位，具体体现在招标环节疏于审查、过程监督环节疏于监管、以及事后评价环节疏于考核。通过在招标环节加强对供应商资质、能力水平、案例等考察可以有效包括准入关；通过在服务过程中加强监督可及时发现供应商服务提供能力的异常；通过事后评价可以建立供应商的退出机制，保证供应商提供优秀的服务。

1.2 IT运维服务问题分析

从以上现象可以看出，IT运维服务的所有问题的根源都不是技术问题，而是管理问题，包括流程管理的问题、评价管理的问题、应急管理的问题等等。主要包括：

（1）IT运维服务管理方式缺乏创新。

IT 运维服务管理方式包括自营管理和外包管理，随着IT系统复杂程度的增加，对于IT运维能力的要求也越来越高，自营服务的成本已远远大于外包服务的成本，在某些非关键的领域，应该引入IT运维服务外包这一创新管理模式以降低服务成本，同时将组织自身的IT运维人员解放出来，做更有价值和意义的工作。

（2）IT运维服务管理不规范。

IT运维服务人员很忙碌却得不到业务部门认可的根本原因是双方缺少IT运维服务沟通的基本语言，也就是IT运维服务管理规范不明确，导致业务部门对于IT运维服务部门提供哪些服务不清晰、提供服务的流程不清晰、对于服务的评价指标不清晰，同时也导致IT运维服务人员工作职责不清晰、人员间工作交接不顺畅、服务过程缺少监督等。

（3）工作分工设计不合理，忽视梯队建设。

人员管理问题，根源在于运维工作分配不合理，业绩无法考核。若将运维人员分成一、二、三线支持，不同运维人员各司其职，能使有限的运维力量得到合理利用，整体工作效率将明显提升；同时也方便对各自的工作业绩进行评估。再据此制定相应奖惩措施，或针对不同岗位提供不同服务技能培训，亦能提高员工工作积极性。同时，加强运维团队内部知识系统的建设，有利于沉淀内部知识积累，快速培训新员工，减少核心员工离职带来的冲击。

（4）IT运维服务供应商管理不到位。

IT运维服务外包存在一定风险，关键在于对于IT运维服务外包供应商的管理不到位，具体体现在招标环节疏于审查、过程监督环节疏于监管、以及事后评价环节疏于考核。通过在招标环节加强对供应商资质、能力水平、案例等考察可以有效的对供应商的资格进行把关；通过在服务过程中加强监督可及时发现供应商服务提供能力的异常；通过事后评价可以建立供应商的退出机制，保证供应商提供优秀的服务。

2、科学的IT运维服务管理之道

【导读】解决IT运维服务问题，需要借鉴国内外优秀企事业的最佳实践，建立适合自身的IT运维服务管理体系，并引入IT外包等先进管理模式，来解决IT运维服务能力、质量、水平、成本之间的矛盾。

2.1 IT运维服务管理概述

根据国家标准GB/T 28827，IT运维服务定义为：采用信息技术服务和手段，依据需求提供的服务级别要求，对其所使用的信息系统运行环境、业务系统等提供的综合服务。

IT运维服务包括自有运维、外包运维、自有与外包相结合的方式。下面将对两种不同模式下的管理进行阐述。

2.2 基于最佳实践的IT运维管理

2.2.1 ITIL概述

IT运维管理作为IT服务管理的主要范畴，目前国际上的研究和论证比较成熟，主要成果包括ISO20000系列的国际标准以及ITIL最佳实践方法论，两者从理论基础上是一致的，区别在于标准和标准的实践。下面以ITIL为例介绍IT运维管理的最佳实践。

ITIL(IT Infrastructure Library)诞生于1980年, 由英国政府发起, 委托CCTA(Central Computer and Telecommunications Agency)组织, 后成立OGC(Office of Government Commerce)专门负责英国政府和其它公共事业组织对IT资源的有效及低成本利用。目前ITIL已经成为IT行业服务管理的理论基础。在此基础上建立的非赢利性ITSM论坛(itSMF-IT Service Management Forum)已成为公认的ITSM的权威性社区。

ITIL 是基于流程的方法论。IT部门可用其检查是否用一种可控的和训练有素的方法为最终用户交付所需的IT服务。ITIL合并了一套最佳的实践惯例，可适用于几乎所有IT组织, 无论其规模大小, 或采取何种技术。ITIL被用来建立和交付服务管理流程；这些管理任务可被某些服务及系统管理工具所简化。

ITIL对IT服务管理实践中涉及的许多重要问题进行了系统的分析, 包括全面的检查清单(checklist)、任务、程序、责任等与任何IT服务组织密切相关的问题。这些概念的定义也涵盖了大多数IT服务组织的主要行为。IT服务组织可以借助ITIL的指导建立和拓展自己的IT服务流程。

ITIL V3的核心设施是基于服务生命周期的, 服务生命周期框架下图所示, 服务战略是生命周期运转的轴心；服务设计、服务转换和服务运营是实施阶段；服务改进则在于对服务的定位，基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进。

2.2.2 ITIL五大模块

ITIL V3包含的各模块内容如下：

（1）服务战略(Service Strategy)

服务战略为组织在设计、开发和实施服务管理从组织能力和战略资产两个战略角度来提供指