六西格玛管理培训课件(PPT 61张)
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6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
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概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
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6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
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我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
六西格玛管理体系课件
高效率。
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
《六西格玛管理培训》PPT课件
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3.5 6σ管理涉及的三个领域
提高顾客满意度
三个领域
缩短运转周期
减少缺陷
无论是生产制造业还是非生产制造的 服务性公司,哪个公司不存在这样的问题， 又有哪个公司不想解决这样的问题?
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3.6 6σ管理关注的六个主题
6σ管理关注的六个主题
真正关注顾客 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败 以数据和事实作为驱动 把流程的改进作为成功的关键
• 找出 影响输出变量的关键 输入变量 • 控制 关键输入变量来改善 输出变量
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六西格玛应用的领域
• 提高 客户的满意度 • 改善 过程运行的合理性 • 降低 缺陷的发生率
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第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴
1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6σ的起源与背景 1.3 6σ在摩托罗拉 1.4 6σ在通用电气 1.5 6σ在世界级公司 1.6 6σ在中国
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2.2 产品的可靠性达到99%
为什么还不行
1、如果要求一个话筒的可靠性达到 90%，而它是由10个零件组成的， 那么，每个零件的可靠性应该达 到多少？
2、如果要求一台笔记本电脑的可靠 性达到90%，而它是由1000个零 部件组成，那么，每个零件的可 靠性应该达到多少？
尝试 中国必将有更多优秀企业实施6σ管
理战略
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第2章 21世纪是质量的世纪
2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6σ与TQM的比较 2.6 6σ与ISO9000的关系
六西格玛管理培训课件(PPT 88页)
SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；
经典六西格玛管理培训教材_ppt课件
保证
预防
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。
2
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
3
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
4
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的 关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
$12.0
收益 成本
$25.0 $30.0
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
8
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
那么，什么是六 西格玛？ What is 6 sigma?
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
六西格玛管理模式培训.ppt
实施6西格玛管理应注意的问题
领导 人才 基础 方法
Page 39
六西格玛的力量
人的力量与过程的力量相结合 已成为世界一流公司的企业文化的一部分 管理者面临的最具挑战性的问题不是“如何
成功”而是“如何持续成功” 六西格玛不但告诉我们怎么成功，而且帮助
我们保持持续发展
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思考 我们的组织是否可以引入6西格玛管理 六西格玛管理与ISO9000—2000族标准
足规定要求的程度。 （3）长期过程与短期过程
Page 4
关于正态分布 ——休哈特3控制原理
-3 -2 -1 X 1 2 3
68.27%
95.45%
Page 5
99.73%
关于正态分布 ——关于6控制
-6 -5 -4 -3 -2 -1 X 1 2 3 4 5 6
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如何有效实施六西格玛管理
5、引进人才和培训 6、确定改进项目，运用DMAIC的过
程改进方法 7、持续改进（应用工具） 8、形成六西格玛文化，成为六西格玛
水平的公司。
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三、我国引入六西格玛管理的考虑
全组织实施战略 六西格玛管理实施的三层次 部门实施战略
项目实施战略
Page 38
Page 17
3、六西格玛管理的核心
追求质量的最高层次
顾客愉悦——魅力质量
路径
做流程、改进流程、优化流程 减少流程缺陷 改变一个企业的做事方式
Page 18
4、六西格玛管理 六西格玛——改变我们的做事方式
六西格玛——追求魅力质量 GE 实施的结果证明：改变DNA
Page 19
三、六西格玛管理的核心内容
Page 34
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
六西格玛管理PPT课件
企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
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许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
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（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
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（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
6sigma培训教材(PPT 59页)
第十八页，共58页。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料
六西格玛简介
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
六西格玛PPT课件
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
第24页/共157页
什么是六西格玛管理？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程 度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢 利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞 争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标： 六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或 故障。
s
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
s
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移
s
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
第30页/共157页
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长 度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的 长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
LSL 下偏差
s：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则s也越大，反之， 亦然；
s1> s2> s3
3
4.5 6
第34页/共157页
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便， 你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每 天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现， 你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有 这样、那样的原因。
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玛的情况。
1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经 理人聚集的年会上正式宣布启动六西格玛计划
25 20 投入 收益
六西格玛成为GE 的三大战略之一。 六西格玛是GE持
15 10 5 0 1996 1997 1998 1999 2000
R=20
R=69
Six Sigma
流程输出特性的分布规律
客户限定的规范
X X XXX X XXXX XXXXXXX X XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XX
目标值
缺陷
Six Sigma
正态分布
Six Sigma
标准差(δ) ---- 曲线形状
δ＝0.32
δ＝0.43
Six Sigma
Six Sigma
请填写下表，明确你的顾客包括谁！
Six Sigma
对六西格玛管理的不同解释（续）
一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公 司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范 使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密 切关注。（美 罗伯特） 六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用 对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力， 从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体 系。
什么是标准差？
西格玛（σ）代表标准差。标准差是用来衡量 数值波动的统计量
(x - )2 =
N
三家快餐公司的送餐时间（分钟） A公司 30 30 30 30 30 =30 =0 R=0
B公司 20 25 30 35 40
C公司 5 8 31 32 74
=30
=30
=7.9
=27.61
六西格玛管理是“以客户为中心， 以数据和事实 为依据，针对过程采取改进措施，重视预防管理， 强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管 理机制”。
Six Sigma
六西格玛管理模式的特点（1）
以顾客需求为导向
六西格玛管理始于客户，终于客户。六 西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任 何一个六西格玛项目的实施或问题的解决， 都要从顾客的需求出发，让顾客满意，追求 顾客忠诚。
商业银行为什么要推行六西格玛
我行推行六西格玛的政策与步骤
Six Sigma
六西格玛的摇篮——摩托罗拉
Bob Galvin (摩托罗拉总裁) “摩托罗拉导入6 Sigma –因为我们在市场竞争中不断 被外国公司击败，这些外国公 司能够以更低的成本生产出质 量更好的产品。”
Six Sigma
六西格玛的开拓者——通用电气
三/六西格玛水准的流程是什么样的？
缺陷 缺陷
3δ
1δ
3
缺陷
2
1
1
1δ
2
3
缺陷
6δ
LSL
T
USL
6 5
4 3
2 1
1 2
3 4
5 6
Six Sigma
西格玛水平列表
SIGMA 缺陷数PPM 合格率%
6.0
5.0 4.0 3.83 3.0
3.4
232 6209 9641 66807
99.99966
99.98 99.4 99 94
Six Sigma
模拟练习
你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了
方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办
公室。 收集整理你一周上班时间的数据：18.4、20.2、16、19、 16.4。本周你的上班流程的西格玛水平是多少？ 你于是采取行动来改进你的上班行程，改进完成后，你又收 集了新一周的上班数据：18.4、17.7、17.8、18.5、17.6。 改进后你的上班流程的西格玛水平又是多少？
摩托罗拉
IBM
DEC
ABB 柯达 德州仪器
联合信号 通用电器
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
Six Sigma
主要内容
六西格玛的起源与发展
六西格玛的统计学意义
什么是六西格玛管理 如何实施六西格玛
商业银行为什么要推行六西格玛
我行推行六西格玛的政策与步骤
Six Sigma
从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的 强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的 形式所进行的大幅度改善行为。
Six Sigma
常振明行长对六西格玛管理的解释
六西格玛可称为质量与效率管理，即“对工作流 程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定 量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内”。
单 位 ： 亿 美 元
续发展的保证。
Six Sigma
六西格玛的传播
花旗银行 美国运通
伏特汽车
霍尼韦尔 约翰逊控股 强生 J.P摩根 LG集团 爱立信 康柏 美泰克 陶氏化工 抗星 杜邦 安讯资讯 迪尔 诺基亚 洛克希德. 马丁 飞利蒲 日本电器 雷声 帕卡 普莱克斯 布捷技术 三星电子 西门子 旭电 索尼 住友 东芝 联合技术 惠尔普 美国邮政服务
Six Sigma
六西格玛管理
Six Sigma
主要内容
六西格玛的起源与发展
六西格玛的统计学意义
什么是六西格玛管理 如何实施六西格玛
商业银行为什么要推行六西格玛
我行推行六西格玛的政策与步骤
Six Sigma
主要内容
六西格玛的起源与发展
六西格玛的统计学意义
什么是六西格玛管理 如何实施六西格玛
对六西格玛管理的不同解释
6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近 百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益 的系统科学。（上海质量管理研究院） 一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方 法。（英国金融时报） 六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动， 其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业 又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统 化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。 六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过 程的高技术方法。
Six Sigma
用“西格玛水平或PPM尺度”评估流程绩效带来的好处
以客户为中心
提供了一个公制 与一个远大的目标相联系
Six Sigma
主要内容
六西格玛的起源与发展
六西格玛的统计学意义
什么是六西格玛管理 如何实施六西格玛
商业银行为什么要推行六西格玛
我行推行六西格玛的政策与步骤
Six Sigma
1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经 理人聚集的年会上正式宣布启动六西格玛计划
25 20 投入 收益
六西格玛成为GE 的三大战略之一。 六西格玛是GE持
15 10 5 0 1996 1997 1998 1999 2000
R=20
R=69
Six Sigma
流程输出特性的分布规律
客户限定的规范
X X XXX X XXXX XXXXXXX X XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XX
目标值
缺陷
Six Sigma
正态分布
Six Sigma
标准差(δ) ---- 曲线形状
δ＝0.32
δ＝0.43
Six Sigma
Six Sigma
请填写下表，明确你的顾客包括谁！
Six Sigma
对六西格玛管理的不同解释（续）
一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公 司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范 使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密 切关注。（美 罗伯特） 六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用 对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力， 从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体 系。
什么是标准差？
西格玛（σ）代表标准差。标准差是用来衡量 数值波动的统计量
(x - )2 =
N
三家快餐公司的送餐时间（分钟） A公司 30 30 30 30 30 =30 =0 R=0
B公司 20 25 30 35 40
C公司 5 8 31 32 74
=30
=30
=7.9
=27.61
六西格玛管理是“以客户为中心， 以数据和事实 为依据，针对过程采取改进措施，重视预防管理， 强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管 理机制”。
Six Sigma
六西格玛管理模式的特点（1）
以顾客需求为导向
六西格玛管理始于客户，终于客户。六 西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任 何一个六西格玛项目的实施或问题的解决， 都要从顾客的需求出发，让顾客满意，追求 顾客忠诚。
商业银行为什么要推行六西格玛
我行推行六西格玛的政策与步骤
Six Sigma
六西格玛的摇篮——摩托罗拉
Bob Galvin (摩托罗拉总裁) “摩托罗拉导入6 Sigma –因为我们在市场竞争中不断 被外国公司击败，这些外国公 司能够以更低的成本生产出质 量更好的产品。”
Six Sigma
六西格玛的开拓者——通用电气
三/六西格玛水准的流程是什么样的？
缺陷 缺陷
3δ
1δ
3
缺陷
2
1
1
1δ
2
3
缺陷
6δ
LSL
T
USL
6 5
4 3
2 1
1 2
3 4
5 6
Six Sigma
西格玛水平列表
SIGMA 缺陷数PPM 合格率%
6.0
5.0 4.0 3.83 3.0
3.4
232 6209 9641 66807
99.99966
99.98 99.4 99 94
Six Sigma
模拟练习
你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了
方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办
公室。 收集整理你一周上班时间的数据：18.4、20.2、16、19、 16.4。本周你的上班流程的西格玛水平是多少？ 你于是采取行动来改进你的上班行程，改进完成后，你又收 集了新一周的上班数据：18.4、17.7、17.8、18.5、17.6。 改进后你的上班流程的西格玛水平又是多少？
摩托罗拉
IBM
DEC
ABB 柯达 德州仪器
联合信号 通用电器
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
Six Sigma
主要内容
六西格玛的起源与发展
六西格玛的统计学意义
什么是六西格玛管理 如何实施六西格玛
商业银行为什么要推行六西格玛
我行推行六西格玛的政策与步骤
Six Sigma
从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的 强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的 形式所进行的大幅度改善行为。
Six Sigma
常振明行长对六西格玛管理的解释
六西格玛可称为质量与效率管理，即“对工作流 程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定 量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内”。
单 位 ： 亿 美 元
续发展的保证。
Six Sigma
六西格玛的传播
花旗银行 美国运通
伏特汽车
霍尼韦尔 约翰逊控股 强生 J.P摩根 LG集团 爱立信 康柏 美泰克 陶氏化工 抗星 杜邦 安讯资讯 迪尔 诺基亚 洛克希德. 马丁 飞利蒲 日本电器 雷声 帕卡 普莱克斯 布捷技术 三星电子 西门子 旭电 索尼 住友 东芝 联合技术 惠尔普 美国邮政服务
Six Sigma
六西格玛管理
Six Sigma
主要内容
六西格玛的起源与发展
六西格玛的统计学意义
什么是六西格玛管理 如何实施六西格玛
商业银行为什么要推行六西格玛
我行推行六西格玛的政策与步骤
Six Sigma
主要内容
六西格玛的起源与发展
六西格玛的统计学意义
什么是六西格玛管理 如何实施六西格玛
对六西格玛管理的不同解释
6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近 百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益 的系统科学。（上海质量管理研究院） 一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方 法。（英国金融时报） 六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动， 其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业 又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统 化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。 六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过 程的高技术方法。
Six Sigma
用“西格玛水平或PPM尺度”评估流程绩效带来的好处
以客户为中心
提供了一个公制 与一个远大的目标相联系
Six Sigma
主要内容
六西格玛的起源与发展
六西格玛的统计学意义
什么是六西格玛管理 如何实施六西格玛
商业银行为什么要推行六西格玛
我行推行六西格玛的政策与步骤
Six Sigma