欧尚在中国的战略
大润发
大润发来自于台湾，理解中国用户上有着无法超越的优势，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。
都错了。
根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢？根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997北进上海开出第一家店。
截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩张，而其在2013则加快了跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店也即将开业除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。
根据相关数据显示，大润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五，其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。
服务标准化：极致，统一，再改进如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。
可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。
中国汽车十大自主品牌
中国汽车十大自主品牌长安汽车重庆长安汽车股份有限公司，1996年10月31日成立，经营范围包括汽车(含小轿车)开发，汽车发动机系列产品的开发、销售，配套零部件、模具、工具的、开发，制造，销售，机械安装工程科技技术咨询服务，自营和代理各类长安汽车是最争气的老牌汽车国企，近几年发展迅猛。
长安逸动、长安CS75/CS35、长安欧尚等车型在自主同类产品中领先，在轿车、SUV、MPV均有强势产品布局，发展最为均衡。
长安在研发方面也颇有实力，国际合作较多。
北京汽车提到北汽，最早可以追溯到“北京吉普”时代，当时全国流行的切诺基现在大多数已经进了废品站，在取消与克莱斯勒公司合作以后，北汽相继与德国戴姆勒（梅赛德斯奔驰）、现代集团联手，直至有现在的规模。
其自主品牌从2000年至今，只有100多万的保有量，真心不高啊。
从新品牌——绅宝开始，北汽的自主车领域有了起色，巨额的投入让绅宝的产品线扩展速度令人咋舌，短短几年已经有10多款轿车和SUV产品。
众泰汽车一提众泰，大家都笑了。
在下定决心走“山寨道路”之前，众泰与中兴、莲花、昌河等品牌被消费者视为最没有存在感、最没有前途的车企。
而其推出的SUV车型T600却让众泰一炮而红，赚得盆满钵满，124.1万的保有量有三成左右是2014年开始T600的数据。
所以，尝到甜头的众泰在抄袭的道路上越走越远。
山寨神车也越来越多，越来越豪华。
在山寨大国，众泰主攻的是二三线城市以及城乡结合部的人群，在影响力、口碑上虽然不能获得主流媒体与消费者的认可，不过它仍符合了一部分人的市场需求。
上汽荣威与北汽一样，上汽也属于当年的那批牛气哄哄的国企。
曾经的荣威品牌因为借用通用的平台，一直走所谓的“精品自主车”路线，销量也算可以。
但是，相比上汽大众和上汽通用两个合资公司的吸金能力，荣威不够看啊。
今年，荣威推出了RX5这台全新中型SUV，原创设计，高调宣传，而且在各项配置上让人感受到满满的造车诚意。
不过，这种转变才刚刚开始，要体现在保有量上，还得依托于推出更多的产品和更长的时间累积。
竞争加剧,外资零售巨头发展受阻
（复制转载请注明出处，否则后果自负！）近日，高鑫零售发布年中业绩报告，旗下法资品牌欧尚上半年在中国未开一家门店。
不仅如此，全球三大零售巨头沃尔玛、家乐福和乐购此前也传出了将要调整在华战略甚至被收购的消息。
前瞻产业研究院指出，外资零售巨头在华发展遭遇困境主要是受我国宏观经济和市场竞争环境的影响。
今年以来，国内零售企业普遍业绩下滑，这导致了外资巨头放慢了在华发展的步伐，持以观望的态度审视国内市场。
首先，人工、租金成本的大幅上涨，是零售巨头们无法避免的痛。
2011年，连锁零售企业人工成本上涨26%，租金成本上涨10%，成本上升压榨零售企业利润将无法避免。
外资巨头在2005年前后加快在华扩张步伐，以大卖场形式一路高歌，实现在华市场的领先地位。
但前期疯狂的扩张也是导致其当前业绩困境的重要原因，人工、租金的上涨将大大压榨了核心商区大卖场的毛利空间。
其次，来自电商、社区超市等多业态的竞争，也是导致外资零售巨头们在华业绩下滑的重要因素。
随着城市化进程的加快，卖场郊区化、消费者需求便利化，核心商区大卖场逐渐不受消费者的欢迎，而外资巨头却以大卖场经营为主。
另外，电商的冲击，也对零售巨头业绩造成一定的影响，特别是服装、家电等领域，电商引流作用非常明显。
最后，同业态国内超市巨头的崛起，也与外资零售巨头形成激烈的竞争。
国内发展势头良好的超市巨头如华润、永辉超市不断加速全国扩张步伐，地盘的抢占加剧了三巨头与国内超市的竞争，导致了其在我国市场份额和业绩的下滑。
国内超市经过多年的发展，在资金、经营管理能力、管理理念等方面逐渐成熟，使得外资巨头的优势逐渐丧失，其面对激烈的市场竞争无法避免。
前瞻网指出，短期内，国内经济增速持续下滑，市场竞争环境渐趋激烈将无法改变，外资零售巨头应该从加强自身经营管理能力，调整经营模式和盈利模式以适应中国市场。
加强供应链管理能力和物流配送能力以形成良性的盈利模式，同时不断的开拓多种零售业态以适应中国市场，如社区超市、标准超市、电子商务等。
中国区强势零售KA卖场
中国区强势零售KA卖厂\超市\便利店介绍中国区, 便利店, 超市, 强势, 零售上海零售商:买场----------C4基本信息：基本描述：成立于1959年的C4集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，C4还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，C4在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
麦德龙基本信息：基本描述：麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。
麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。
1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功。
给中国带来了全新的概念。
麦德龙是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。
麦德龙的到来填补了中国在仓储业态上的空白，中国麦德龙具有许多优势。
同时麦德龙也吸引其它投资促进区域经济。
先进的分销系统给予中小企业帮助。
麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。
同时麦德龙国际分销系统将中国商品推向国际市场。
2002年我们在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。
目标是尽可能接近我们的顾客，供应商，员工并且在中国进一步发展。
乐购基本信息：基本描述：1989年顶新国际集团（康师傅）在中国创立，1992年康师傅方便面在中国掀起一场饮食革命，进而晋身成为方便美食的代言人，至今已达11年，总投资超过14亿美金，于1997年转投资--乐购复合式商业经营集团。
乐购购物中心以成功企业为基石，秉承回馈社会。
共创顾客、厂商、卖场三赢之经营理念，依靠专业化之经营策略，立志创立一家具有中国情，中国特色，世界级标准的全国连锁大卖场/购物中心系统。
外资零售企业进入中国的现状及原因分析
现代商业MODERN BUSINESS 13自２００４年底我国对外资零售商全面开放之后，大型外资零售企业经过快速发展，在我国零售市场已经初步完成扩张的战略布局，并通过采用大卖场、大型专业店、大型仓储式商场等新型业态确立了自己的优势地位。
一、外资零售企业进入中国的现状１、外资零售企业进入中国的数量增加，步伐加快。
近年来，外资零售企业进入中国的绝对数量逐年攀升。
全球排名前２５０家的零售商中，在２００６年底进入中国的有４１家，到２００８年已有１００家进入中国。
同时，外资零售企业进入中国市场的步伐也不断越快。
资料显示，到２００７年底，沃尔玛、家乐福、易初莲花、ＴＥＳＣＯ乐购、麦德龙、百安居、欧尚在中国的门店总数达到４５１家，比２００６年增长１８．４％。
２００７年家乐福在中国总店数达到１０９家，２００８年家乐福计划扩店１３０家，速度惊人。
２、外资零售企业进入中国市场的业态丰富。
外资零售企业进入中国市场的业态丰富多样，主要采用的是新型流通业态，如家乐福、沃尔玛、易初莲花、欧尚为大型综合超市；麦德龙、万客隆为仓储会员店；百安居、欧倍德、宜家为家居建材专业店。
其他的新型业态还有日本７－１１（便利店），网上零售如易趣网（Ｅｂａｙ），邮购如奥托邮购（Ｏｔｔｏ）等。
而从经营的组织形式看，外资进入我国零售业以连锁经营为主。
２００６年，在商务部商业改革司和中国连锁经营协会联合发布的《２００６年中国连锁１００强企业经营分析报告》中显示，外资零售企业发展活跃，在多方面领先国内连锁经营企业，成为国内连锁业的“领跑者”。
３、外资零售企业进入中国市场的分布区域广泛。
总体说来，从全国方位布局来看，外资零售企业主要集中在中国的东部沿海城市，而西部地区外资零售企业的分布密度较低；从城市布局特点来看，外资零售企业更加青睐于中国的最发达城市和发达城市，约占全国总体布局的七成左右，尤其像上海、北京、深圳、广州这些一线城市；从未来布局的发展趋势来看，外资零售企业的布局势必从中国的东部、南部向西部和北部延伸，从东部的一线城市向东部地区的二线城市和中西部地区的大城市延伸，逐渐覆盖全国范围。
欧尚超市调研报告(共6篇)
本次物流调研的目的是在对欧尚超市应天大街店进行实地调研的基础上，对企业的物流配送和商品养护等方面作出有针对性的研究，主要是为了发现企业在这两个方面存在的不足，并提出相适应的解决方案。目录
一、欧尚超市背景情况简介二、前景分析三、调研结果简介（一）商品流通模式（二）仓储管理四、综合分析五、解决方案六、结论
南京应天大街欧尚超市物流管理改进方案一、欧尚超市背景简介
欧尚集团是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，1961年，第一家欧尚商店在法国诞生，它在经营中首次将“多选、廉价、服务”三者融为一体，由此，欧尚成为世界超市经营先驱者之一。目前，作为世界排名前十的零售业集团之一，欧尚已发展成为年营业额367亿欧元（2007年）投资额104.5万欧元，在世界上12个国家拥有个大型超市和超市1163家，并在房地产及金融领域也有涉及（2007年1月31日），是世界五百强企业。至2006年末，欧尚员工人数超过****人，顾客人数达13亿名，是目前法国主要的大型跨国商业集团之一，在世界500强企业排名139位。
大型连锁超市的“波特五力模型”分析
一、现有企业间的竞争1、现有竞争者的数目众多就中国而言，就存在诸多大型连锁超市，包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。
2、产业的增长较为缓慢目前来说，大型连锁超市经过多年的不断发展，大致已处于成熟阶段，市场需求增长变得缓慢，竞争还是比较激烈的。
3、产品缺乏差异性对于大型连锁超市而言，产品很少具有差异性，还是具有高度的一致性的，所以竞争尤为激烈，顾客对于产品的忠诚度没有那么高。
结论：既然产品的差异性不大而一致性又较高，那么比较合理的方式是完善供应链管理，加大自身的成本优势，另外，更要注重服务的转变，以提高客户对于品牌的忠诚度。
二、潜在进入者的威胁1、进入壁垒由于大型连锁超市的发展已趋于成熟，规模经济就开始发挥作用了。
它的存在阻碍了潜在者的进入，使新的进入者处于两难的境地。
再者，市场上的大型连锁超市那么多，已形成基本的市场形势，顾客都了然于心。
新的进入者想要进入抢占市场份额，就必须同现有的企业进行竞争，其形式其实不容乐观。
大量的资金投入，不确定的投资回报，使得威胁缩小很多。
2、对现有企业的报复的预期当然，潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁，此时现有企业就会采取一定的手段和措施来保持自己的优势地位，但如果要进行提前阻挠，还是有一定难度，毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。
总结：对于潜在进入者，要时刻提高警惕，不要忽视。
三、替代品的威胁说的简单点，替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。
替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁，这是肯定的，尤其对于大型连锁超市来说，因为替代品的获得实在是太容易了，对于顾客来说，这是最容易被吸引的。
价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择，顾客最看重的还是产品的性价比，他不在乎这个东西是在哪里买的，又是什么牌子的，反正东西都差不多。
说白了，还是因为大型连锁超市的产品一致性太高，没有太大的差异性，导致顾客的转换成本很低，甚至几乎为零。
全球百货巨头对中国大陆市场的开拓和影响欧洲篇
全球百货巨头对中国大陆市场的开拓和影响欧洲篇在上一篇里我说了些亚洲的情况,现在就欧洲的法国,英国,德国和意大利,西班牙的百货集团和着名财团的情况继续向大家介绍;1 法国A 巴黎春天百货巴黎春天是世界顶级的时尚品和零售业集团,总部位于法国巴黎,旗下拥有多个全球连锁的高档同名卖场及奢侈品品牌;其标准名为：Pinault Printemps Redoute,简称PPR,为世界500强之一,2007年以亿美元的营业收入排列第296位;巴黎春天百货始创於1865年,总部位于浪漫之都——法国巴黎;是欧洲着名的精品百货公司和零售巨头;春天百货集团在中国被称为“巴黎春天”;巴黎春天百货中国有限公司,又称中国春天百货集团,英文名称：Printemps China Department Store,简称PCDS,巴黎春天百货是中国高端百货的佼佼者和领头羊,其在中国的4大股东分别是：法国春天百货集团Printemps Department Store Paris,世界第三大奢侈品集团,欧洲着名零售百货巨头宝姿时装国际公司Ports1961,加拿大着名成衣品牌,创建于1961年,现总部位于中国美国花旗银行Citi Bank ,全球最大的投资类银行英国3i基金公司跨越欧洲、北美、亚洲,源自欧洲最大的投资公司巴黎春天百货目标市场着眼于中国境内的高收入客户群,目前在北京,厦门,青岛,西安,太原,长春,南宁和江苏昆山已经开出店面,经营业绩良好;其麾下管理精英团队都有数年的高级百货管理和五星级酒店管理经验;巴黎春天近年的战略作出调整,主营加大投入奢侈品,逐渐减少百货卖场运营法国巴黎春天包括总店在内的17家店面不久前已经全部卖给了意大利着名的百货巨头文艺复兴百货集团,中国市场也正放手让宝姿时装国际公司来进行运营;附：巴黎春天集团官方网站：法国春天百货官方网站：中国春天百货官方网站：或日本春天百货官方网站：B 老佛爷百货Galeries Lafayette于德国成立超过一世纪,目前经营64间百货公司,管理楼面面积共接近50万平方米,06年零售额共为24亿欧元;早在19世纪末,老佛爷百货就早已来到巴黎的奥斯曼大道;今天老佛爷百货的含义早已经超出了一家百货公司,成为巴黎时尚文化的缩影和策源地;然而“老佛爷”之所以经久不衰,不仅因为他们拥有世界上几乎所有的时尚品牌,而且因为他们的全球眼光和文化视野;巴黎老佛爷集团Galeries Lafayette最近正在经历着百年不遇的全球性金融危机的影响,鉴于目前世界形式下的中国大陆市场的稳定情况,法国零售百货巨头老福爷拉法耶特百货集团与香港集团发表联合公报,准备联手在中国建立大型百货商场,其首选地是北京或者澳门目前海外仅在柏林有一家老福爷百货商场,老福爷百货集团的全资子公司包括老福爷百货和连锁商场BHV,另外集团还控有连锁零售品牌Monoprix和Laser 各50％的股份;C 欧尚集团欧尚超市：欧尚于1961年成立法国北部城市里尔,在世界500强中排名175位;于1995年进入中国,随后成立欧尚中国投资有限公司,主营超市业务,它在经营中首次将“自选、廉价、服务”三者融为一体,由此,欧尚成为世界超市经营先驱者之一;目前,作为世界排名前十的零售业集团之一,欧尚已发展成为年营业额336亿欧元2005年投资额1045万欧元,在世界13个国家及地区拥有大型超市370家以及超级市场718家,并在房地产及金融领域也有涉及的世界五百强企业;上海杨浦中原店于1999年7月17日正式开业;其占地面积为20000平方米,建筑面积15000平方米,营业面积为8000平方米,是欧尚在中国的第一家大型超市,也是欧尚在世界上的第209家店;继后,上海杨浦长阳店、苏州店、无锡店、杭州店、北京店、成都店、宁波店等也相继开业;至06年底,欧尚中国共有16家大型超市;而在2007年,欧尚中国更将加快了他发展的步伐;欧尚已为成千上万的中国顾客提供了欧尚质量的服务,深得顾客喜爱;在未来,欧尚更将致力于将越来越多的优质产品卖给越来越多的顾客,使他们的生活蒸蒸日上;D 卡西诺集团卡西诺超市：1860年开始创立casino店,但是只是一个零售的杂货店;1898年开始了第一家分店,并在la MONTAT创办了一个保税仓库;1901年正式开始销售Casino品牌的商品;1948年开始自助服务;1959年开始在商品上加注明显的销售期限;1967年开设第一家Casino咖啡店;1976年开始进入美国市场;1984年率先推出“双保险质量承诺”,即商品质量严格把关,如果产品的质量有问题,商场将退赔顾客双倍的价格;1985年兼并Cedis法国东部的一个连锁零售店;1992年与Rallye集团达成协议,从此Casino也进入了特大型超市,大型超市等各种商业业态领域;1996年在波兰开始第一家特大型超市;1997年,Promodes集团进行了一次不友好的公开收购,兼并了Casino,自此,Casino吸收了Franprix、Leader Price等小型超市,成为当时法国第二大连锁超市集团;1998年起开始进军阿根廷收购了当地Libertad7个特大型超市、乌拉圭、台湾、哥伦比亚和委内瑞拉等,2000年创立了Géant连锁超市;2002年进军荷兰市场,拥有荷兰Laurus集团%的股份;到目前为止,该集团共在15个国家拥有299家特大型超市,2309家大型超市,958家廉价商店,4568家小型超市,以及243家饭店;在全球拥有20万个合作伙伴;中国市场已经开始在石家庄和无锡试水;E 家乐福集团家乐福超市：1959年,家乐福集团由傅立叶和德弗雷家族共同创建;1963年,于全球首创了“大卖场”式的零售业态,逐渐发展成为欧洲的第一大零售商1999年兼并普罗莫代斯集团后,世界第二大国际化零售连锁集团;1989年,中国台湾店开业；1995年中国北京创益佳店开业,1998年进入重庆,成为最早在中国西部开店的世界500强企业,迄今为止,已在中国的40多个城市开设了200多家门店;全球现有11000多家营运零售单位,员工43万人,业务范围遍及全球30个国家和地区;家乐福集团在世界500强中排名22位;F 勒克莱克集团勒克莱克超市：勒克莱克集团是家乐福集团在法国的最大竞争对手,是法国最大的连锁超市经营企业;米歇尔-爱德华-勒克莱克先生于1960年创建勒克莱克超市集团,1994年创立了第一家“文化空间”商店,销售包括图书在内的数千种文化用品,08年已开了146家分店;总经理米歇尔-爱德华-勒克莱克先生表示2010年将开到175家,并会在适当时机进军中国大陆市场;G 英特马诗集团英特马诗超市：英特马诗超市集团是法国排名第三的连锁超市集团,仅次于勒克莱克和家乐福;集团的战略重心为避开欧洲市场的激烈竞争,转移到了亚洲,北非和南美市场,目前个区域的经营公司都已经成立;中国区的选址工作主要在上海和深圳进行;2 英国A 马莎百货：马莎百货创立于1884年,是英国最具代表性的连锁商店之一,总公司位于伦敦,目前在全球30多个国家开设了760间门店,也是英国最大的服装连锁零售商;其中中国的台湾和香港地区已开设了多家门店,且经营非常成功,2008年10月2日,马莎上海店成为中国大陆的第一家店,但是开业以来,经营业绩却不尽人意,需要适应上海的市场,建议提供适合本地的商品来销售,英国特色的商品比例调整,效果可能会不一样;此外,北京和广州的选址工作也在进行中;B 哈罗兹百货：伦敦哈罗兹百货公司原是从一间杂货店扩张、发展而来的,已有160多年的历史;它的经营范围之广,代客服务之周全,在西方诸大公司中独具特色;1849年起源于一个精品小杂货店,1985年,法耶德先生用4亿英镑重新装修了现在位于伦敦骑士桥的门店,哈罗兹百货是英国最有名、最高档的百货公司,世界上几乎所有的时尚名牌都可以在这里找得到,在欧洲和法国的老佛爷百货齐名;哈罗兹的中国大陆开店计划已经开始筹划,估计在2010年左右你就会在中国的某个大城市感受到哈罗兹百货的奢华;C TESCO集团：TESCO乐购于1924年成立于英国的赫特福德郡,最早以销售食品起家,逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务行业,是英国的大型连锁超级市场集团,也是英国最大的零售商;2008年成为仅次于沃尔玛,家乐福,家得宝的全球第四大连锁超市集团,位居世界500强的55位;TESCO在中国大陆和台湾地区影响都很大,尤其是中国大陆已经成为其主要的市场;D 百安居集团：来自英国的百安居B&Q隶属于世界500强企业之一的翠丰集团Kingfisher Group,该集团是一个拥有30多年成功经营管理经验的大型国际装饰建材零售企业,实力雄厚,发展速度极快;百安居和中国的“缘分”是从1999年6月18日开始的;当时,B&Q携带其国际先进的零售管理经营模式以及在中国台湾地区开设连锁店所获得的丰富经验,隆重拉开了在中国内地地区发展的序幕;B&Q第一家大陆连锁店成功登陆上海,并正式以“百安居”作为品牌,由此开始了在中国内地地区的发展之路;截至2008年10月,B&Q已在中国的20多个城市开设80多家门店,2010年将超过100家,在全球金融危机为害的今天,中国市场的相对稳定给了B&Q非常大的信息;E HOLA特力屋:HOLA在台湾的中文名叫“和乐家居馆” ,特力屋在台湾是B-Q 百安居的中文名称,因为HOLA特力屋是特力集团宣布进入祖国大陆的第一个零售卖场,也代表了特力集团进入大陆的信心和决心;特力屋是特力集团和英国翠峰集团共同缔造的台湾第一个成功零售卖场的典范,之后开的和乐家居馆也取得了非常大的成功,也是特力集团进军祖国大陆的信心和决心所在;HOLA主要致力于家庭软装璜的生产和经营,目前中国大陆市场经营的非常成功,11月北京又有2家新店开业;3 德国A 卡迪威百货：KADEWE于1908年3月27日在德国柏林开业,是欧洲着名的百货公司,享有欧洲“百货女皇”的美誉,迄今整整100年历史;卡迪威百货经营品种之全世界少有,柏林总店6万平的单店面积仅次于英国的哈罗兹百货万平,但是卡迪威在近年却呈现老化之势,商品昂贵的只有德国老年人能够消费得起,年轻人对卡迪威敬而远之;虽然卡迪威高层已经开始有针对性的调整,但是要想回复到原来的盛况已是相当困难,重新组合海外扩张也许是让世人更喜欢卡迪威的良好途径,不过德国还没这方面的消息传来;B Karstadt百货集团：Karstadt百货集团是德国最大的连锁零售商,最近更因并购邮购商QUELLE而更具规模,新成立的KarstadtQuelleAG将结合百货公司及邮购两大销售网而成为全欧洲流通业的龙头;Karstadt Quelle集团是德国规模最大的百货零售集团,也是中国和亚洲服装产品最主要的采购商之一;该公司成立于1903年, 主营业务包括百货零售业、邮购业、房地产,2004年集团营业额达到约135亿欧元,百货商店89家、运动用品商店32家,其中着名的KaDaWa百货商店就属该集团旗下的着名百货店;第四节中国百货业高峰论坛Karstadt Quelle集团的高层也前来参加,除了交流行业经验外,不排除未来在中国开店的打算;4 意大利A 文艺复兴百货集团：1865年,博洛尼兄弟创立了文艺复兴百货的前身——一家小型的成衣零售商店,获得非常大的成功,随后就搬到了主教堂广场,全意大利的门店逐渐开设起来;1917年,伯莱蒂接管了公司,并把公司变成最优雅的百货公司;直到今天,文艺复兴百货已在意大利本土开设了16家商场和一个专卖店,影响较大;中国市场的开发问题意大利人希望找到合适的合作方,一起来开拓;5 西班牙A VIDAR连锁超市集团：欧洲的百货和超市巨头们的发展离不开强大的中国市场,他们70%的产品原料要来中国采购；强大的中国旅游客群也给整个欧洲的零售经济增色不少,以至于很多百货和超市巨头都要来中国开店,中国将是一片经济热土呀以前有人说过一句话：“21世纪是中国的”,现在想起来是那么的贴切而真实;谢谢大家的鼓励和支持,稍后为大家介绍美洲的美国、加拿大和墨西哥的情况,敬请关注;。
2022年长安汽车研究报告 独立新能源战略加速,阿维塔引领智能电动浪潮
2022年长安汽车研究报告独立新能源战略加速，阿维塔引领智能电动浪潮一、公司财务表现复盘长安汽车是中国汽车集团阵营企业之一，拥有数十载造车底蕴。
复盘过去十年来公司的发展历程，其营收表现与产品周期同频共振，第三次创业计划落地后新品陆续发布推动营收持续上行。
（1）2012-2014年，国内SUV市场爆发，公司陆续推出多款CS系列产品，销量规模及市占率一路上行，带动营收规模大幅提升（2）2015年4季度，随着购置税优惠政策的出台，乘用车行业进入新一轮需求周期，而这一期间长安汽车新品节奏放慢，销量增速不及大盘，市占率下滑，导致营收增长放缓（3）2019年起，随着第三次创业计划逐步落地，在CS系列产品换代、UNI序列上市、混动与纯电产品推出影响下公司开启新一轮产品周期，营收随之进入上行通道，2021年达到1051亿元，同比增长24% （4）2022年前三季度在疫情反复、高温限电等不利因素影响下，公司仍实现营收853亿元，同比增长8%。
新车的推出带来产品结构的优化，公司单车销售均价曲线趋势向上。
近年来在第三次创业计划推动下，公司多款主力产品更新换代，同时陆续推出UNI序列、独立新能源深蓝品牌、高端智能电动阿维塔品牌，产品向上趋势明显，公司单车均价从 17年的7.0万元提升至22年前3季度的8.7万元。
公司毛利率趋势向上，费用率趋于稳定。
伴随长安汽车销量规模效应与单车平均售价的趋势上升，毛利率持续提高，2021年达到16.6%，2022年前3季度达到20.3%。
费用率方面，研发费用率与财务费用率相对稳定，其中研发费用率维持在3-4%区间。
销售费用率则在销量下行的2018、2019年受促销压力上升至8%、6.5%，2020年以来随着销量恢复增长，基本回到4%左右。
管理费用率除在2020年因计提新能源积分及职工薪酬增加上升至5.1%外，其余年份基本维持在3%-4%区间。
从利润端拆分来看，过去公司受益于合资品牌贡献投资收益，随着资产结构持续优化，自主板块利润走出波动恢复增长势头。
中国流通业的对外开放
四.中国流通业的对外开放
• 中国流通业的对外开放历程 • 外资流通企业的中国市场扩张——以零售业
为例 • 中国流通业开放与国家经济安全
四、中国流通业的对外开放
1.中国流通业对外开放的历程
（1）第一阶段：定点试验（1992-1995年） （2）第二阶段：地方越权导致流通业利用外
资混乱（1995-1999年） （3）第三阶段：规范发展（1999-2001年） （4）第四阶段：逐步全面开放（2001-至今）
四、中国流通业的对外开放
2.外资流通企业的中国市场扩张——以零售 业为例
（1）外资零售企业中国市场的区位布局 （2）外资零售企业进入中国市场的方式 （3）外资零售企业中国市场的业态选择 （4）外资零售企业中国市场的本土化战略
四、中国流通业的对外开放
（1）外资零售企业中国市场的区位布局
在20世纪90年代初到90年代中期, 外资零售企业在 中国的地域网点布局上，仅限于发达地区的上海、广州、 深圳、福州、南京、青岛、大连、北京、天津等经济和 文化发展水平和开放度较高的沿海城市。
四、中国流通业的对外开放
（4）外资零售企业中国市场的本土化战略
① 商品组合本土化 ② 选址本土化 ③ 销售方式本土化 ④ 服务内容本土化 ⑤ 人力资源本土化
四、中国流通业的对外开放
3. 中国流通业开放与国家经济安全
什么是国家经济安全？
国家经济安全指国家的经济发展和经济利益不受内部和外部因素的 破坏和威胁的状态，具体包括两个方面的分析视角：一是对国家关键资 源的支配和控制度，一是对国家经济发展的干扰和影响度。前者包括三 方面的内容：控制的主体是谁（国家和市场）？什么是关键的资源（信 息、金融和能源等）？控制的范围和程度（生存层次、要素层次、技术 层次、产业层次和制度层次）；后者包括两个方面的内容：对一个国家 造成重大经济损失（居民正常生活受到影响，经济运行状态急剧恶化， 经济发展受阻甚至衰退）和重大损失的发生带有突发性（短时间内经济 运行状态迅速由好向坏转化）。
国内民营100强和世界500强企业愿景使命讲解
目录二
批发和零售业
沃尔玛 家乐福 宝洁公司 联合利华 欧尚集团 麦德龙 3m公司
食品加工与食品、饮料 制造业
雨润控股集团有限公司 杭州娃哈哈集团有限公司 维维集团股份有限公司 福建达利集团 百事公司 卡夫食品
目录三
服装、鞋帽、皮革制造 业
雅戈尔集团股份有限公司 波司登股份有限公司 上海美特斯邦威服饰股份有 限公司
新的市场，丰富人民的生活，使三星成为一个值得信赖 的市场领导者。
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经营理念：
在三星，我们都遵循着一个简单的经营理念：以 人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服 务，为人类社会的发展做出贡献。
我们的价值：我们相信，以强有力的价值定位
为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格 的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何 决策的基础。
足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。我们的 责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合 规的行为。我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。 我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德 标准。
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追求卓越: 取得卓越的业绩和运营成果；追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现 的目标。我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量 及超越客户需求的解决方案。一直如此。 追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。我们将帮助这些人才掌握获得 成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。我们致力于营造一种 高绩效企业文化。 追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续 改善的道路。这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握 新的机遇。 矢志创新: 敢于创新，创造可持续的价值;创新就已成为西门子业务成功的基石。研发 是西门子发展战略的基本动力。作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工 艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。我们的目标是， 在所涉足的众多业务领域，都占据技术领袖地位。 我们是创新惠及全球的企业公民。我们用客户是否成功来衡量我们的创新是 否成功。我们不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供 解决方案，从而使我们得以创造可持续的价值。 通过引领潮流，我们可以完全释放员工的能量和创造力。我们富于独创，也 欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想，等等。
大型连锁超市的“波特五力模型”分析
大型连锁超市的“五力模型”分析一、现有企业间的竞争1、现有竞争者的数目众多就中国而言，就存在诸多大型连锁超市，包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。
2、产业的增长较为缓慢目前来说，大型连锁超市经过多年的不断发展，大致已处于成熟阶段，市场需求增长变得缓慢，竞争还是比较激烈的。
3、产品缺乏差异性对于大型连锁超市而言，产品很少具有差异性，还是具有高度的一致性的，所以竞争尤为激烈，顾客对于产品的忠诚度没有那么高。
结论：既然产品的差异性不大而一致性又较高，那么比较合理的方式是完善供应链管理，加大自身的成本优势，另外，更要注重服务的转变，以提高客户对于品牌的忠诚度。
二、潜在进入者的威胁1、进入壁垒由于大型连锁超市的发展已趋于成熟，规模经济就开始发挥作用了。
它的存在阻碍了潜在者的进入，使新的进入者处于两难的境地。
再者，市场上的大型连锁超市那么多，已形成基本的市场形势，顾客都了然于心。
新的进入者想要进入抢占市场份额，就必须同现有的企业进行竞争，其形式其实不容乐观。
大量的资金投入，不确定的投资回报，使得威胁缩小很多。
2、对现有企业的报复的预期当然，潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁，此时现有企业就会采取一定的手段和措施来保持自己的优势地位，但如果要进行提前阻挠，还是有一定难度，毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。
总结：对于潜在进入者，要时刻提高警惕，不要忽视。
三、替代品的威胁说的简单点，替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。
替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁，这是肯定的，尤其对于大型连锁超市来说，因为替代品的获得实在是太容易了，对于顾客来说，这是最容易被吸引的。
价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择，顾客最看重的还是产品的性价比，他不在乎这个东西是在哪里买的，又是什么牌子的，反正东西都差不多。
说白了，还是因为大型连锁超市的产品一致性太高，没有太大的差异性，导致顾客的转换成本很低，甚至几乎为零。
浅谈法国欧尚激励战略在中国的应用
二．提升企业核心竞争力的关键一 新员工培训 欧 尚的招聘理念 是看 重执 行 力和管 理潜 力 。招聘 岗位 比较 多的职位 除 了部 门员工 以外
就 是商业部 门经理 。其他 更 高级别 的职 位大 都是 由商业部 门经理提 升上来 的 。招聘来 的见
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法 国研 究（ ｔｄ ｓ ｒｎ ａｓｓ Ｅｕｅ ａ ｆｉ ） Ｆ ｅ
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习部 门经理 的主要来 源是应 届大学 毕业 生。这些 新进成 员的 到来给欧 尚的培 训体系 带来 了 很 大 的挑 战 ，因为这些应 届大学毕 业生根 本 没有社会 工作经 验 ，而且 很多人 都没有 形成 自
己的职业 规划 ，基 本是一 张 白纸 。但 是他 们 在学 习能力 以及 可塑 性等核 心素质 上与那 些 已 经 涉世较 深 的职 场人 员相 比拥 有得天 独厚 的优势 。 以面 对这样 的职 员 ， 所 对培 训部 门来说 ，
既是挑 战也是机 遇 ！欧 尚给 每个新 到 的见 习 部 门经理 的实 习培训期 为半年 。同时这半年 的
持股 １．２ 。欧尚集 团的主要业 态为大 型超市 、超级 市场 、便利店 ，同时涉 及加 工生产和 ６ ２％ 金融 业 。目前在全 世界拥 有 ３０多个大 型超级 市场 、６０多个 超 级市场 、６０多个 便利店 。 ０ ０ ０ 员工 人数达 １ 。欧 尚在 亚洲 的发展始 于 ９ ６万 Ｏ年代 中期 。经 过一系 列 的筹划 和详细 的市场 调研 ，欧 尚将 亚洲的发 展重 点放在 了中 国。１９ ９ ７年 ４月上海 欧 尚超 市有 限公司正式成 立 ，
家纺十大品牌1
原文地址：淘宝网家纺十大品牌淘宝网家纺为大家介绍家纺十大品牌，这些品牌不仅在淘宝网家纺旗舰店中非常有名，并且在中国家纺界都可以称为家纺十强品牌，淘宝网家纺特总结淘宝网家纺十大品牌以方便广大网友选择。
第一名：罗莱家纺秉承“引导家居文化，创造美好生活”的使命，罗莱，致力于为消费者创造高品质家居生活和健康睡眠体验。
凭借对欧洲家纺艺术的提炼和升华，罗莱以其与生俱来的高贵气质和典雅精致风格深受中国万千消费者喜爱，鲜明的产品风格和独具个性的品牌定位在市场上独树一帜。
罗莱拥有强大的研发中心，与国内外顶级家纺专业设计机构及面料商形成紧密合作，敏锐捕捉家纺流行趋势，通过产品、服务的推陈出新不断满足多元家居生活需求，成为精英人群的生活标签。
查看罗莱家纺官方旗舰店第二名：水星家纺水星家纺有限公司是一家专业经营家用纺织品的企业，公司集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉及家用纺织品并形成优势品牌的大型家纺企业，综合实力。
公司成立于1987年，是中国家纺行业的奠基者之一，现有员工1500多名。
公司产品涵盖床罩多件套、被子、枕芯、单件组合、靠坐垫、儿童用品、夏令用品、床垫沙发、餐厨卫浴、毛毯等十大系列300多个品种。
现拥有专利和版权等知识产权80余项。
公司的生产能力在行业内首屈一指，坐落上海综合工业开发区的水星现代化工业园区占地面积10万平方米，拥有国际先进的电脑绗缝、制被等多条生产线，具备年产多件套100万套、单层四（六）件套40万套、被子300万条、枕芯80万个、床垫（床护垫）30万条的生产能力。
公司于2000年在同行业内率先通过ISO9001：2000国际质量体系认证，并培养了一批优秀的质量管理人员队伍，从每道工序到每件产品严格执行ISO9001标准，确保产品品质。
查看水星家纺官方旗舰店第三名：博洋家纺宁波博洋纺织有限公司，成立于1995年，作为中国纺织行业的先驱，是中国著名的家纺产品打造基地，纺织、服装多品牌经营、多元化管理的集团企业。
跨国公司在中国投资的动因
跨国公司在中国投资的动因姓名摘要：近几年来，经济全球化把地球整合成了一个“地球村”，同时随着中国加入WTO之后，越来越多的跨国公司来到中国投资。
而中国作为世界上最具潜力的新兴市场和亚洲第一经济体，也成为了各个跨国公司为了追求利益的必争之地。
在这之中有着诸多的原因关键词环境市场正文多年来，中国这个拥有10多亿消费进的大市场一直吸引着跨国公司源源不断地来华投资，它们把中国看作是一个不可动摇的未来市场，即使是在实现赢利的希望逐年减弱后，也没有停止向这个理想中的天堂注入资金，同时中国庞大的人口基数更增加了外国公司本已很高的期望。
目前世界500强的跨国公司中已有约400家在华投资了2000多个项目。
那么，跨国公司来华投资的动因是什么。
中国（一）环境中国投资环境总体是好的，上世纪七、八十年代，中国刚刚打开国门，各级政府为了招商引资，在土地、税收等方面给予大量优惠。
在相当长一段时间里，外资企业在中国享受着比本土企业更优惠的发展条件。
现如今，中国改革开放30多年了，入世也已10年，中国正向着全面建设小康社会的目标前进，在发展中更注重科学性、协调性。
中国政府在改革开放的进程中始终坚持着与时俱进共同发展。
不但有政府的支持，还有中国市场那独有的庞大市场。
中国拥有十亿人以上的市场，和廉价的劳动力。
中国最早得跨国企业之一进入中国市场的重要原因之一，就是这里有着廉价的劳动力，从而可以获得更大的利益。
（二）消费自从改革开放以来，中国全面建设小康社会，市人民生活水平得到了普遍的提高。
参考文献1. (xingming)wenzhangming(shu)。
出版社从合资合作走向独资或控股。
由于合资双方在利益和文化上的差异，加之对中国市场由陌生到熟悉，政策环境由紧到松，跨国公司现在更倾向于建立独资企业，或者通过增资扩股在合资企业中取得控股权，以便分享跨国公司的全球供应链、知识库等战略资源。
经过多年谈判，阿尔卡特以“５０％加１股”的模式控股上海贝尔，随即对公司进行改组改造，将其纳入全球生产和研发体系。
连锁经营案例分析
每月推3种新品 白顶红柱的正新食品店面积都不大，每家不过十几平方米，甚至只有几平方米，
但却都能凝聚起不小的人气。说起这其中的奥妙，陈传武说，关键在于特色经营。
“正新小吃受人欢迎，主要是我们供人选择的产品多。”陈传武表示。在正新的一个 门店里，一般都有上百种小吃与饮料销售，包括奶茶、果汁、肉串、烤鸡翅、汉堡等。 据悉，为了突出特色，加快市场的开拓和发展，正新食品成立了专门的职能部门—— 开发部。开发部的30多名员工，就像“试吃团”一样，每天穿梭于全国各地，负责新 产品的开发、引进和推广，努力打造“正新特色”。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
案例一 国美电器
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌 门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁 的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下 的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号 盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼， 先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美 电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10 家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有 了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方 米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运 利润8.94亿元人民币。 国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国 美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。
欧 尚---简介
• 1999年欧尚中国第一家超市在上海开业。 • 2000年在台湾，欧尚购买了台湾大润发67%的股 份，欧尚建立了专致于电子商务的组织机构。 • 2001年在摩络哥与ONA联合开发超市Marjane； 中国上海长阳店、江苏苏州店相继开业；中国采 购额近2亿美元。 2 • 2002年无锡店开张；全面开拓中国业务（北京、 天津、青岛、上海、杭州、成都……），8月在外 高桥保税区投资一千万欧元成立瓯尚盈特诺（上 海）国际贸易有限公司；进一步扩大在华采购业 务。 • 2003年杭州店开张。
Hale Waihona Puke • 为了加强在中国的发展,2001年初法国欧尚 集团收购了台湾第二大零售企业台湾大润 发67%的股份，现在大润发台湾拥有26家 大型超市。 • 2001年10月法国欧尚集团出口代表处在广 州设立了分支机构,在5年内达到3亿至5亿美 元的出口额，使上海乃至中国能获益于欧 尚集团的国际化发展。
谢
谢
低价之惑
• 在超市定价时，经常采用的是“541”策略。 即保证超市内50%的商品盈利，40%的商 品持平或者微利，而留有10%的商品作亏 本销售。这10%的商品就是超市用来当作 吸引消费者的鱼饵。欧尚在制定低价是， 当然也不例外。
低价的多方保证 • 采购配送优势：欧尚在中国投资1000万欧 元专门设立采购中心，负责欧尚在整个上 海地区及中国其他地区的商品采购。 • 供应商配合：欧尚近几年在广交会上举行 的采购说明会年年爆满。
• 2006年末欧尚员工人数超过17.5万人。 • 2009年，在江苏省镇江市开店。
• 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌 500强》排行榜中名列第三百八十。
战略与特色
1.投资建设拓市场，优化环镜促经济 2.先进理念抓管理，自有品牌促营销 3.重视员工培训，与员工共享成果 4.热心公益活动，为再就业工程做贡献 5.秉承三大理念，给顾客以欧尚品质的生活
外资零售企业进入中国市场的现状分析
摘要：随着中国零售市场对外开放程度的提高，越来越多的外资零售企业进入中国市场。
文章对外资零售企业在中国市场的发展历程与现状进行了剖析，并对外资零售企业进入引发的问题进行了初步探讨，进而提出了相应的对策。
关键词：外资零售企业；零售市场；业态；扩张一、外国零售企业中国市场扩张的历程外资零售企业进入中国市场的战略决策是与中国零售商业领域对外开放政策的变动息息相关的。
具体来看，外资零售企业在中国市场的扩张历程可划分为以下几个阶段：1．第一阶段: 外资零售在华发展的定点试验阶段（1992-1995年）1992年7月，我国政府为了促进第三产业的发展，由国务院出台了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》的文件，批准北京、上海、天津、广州、大连、青岛等6个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南5个经济特区为零售商业对外开放的首批试点城市，由此揭开了外资进入我国零售业的帷幕。
该阶段政府批准的外资零售企业可分为两类，一类是来自国外的零售企业，另一类是来自港澳台的海外华人企业，这类零售企业也在当时被中国政府视为外资零售企业。
文件规定11个指定城市或经济特区可以试办1－2个外商投资商业企业（上海可以试办4个外商投资零售企业，因为包括了浦东发展区），而在其他城市禁止开办外商零售企业；外资零售商必须以合资或合作方式进行投资，独资的形式是被严格禁止的，而且在合资企业中，股份比例中方必须控股51％以上，企业不得经营批发业务，其进口商品比例也不得超过30%。
在1992年当年就有15家合资企业被国务院批准（见表1）。
这一阶段，中国零售市场的开放仅仅只是一定区域、一定范围的有限开放，国家对于外资零售企业的市场准入以及政府审批程序方面都作了严格的规定。
所以许多外资零售企业出于对中国政府政策的不了解，对中国市场的陌生以及前景的不明了，徘徊于中国市场的大门之外。
2．第二阶段：外资零售在华发展的起步阶段（1995-1999年）尽管1992年零售对外开放取得了一定进展，但这仅仅是非常有限的成功。
大润发成功的10个秘密
大润发成功的10个秘密大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。
去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。
这是典型的黄氏风格。
黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。
为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。
结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。
原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。
从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。
事实证明，黄明端赌对了。
7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。
”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。
黄明端是这一切的缔造者。
已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。
从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。
1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
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欧尚在中国的战略
一、欧尚在华门店统计和城市分布：
截止2004年12月31日，欧尚在华共开了11家店，具体分布如下：
二、欧尚开店计划或有意向进驻的城市
三、过去八年中公司平均每年新开两家门店,目前在中国拥有17家门店.今明两年计划分别新增八家和10家,主要位于以及长三角地区。
欧尚在中XX取的总体战略是单一增长型战略，实施密集型战略措施进行市场渗透，从而提高市场占有率。
这样的好处是目标集中，资源利用率高；专业化，规模效益好；组织管
理简单、高效。
2006年欧尚超市集团在中国的销售额增长32%,至62亿元人民币。
欧尚，1961年在法国北部的里尔创立，是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，是欧洲仅次于家乐福的第二大零售巨头，2003年世界500强排名178位，在2004年最新排名中上升至127位。
在与行业竞争对手特别是沃尔玛、家乐福等零售巨头的竞争中，欧尚更多的是采取跟随者和进攻战的战略，在进入中国市场上，欧尚只比家乐福晚四年。
如今正在迅速扩X。
欧尚在国际经营中实行的多国本土化经营战略，在世界上12个国家拥有个大型超市和超市1163家。
在中国市场上，欧尚采取合资经营的进入战略：1999年进入中国，并在XX开设了第一家大型超市，2001年与XX大润发合作组建战略集团，购买了大润发68．16％的股份，欧尚与XX大润发相互持股，双方已经在采购上已经实行联合共享。
实行合资经营战略，使欧尚能较迅速地进入大润发集团的经营领域，进入中国市场，能共同经营，共担经营风险，实现规模效益，便利融资和扩X。
现在是全世界第14大零售商,拥有12个国家的1200家超市,每年销售额590亿美元。
由于欧尚所处零售业的行业属于分散行业。
零售业处于初级发展阶段、进入障碍低、产品差异度高、缺乏规模经济、储运成本高。
可用的战略措施有：连锁经营——成本领先、特许经营——差异化、横向联合——规模经济后成本领先与差异化。
欧尚采用的是连锁经营。
欧尚主要有以下一些特点：
1.基本上都是买地自建，拥有很大的停车场，地产增值有很大空间。
2.单店效益较高。
3.受到投诉较多。
在欧尚内部,有个称作"欧尚的堡垒"的地方。
这就是欧尚每个门店入口处的最好位置,有一块大的区域用来做季节性促销,如中秋节前两个月把月饼陈列出来。
季节性促销曾为欧尚带来业绩的增长。
然而,这种促销模式是种非常容易被竞争对手模仿的销售方式,当下几乎每家超市都设有这样的促销区域。
在面临行业巨头的竞争中，欧尚采取的是成本领先战略。
在促销模式被模仿以后，欧尚采取了小商品促销节等,即对某些特定商品进行降价促销。
这种低价策略也成为欧尚地域扩X 的一种方式。
欧尚的优势就在于价格低廉,欧尚的店租比家乐福便宜很多,运营成本就降低了不少,欧尚进入市场之时,为了控制成本,开店位置选择地价比较偏远便宜的地方。
而在市场试营业时,打出的宣传口号即是"所有商品都是市最低价"。
另一方面,和供应商的良好合作关系,也使得欧尚可以拿到超低的供货价。
据麦天瑞介绍,目前已经有超过1000家的地方农场和工厂成为欧尚区域供应商。
而欧尚凭借对生鲜及日用品先进管理,给供应商结款速度快,以此在热销产品板块获得低价竞争力。