中层主管角色定位分析篇.ppt
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《管理者角色定位》PPT课件
人力资源部心目中的自己
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才 的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生 产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、 激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。 试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业 务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （15分钟）
作为上司的管理者
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己 没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆 纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封 措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺 乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情； 他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。
作为同事的管理者
如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自 己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排 自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦 之队”、一个“胜利之师”。
角色转换一
官僚
领导
官的表现
简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术
角色转换二
个性化
组织化
个性化管理
“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化
组织化
维护者
职业化
契约精神
做最好的中层,中层管理者的角色认知PPT课件(带内容)
Right Position 放在对的位置
Right Ways 用对的方法
Right Things 去做对的事
怎样才算把对的人放在对的位置？
• 80%的工作是系统化标准化普通人足以胜任 • 15%的工作是需要专业和经验判断的专业人才 • 5%的工作是疑难杂症需要优秀人才
现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴， 因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的 事时，A开始责怪B。
缺乏总经理意识
等领导催 等下属报告 本位主义
不做“三拍干部”
拍脑袋决策 不做调查，没有研究，就出主意，做决策 拍胸脯表态 上级询问，信誓旦旦，表示“没问题” 拍屁股走人 问题来了，推卸责任，溜之大吉
打造你的管理
Self training
管理= 管事 + 理人 + 安人 四R原则
Right People 找对的人
无为而治： 形成习惯只需巡视
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力；引爆活力
中层管理的三大内伤
Self problems
心态浮躁 借口太多
向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人
危机感淡泊 学习力不够
拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗
A 每个人
B 某个人
C 任何人
D 没有人
每个人都可以去做的事情， 恰恰因为是每个人都可以做到， 所以就造成了没有人去做，因为 每个人都认为别人会去做，结果 是没有人去做。
只有某个人去做这每个人都 可以做到却又不去做的事情，才 可以打破不良的循环。这某个人， 就是天生的领导者。
中层管理者的角色认知与定位ppt课件
素养：以职业要求为最基本的行为准则，坚守良好 的职业道德，职业精神、职业作风、职业态度，规 范自己的行为
品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就 团队，成就他人，是时代执行精神的代言人
动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度 关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我 的原动力特征
2024/1/25
型、自主管理型、学习型、精细 化型、创新型、）
团队建设与平台搭建能力 3
基础管理技能
2
• 目标制定与执行能力
• 高效解决问题能力
• 组织、协调能力
• 授权的艺术
• 全息沟通能力
• 用人的能力
• 人员激励能力
• 培养、指导下属的能力
• 绩效管理与评价能力
• 时间管理能力
• 会议组织能力
• ……
最新版整理2p6pt
群体成员与团队成员的差异
差异层面 目标 成员身份认同 成员技能组合
领导权力和作用
群体成员
将个体目标放于群体目标之上
将自己定位为一名普通的成员
技能组合是随机产生的，并处 于相对静止的状态
领导权力更多地集中在少数的 个体成员身上
成员之间的关系 交流往往是非正式的和不充分 的，彼此之间不够了解也缺乏 信任，沟通的渠道少而不畅
价 值 实 现 的
核 心 能 力
设的
计代
师言
人
企业建筑 高层组织
企
企
企
企
业
业
业
业
管 理 的 系 统
创 新 的 发 源
信 息 的 集
文 化 的 践 行
集
地
散
者
成
地
者
基层组织
品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就 团队，成就他人，是时代执行精神的代言人
动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度 关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我 的原动力特征
2024/1/25
型、自主管理型、学习型、精细 化型、创新型、）
团队建设与平台搭建能力 3
基础管理技能
2
• 目标制定与执行能力
• 高效解决问题能力
• 组织、协调能力
• 授权的艺术
• 全息沟通能力
• 用人的能力
• 人员激励能力
• 培养、指导下属的能力
• 绩效管理与评价能力
• 时间管理能力
• 会议组织能力
• ……
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群体成员与团队成员的差异
差异层面 目标 成员身份认同 成员技能组合
领导权力和作用
群体成员
将个体目标放于群体目标之上
将自己定位为一名普通的成员
技能组合是随机产生的，并处 于相对静止的状态
领导权力更多地集中在少数的 个体成员身上
成员之间的关系 交流往往是非正式的和不充分 的，彼此之间不够了解也缺乏 信任，沟通的渠道少而不畅
价 值 实 现 的
核 心 能 力
设的
计代
师言
人
企业建筑 高层组织
企
企
企
企
业
业
业
业
管 理 的 系 统
创 新 的 发 源
信 息 的 集
文 化 的 践 行
集
地
散
者
成
地
者
基层组织
中层管理实战培训系列之角色认知与定位(ppt41张)
24
作为同事的角色定位
——同事是我的内部客户
11.03.2019
25
谁是您的客户？
11.03.2019
26
为什么不能把同事当客户？
• 每个部门都认为：自己职责的价值最大 工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门 价值”的错误理解。
11.03.2019
27
常见角色误区
• 其他部门为我提供服务是应该的
11.03.2019 33
领导者角色
• 领导——不只是职位概念，更是一种行为方
式。 • 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也 可以管理，而人却需要领导。 • • 把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指 导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间 的冲突，帮助下属提升能力。
11.03.2019 34
• 只是“各司其职”而已
11.03.2019
28
内部客户原则的要点
• 其他经理与我之间是客户 关系，他是客户我是供应 商；
• 从以职责为中心，向
内部客户的需求为中
• 同事是我的衣食父母；
• 将同事当作外部客户；
心转变；
• “让内部客户满意”
11.03.2019
29
如何让内部客户满意
11.03.2019
11.03.2019 12
现今企业面临的挑战 • 变化增快
• 竞争激烈
• 需求更多
• 知识复杂
• 信息透明
11.03.2019 13
二、企业内不同管理层级 的职责分工
11.03.2019
14
小组讨论：
• 你认为企业的高层、中层和基层管理人 员的职责分别是什么？
11.03.2019
15
中层干部八大角色定位(ppt29页)
原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。对少数
人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害，执行力
因此被打折扣。
1、执法官的职责——严格执行制度。
1）了解公司的制度；宣讲公司的制度； 2）带头遵守公司的制度；按照制度办事，严格执法。 3）建立和完善制度，出了问题不可怕，怕的是我们没 有从制度上去健全。
2、检查官的原则——检查就要出结果
1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不 犯错误是底线；
2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预 期的结果；
3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找 原因，要有改进的结果。 4）检查的结果是什
么？是不再出现同样的问题。
P-12
二、中层管理者的八大角色定位
P-23
二、中层管理者的八大角色定位
7
防老好人，做制度的执法官维护公平公正
公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层，因为建立制度
与破坏制度的多是中层。有制度不执行，法外开恩，姑息纵容，甚至带
头破坏制度，才是风气不好的根本原因。中层是公司的法官，手中的权
力不是用来打压员工的，而是用来主持公平与正义的，用制度说话，按
P-6
二、中层管理者的八大角色定位
3、执行官的执行——100%沟通，100%执行
1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行； 因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
沟通五项内容： 指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。 原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。
2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都 知 道 ； 3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行 中去理解； 4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。
《各级主管工作职责》课件
制定详细的工作计划，明确工作目标和优 先级，合理分配时间和资源。
避免拖延
高效沟通
克服拖延症，及时完成任务，保持工作进 度。
有效沟通，减少信息传递环节，提高工作 效率。
压力管理与情绪调节
压力识别
及时识别工作压力和情绪变化，采取应对措 施。
情绪调节
学会调节情绪，保持积极心态，避免情绪波 动对工作的影响。
《各级主管工作职责》ppt课 件
目录
• 主管的角色与职责 • 中层主管的工作职责 • 高层主管的工作职责 • 主管的领导力与执行力 • 主管的自我管理与成长
01
主管的角色与职责
主管的角色定位
决策者
主管负责制定和执行组 织决策，确保团队目标
的实现。
领导者
主管需发挥领导力，激 励和引导团队成员达成
监控与改进
主管需对团队工作进行监控， 发现问题并及时解决。
主管的工作原则
公平公正
主管需以公平公正的态度对待 团队成员，避免偏袒或歧视。
诚信守信
主管需遵守职业道德，维护组 织声誉和利益。
高效务实
主管需注重工作效率，追求实 际效果，避免形式主义。
创新求变
主管需具备创新思维，勇于尝 试新方法，推动团队进步。
营造积极向上的团队文化 ，提高员工的归属感和凝 聚力。
培训与发展
组织定期的培训和发展计 划，提升员工的专业技能 和综合素质，促进团队整 体能力的提升。
团队沟通与协作
促进团队内部的沟通与协 作，解决团队成员之间的 矛盾和问题，提高团队整 体效率。
业务协调与沟通
01
内部协调
与其他部门进行有效的沟通和协调，确保部门之间的合作顺畅，共同完
持续改进与优化
中层管理者的工作职责及角色ppt课件
作为”领导者”角色时，具体包括以下行为：
整理版课件
11
上司角色的工作任务-角色四：教练
作为”教练”角色时，具体方法包括以下：
激发意愿 达成一致 制定方案 实施应用 评估认可
下属70%的工作能力是在直整接理版上课司件 的训练中得到的
12
上司角色的工作任务-角色五：绩效伙伴
作为”绩效伙伴”角色时，意味着：
中层管理者的 工作职责及角色
整理版课件
Judy
内部1资料
内容
管理者的三个阶段 中层管理者的任务及境界 中层管理者扮演的角色 中层管理者的几种角色错位 中层管理者的必备素质
整理版课件
2
管理者的三个阶段
经营决策者
做什么？为什么？ 侧重方向/目标
计划组织者
如何做？ 侧重方法/技巧
监督执行者
何时做？ 侧重操作/行动
整理版课件
8
上司角色的工作任务-角色一：领导者
作为”领导者”角色时，在工作中要遵循管理的五项职能，具体工作任务如下：
制定部门的年度目标和计划
检查下属工作，评估 和反馈下属工作，帮 助下属提升和改进
建立部门制度及流程， 确定下属职务说明
分解部门绩效目标，帮 助下属建立工作计划、 目标与标准
整理版课件
职能分解，下属职责的 确认
9
上司角色的工作任务-角色二：沟通者
作为”沟通者”角色时，要做好信息的传递，具体包括：
工作总结 总结和建议
传递信息
业务进程/工作项目 配合方式
部门计划/目标/流程 各自职能和建议
通过沟通，最终要实现：整理版达课件成共识，保持工作士10气。
上司角色的工作任务-角色三：领导者
整理版课件
整理版课件
11
上司角色的工作任务-角色四：教练
作为”教练”角色时，具体方法包括以下：
激发意愿 达成一致 制定方案 实施应用 评估认可
下属70%的工作能力是在直整接理版上课司件 的训练中得到的
12
上司角色的工作任务-角色五：绩效伙伴
作为”绩效伙伴”角色时，意味着：
中层管理者的 工作职责及角色
整理版课件
Judy
内部1资料
内容
管理者的三个阶段 中层管理者的任务及境界 中层管理者扮演的角色 中层管理者的几种角色错位 中层管理者的必备素质
整理版课件
2
管理者的三个阶段
经营决策者
做什么？为什么？ 侧重方向/目标
计划组织者
如何做？ 侧重方法/技巧
监督执行者
何时做？ 侧重操作/行动
整理版课件
8
上司角色的工作任务-角色一：领导者
作为”领导者”角色时，在工作中要遵循管理的五项职能，具体工作任务如下：
制定部门的年度目标和计划
检查下属工作，评估 和反馈下属工作，帮 助下属提升和改进
建立部门制度及流程， 确定下属职务说明
分解部门绩效目标，帮 助下属建立工作计划、 目标与标准
整理版课件
职能分解，下属职责的 确认
9
上司角色的工作任务-角色二：沟通者
作为”沟通者”角色时，要做好信息的传递，具体包括：
工作总结 总结和建议
传递信息
业务进程/工作项目 配合方式
部门计划/目标/流程 各自职能和建议
通过沟通，最终要实现：整理版达课件成共识，保持工作士10气。
上司角色的工作任务-角色三：领导者
整理版课件
中层管理者的角色及能力-角色及定位(ppt42页)
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
中层干部管理职能分析[精品ppt课件]
![中层干部管理职能分析[精品ppt课件]](https://img.taocdn.com/s3/m/815c4d50ddccda38376bafb5.png)
以人为本，追求完美服务；以诚为先，谋求共同发展
如何当好中层干部
一些方法
“冲得上去”－－勇于担当，专业过 硬
“说得出口”－－善于沟通，注重培 训
“下得了手”－－敢于纠偏，强在执 行 “站得住脚”－－公正公平，赢得信 任
以人为本，追求完美服务；以诚为先，谋求共同发展
谢谢！
以人为本，追求完美服务；以诚为先，谋求共同发展
中层干部的困惑
“等着上面来批，等着下面来找，整天跑着救火，还要几头受气 ”
X认知的错误！
定义的“中坚层”由于没有起到相应的作用，成为“夹心 层”，必然会被企业和员工淘汰，注意，淘汰不仅是来自 上层
以人为本，追求完美服务；以诚为先，谋求共同发展
如何当好中层干部
一些方法
1、对部门职能、下属的岗位职能、分工要有清晰的掌控，各阶段 工作的轻重缓急计划性要强，部门内部、外部的各项信息对称， 确保你的部门按照公司的总体目标发展。
决策传导对于企业来说就是执行力的问题，这个环节最主 要的一点就是保证决策传导的及时准确，执行力是中层干 部的第一要求。（象军队一样，令行禁止）
以人为本，追求完美服务；以诚为先，谋求共同发展
中层干部的角色分析
角色定位：问题的解决者
1、解决业务问题，攻坚，你必须是NO.1 2、解决员工与企业矛盾，你要维护整体利益 。 3、要带着问题的同时带着解决方案。中层不 仅仅是传话筒。 4、要独当一面，让领导放心，才会放权。
2、运用各项管理工具，使你的部门管理有序化，比如绩效工具、 培训工具、OA系统、业务平台等。（比如让优秀员工来做培训课 程，达到双赢。通过OA系统的计划总结来量化你对下属的目标， 通过绩效考核的内容设计和权重来引导员工的工作重心。） 3、走出去学习，要以教练的角色授员工以“渔”，用专家、朋友 、老板的多重身份去引导和管理你的员工，使员工愿意凝聚在你 的周围，用人格魅力去管理你的团队。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
中层经理的角色认知.ppt
• 内部供应链的特征
– 内部客户是按内部供应链次序形成的 – 三种形式的供应链交织在一起
对其他部门的责任
• 忠诚合作 • 交换意见 • 尊重对方 • 支持
• 一碗水端平
• 重视对方，使其在 下属面前有信心
• 公正 • 保持良好关系
如何让“内部客户”满意
让用户订 货
内部客户
发现商机
客户满意
让用户订货
实现上司角色的要领
• 做管理者该做的事情 • 正确处理业务与管理的关系 • 处理好管理者和领导者的关系
如何与下属沟通
部属需要（上级） • 关心
难 • 支持
给予精神、物质帮助 • 指导
培训 • 理解 • 得到指令
沟通渠道 • 及时的反馈 • 给予协调
上级沟通行为 主动询问、问候、了解需求与困
帮助解决问题，给予认可、信任、
– 你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负 责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为， 或者说，是一种公司行为。
– 在本部门内部进行工作安排，并非依据个人的 意志，而是根据职务的需要。
• 公司承担相关责任
– 对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并 承担相关责任。
准则二、体现经营者的意志
• 中层经理与高层决策层实际上形成了委托 代理的关系
• 你要根据其他部门经理的工作目标和工作 计划，相应地制定出你的相关工作目标和 工作计划 – 共同制定公司目标 – 目标对话
从内部客户处发现商机
• 商业机会是从客户那里发现的，工作目标 和工作内容也是从客户那里发现的。
– 如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业 经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么， 你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？
– 内部客户是按内部供应链次序形成的 – 三种形式的供应链交织在一起
对其他部门的责任
• 忠诚合作 • 交换意见 • 尊重对方 • 支持
• 一碗水端平
• 重视对方，使其在 下属面前有信心
• 公正 • 保持良好关系
如何让“内部客户”满意
让用户订 货
内部客户
发现商机
客户满意
让用户订货
实现上司角色的要领
• 做管理者该做的事情 • 正确处理业务与管理的关系 • 处理好管理者和领导者的关系
如何与下属沟通
部属需要（上级） • 关心
难 • 支持
给予精神、物质帮助 • 指导
培训 • 理解 • 得到指令
沟通渠道 • 及时的反馈 • 给予协调
上级沟通行为 主动询问、问候、了解需求与困
帮助解决问题，给予认可、信任、
– 你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负 责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为， 或者说，是一种公司行为。
– 在本部门内部进行工作安排，并非依据个人的 意志，而是根据职务的需要。
• 公司承担相关责任
– 对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并 承担相关责任。
准则二、体现经营者的意志
• 中层经理与高层决策层实际上形成了委托 代理的关系
• 你要根据其他部门经理的工作目标和工作 计划，相应地制定出你的相关工作目标和 工作计划 – 共同制定公司目标 – 目标对话
从内部客户处发现商机
• 商业机会是从客户那里发现的，工作目标 和工作内容也是从客户那里发现的。
– 如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业 经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么， 你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？
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能认识到在制定、执行决策时对自己的言行都代表公司，不论在公司 内部还是在外部，都不应做损害公司形象的事情
别忽视个人价值 必须意识到任何目标的达成都凝聚着每位员工的汗水。因此，别忽视 他们的个人价值，具体的奖励方法可以提高他们的工作热情。
案例 分析
王先生在几年内将自己的公司规划发展到200多人，他很感激 为公司努力工作的员工们。为了体现公司对员工辛勤工作的认可， 使他们感受到企业良好的文化氛围，公司决定要为员工办点实事， 具体表现方法如为员工过生日等。王先生把这个想法告诉人事部经 理并由他全权办理，执行的结果却是人事部经理把一份公司员工的 生日列表呈上来了。
中层主管的主要职责
职责3、进行日常工作的协调管理
制定配合企业的部 门总体工作计划等
制定与公司发展吻 合的个人职业规划
根据下属的能力安 排适当的工作
制定完成计划的 具体实施步骤
中层管理协调 管理日常工作
根据下属的兴趣爱 好安排适当的工作
制定部门下属的 组织计划
制定个人的日常工 作和时间安排计划
根据下属的性格气 质安排适当的工作
中层主管的管理技能
浙江格兰道餐饮管理有限公司
一、中层主管在企业里的重要作用
外观=高层管理者 支柱=中层管理者
一、中层主管在企业里的重要作用
中层主管的主要职责
职责1、担当企业市场决策和基层管理者之间沟通的桥梁 职责2、进行经营活动的组织监控 职责3、进行日常工作的协调管理 职责4、培养管理和领导员工 职责5、参与制定、执行企业的决策
二、管理者的管理技能架构
自我管理
角色定位 心智修炼 时间管理
工作管理
目标管理 有效沟通 绩效评估
人员管理
员工激励 员工培育 团队建设
二、管理者的管理技能
自我管理
影响力
人与人交往，常常是意志力与意志力的较 量。不是你影响他，就是他影响你，而我 们要想成功，一定要培养自己的影响力， 只有影响力大的人才可以成为成功者。
真诚地关爱员工，尽量满足员工合理的要求；做一只“牛虻”，敦促 员工不断发展，给员工提供符合他们自身发展的合理化建议等 时常学习和贯彻企业文化和经营战略，落实到工作和一言一行中去； 调查分析团队中职责不明确之处，立即改正。 尽量合理安排、少压迫性安排工作会让员工更乐意工作，而不会产生 逆反心理
中层主管的主要职责
中层主管的主要职责
职责4、培项
具备培养、管理 和领导员工的意 识
具备正确的工作 原则和理念
尊重每位员工的 价值
保持员工的热情 和保障员工的健 康
了解员工的职业 规划
传播、落实企业 文化
少用“迫力”， 道法自然
你的努力会使员工更热情更积极地工作，这将使你的团队发挥最大功 效，使你更加得心应手且表现出众，因而晋职升迁自然而然
好企业与差企业的最大区别
到位的执行力
战略规划
不到位的执行力
目标达成 目标达不成
一、中层主管在企业里的重要作用
执行力偏差的根源
高层
中 层 基基 层层
执行力偏差的原因
半路出家
绩优的员工、骨干的员工、业务的专家、 业务的能手所提拔上来的，他们在岗位上 都有一些很特别的特征那就是业务技术很 娴熟，工作也很积极努力，同时人际关系 也不错，对上对下同事之间的配合和合作 能力还不错，于是这样的就被当成后备干 部培养，被一步一步地提拔到领导岗位上 来，大家都看到了当这些绩优的员工被提 拔到领导岗位上后，他们的业务技术对岗 位业务等等非常的在行，可是他们都有一 个很明显的通病，那就是他们对管理职能、 管理的基本方法、流程和一些所谓技巧方 面就比较缺乏。大部分主管还把自己定位 在那些骨干员工，很多的一些情况还是亲 历亲为
对员工的关爱实际上体现在规范的管理中。职责重于泰山，任何迁就 甚至放纵行为对自己以及员工都是不负责任的 不要轻视或傲慢地对待员工，及时向员工传递企业资讯，认真对待他 们的建议并多与他们聊聊天，适时适度表彰优秀的员工 协调安排不太合理的工作，协调员工之间不和谐的因素，多承担些难 度大的工作；多做一些对员工的身心健康有益的事情。
职责5、参与制定、执行企业的决策
严格执行上级领 导决策应遵循的 准则
具体表现内容
具备全局观
能从企业战略的高度出发考虑问题，从外部宏观市场的角度分析问题、 从行业总体的发展动态剖析问题
从经营者利益出 理解上层领导者的意图和目标，制定出符合他们要求的实施步骤，在
发
实施计划过程中始终贯彻这一原则
代表公司行动
三、中层主管的角色定位
1、对上司
中层管理者在扮演被管理、被领导过程中的角色认知陷阱
误区 一：内部人控制
误区二：充当同情者的角色
中层应该体现的是公司的意志，但是在实 际工作中，某些中层主管由于对本部门的 业务情况比上司清楚，可能会认为上司的 决定是错误的，或者与实际情况不符。在 这种情况下，中层管理者可能产和抵触心 理，也就是要改变上司的决赛，使之符合 个人的想法。这种想法就称为内部人控制，
二、管理者的管理技能
工作管理
执行力
执行力并不只是简单的行动力，而是 一个系统的问题。要使执行力得到有 效落实，不但要制定切合实际的目标， 形成创新求变的执行理念，还要做好 团队的分工、协作工作。
二、管理者的管理技能
人员管理
领导力
真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要 懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更 强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲， 什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人 员，销售代表，成不了优秀的领导人。
二、管理者的管理技能
经营力 影响力
执行力
领导力
上
下
层
属
的
的
责
抱
怪
怨
三、中层主管的角色定位 1、对上司
服从者
对于上司而言，中层主管首先是个服从者
执行者
对于服从和执行而言，上司和中层主管之间是比较浓厚的上下级关系
受训者
上下级关系转变成师生关系
协助者
完全脱离上下级关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系
是中层主管最为忌讳的。
这种做法是中层主管应当避免的，因为员 工对你是从公司方面来理解的，你在他们 的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的
角色，可能会导致员工的误解
三、中层主管的角色定位
1、对上司
代表公司
从经营 者的角 度考虑 问题
中层管理者
实现个 体价值