华成研发管理咨询有限公司研发业务管理之市场驱动产品开发流程管理培训教材.pptx

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APQP项目管理一览表

xxx公司
工程标准、规范等技术文件可从长安公司技术部获得；质量方面文件包括长安公司得质量反馈信息可从质管部门获得；生产计划方面
生产件批准、工装记录、采购订单和更改的记录必须被保持到该零件（或系列零件）满足生产和服务要求的时间再一个日历年。
P4-6 生产控制计划/作业规范
P4-7 PPAP提交 P4-8 APQP总结和认定 P4-9 P4阶段审核 P5 总结和认定 P5-1 APQP定期评审 P5-2 成熟产品目录 P5-3 按计划生产 P5-4 减少变差 P5-5 顾客满意监视 P5-6 交付和服务
备注:红色表示可参照◎表示必须做■表示可选做
阶段
工作事项
P1 项目提出阶段 P1-1 市场调研 P1-2 项目提出
P1-3 确定顾客输入
P1-4 可行性及风险评估
P1-5
产品和过程设计方案的制订和评审
P1-6 成本核算
P1-7 报价和签订开发合同
P1-8 项目启动
APQP项目管理一览表
借全新改型用产品产品产
品
◎ ■■
◎ ■■
◎ ■■
初始材料清单/设计和制造职 P2-5 能展开/供应商
P2-6 过程流程图/特殊特性清单
P2-7
新工装检具的开发/制造/验证
P2-8 新设备、量具购置
P2-9 样件制造计划
P2-10 样件控制计划
◎ ◎ ■ 《产品质量保证计划》
◎ ◎■
《阶段评审记录》
■ ◎ ■ 《产品质量功能展开表》
◎
◎
■
《设计潜在失效模式和后果分析DFMEA》

PM 课程

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；8. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……华成咨询的讲师团队在过去的四年中曾经为近400家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，对本课程作了大量的优化，华成咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

课程在对研发项目和研发项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实的研发项目的生命周期为轴线，从研发项目的启动、研发项目计划的制定、研发项目计划的执行和控制、研发项目的收尾来全面讲解一个研发项目管理的全流程；在这条轴线上又贯穿研发项目的团队管理、研发项目的需求管理、研发项目的质量管理、研发项目的风险管理等内容，并总结研发项目成功的关键因素。

培训收益1. 了解业界研发项目管理的最佳模式与实践2. 掌握研发项目管理的相关技能和技巧3. 掌握研发项目管理的生命周期模型4. 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色5. 掌握研发项目的市场需求管理，进行需求收集、分析和整理的流程体系6. 掌握研发项目计划的制定、执行和监控7. 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中8. 分享业界研发项目成功的关键经验培训课时14小时课程大纲一、案例分析二、研发项目管理概述1. 项目与项目管理1）. 什么是项目、项目的特征2）. 什么是项目管理3）. 项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)2. 研发项目管理1）. 研发项目管理的特征2）. 研发项目管理面临的重大挑战3）. 研发项目成功和失败的主要因素4）. 产品开发过程中的主要项目管理活动3. 演练与问题讨论三、研发项目启动1. 研发项目目标的制定1）. 项目目标的标准2）. 项目目标的制定原则3）. 如何完成研发项目目标的制定4）. 项目任务书示例5）. 实例讲解：某案例公司的项目章程6）. 演练与问题讨论2. 研发项目团队的组建1）. 研发项目团队的组织形式2）. 职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析3）. 业界最佳的产品开发团队的构成4）. 研发项目经理的角色和职责5）. 研发项目核心组成员的角色和职责6）. 研发项目扩展组成员的角色和职责7）. 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、8）. 研发项目经理应具备的技能9）. 研发项目经理的素质特征和性格特征10）. 如何培养合格的研发项目经理11）. 实例讲解：某案例公司的项目经理工作手册12）. 演练与问题讨论3. 研发项目的需求管理（范围管理）1）. 研发项目需求管理的案例分析2）. 业界公司在需求管理方面存在的典型问题3）. 需求的分层特征4）. 需求收集的十二种渠道5）. 需求分析的的三种方法6）. 市场需求、产品需求、设计需求的转换7）. 市场需求的双向追踪机制与变更管理8）. 实例讲解：某案例公司的需求排序模板分析9）. 实例讲解：某案例公司的用户需求访谈报告10）. 实例讲解：某案例公司的客户需求和OFFERING需求的映射11）. 演练与问题讨论四、研发项目计划制定1. 研发项目计划包1）. 进度与资源计划2）. 质量管理计划3）. 风险管理计划2. 进度与资源计划1）. 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？2）. 研发项目计划的作用3）. 研发项目计划制定的流程4）. 项目计划制定的原则5）. 项目计划制定的要素6）. 研发项目计划的分级分层管理体系7）. 研发项目计划的制定的五个步骤8）. WBS介绍（作用、示例）9）. WBS分解的衡量标准10）. PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系11）. 五种常见的估计方法12）. 规模、工作量、工期估计13）. PERT图的绘制14）. 如何加快项目开发进度●关键路径法●快速跟踪法15）. 实例讲解：某案例公司的手机研发的WBS库16）. 实例讲解：某案例公司的估计操作指导书17）. 演练与问题讨论五、研发项目质量管理1. 研发质量管理概述1）. 质量、成本、进度的矛盾与权衡2）. 过程质量与交付质量3）. 研发质量管理体系4）. 研发质量管理中常见的误区5）. 如何在设计中构建质量●系统工程●标准化●模块化2. 研发质量控制手段之一：测试1）. 缺陷引入阶段分析2）. 为什么尽早测试？3）. 客户化测试思维4）. 测试责任主体定义5）. 项目的渐增测试模型3. 研发质量控制手段之二：评审1）. 三级评审体系●业务评审●技术评审●两者的关系2）. 评审方法●技术评审●管理评审●内部审计3）. 评审流程及涉及的角色与职责4）. 评审常见问题和解决的办法5）. 演练与问题讨论4. 研发质量保证1）. QA的主要工作2）. QA的独立性3）. QA的汇报关系4）. 什么样的人适合做QA？5. 实例讲解：某案例公司的技术评审操作指导书六、研发项目风险管理1. 研发项目为什么要管理风险？2. 风险与问题的区分3. 风险管理概念、风险管理过程4. 风险识别（典型的风险类型）5. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）6. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）7. 风险控制8. 风险管理活动中的角色和职责9. 风险的升级处理10. 实例讲解：SEI的风险提问单和风险管理数据库11. 演练与问题讨论七、研发项目计划控制1. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法2. 项目的分层实施与分层监控3. 监控计划1）. 监控点设置原则2）. 监控计划总揽图3）. 监控计划一览表4. 研发项目控制手段：项目报告1）. 项目报告种类2）. 项目报告机制5. 研发项目控制手段：项目例会1）. 项目例会种类2）. 例会议程和内容6. 研发项目控制手段：计划变更控制1）. 变更控制流程2）. 计划滚动刷新7. 研发项目控制手段：状态转移8. 研发项目控制手段：业务决策评审9. 研发项目控制手段：研发合同书管理10. 研发项目控制手段：项目审计11. 研发项目控制手段：项目风险管理12. 研发项目控制手段：项目度量管理1）. 产品级度量2）. 项目级度量13. 研发项目控制手段：技术评审14. 研发项目控制手段：需求跟踪15. 研发项目控制手段：成本控制1）. 成本模型2）. 主要成本构成分析3）. 目标成本16. 研发项目控制手段：QA状态报告17. 研发项目控制手段：过程裁减1）. 裁减的原则2）. 裁减的责任主体3）. 裁减时机18. 研发项目控制手段：项目测试19. 研发项目控制手段：项目测评1）. 项目测评指标定义2）. 计划测评3）. 计划完成率的计算20. 演练与问题讨论八、研发项目成功的关键1. 研发项目成功和失败的经验教训总结2. 项目经理的角色转换和个人修养3. 结构化的产品开发流程4. 研发项目的团队建设和绩效管理项目经理。

研发管理系列课程之RDM001-PPT文档资料

特性更改项目
产品开发项目
产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控
预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质
Promoting Innovation™
7
华成对企业核心价值链的理解
Promoting Innovation™
17
Q&A
1、 2、 3、 4、 5、
Promoting Innovation™
18
课程结束，祝大家事业进步！
更多研发管理资料请扫二维码
Promoting Innovation™
19
Promoting Innovation™
16
产品开发流程管理所面临的挑战
对流程的认识和固有的工作习惯各类流程形同虚设，对流程没有信心
没有建立与流程相匹配的组织
流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司活动的方法，他不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。－－Thomas H .Berry 《整体质量变化的管理》
研发管理系列课程之RDM001
研发管理实践
讲师介绍
讲师：曾学明

服务过的公司：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司《市场驱动的产品开发流程》《研发项目管理的工具与模板》《怎样当好研发项目经理》《如何打造高效的研发团队》《研发人员的考核与激励》《研发人员职业素养》《成功的产品经理》《新产品的上市与营销管理》
思考：我们公司是如何思考以上问题的？

产品研发管理概念及基本流程

开发
测试
一项成功的产品
商业化
0
路漫漫其悠远
10 20 30 40 50 60
70
80
90 100
项目时间的百分比
来源：《Winning at New Product》
• 与管理层进行沟通：
– 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层
– 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 – 及时提供项目的进展情况
路漫漫其悠远
项目经理职责
• 管理整个项目小组：
– 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合
– 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS
– 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动
– 进行风险评估和制定风险管理计划 – 管理和控制整个项目执行过程中的变更
路漫漫其悠远
职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）
路漫漫其悠远
研发管理的业界最佳模式
路漫漫其悠远
研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离 • 产品开发与技术开发相分离 • 商业决策与技术评审相分离
管理系列
技术系列
技术总监
产产品品线线总总监监
研研发发部部经经理理
研发主管
……
职能管理
产品经理项目经理

产品规划经理市场调研与新产品开发培训

02
流程重要性
新产品开发流程是企业创新能力和市场竞争力的关键，直接影响产品的质量和上市速度。
立项阶段：明确项目目标和范围
市场调研
收集和分析市场、竞争对手、客户需求等信息，为项目立项提供
依据。
项目目标制定
根据市场调研结果和企业战略，制定明确、可衡量的项目目标。
项目范围确定
明确项目的产品范围、市场范围和时间范围等，为后续工作提供
任务分配
将项目计划转化为具体的任务清单，明确每项任务的负责人和完成时间。
进度监控
定期跟踪项目进度，确保项目按计划推进，及时发现问题并调整计划。
05
团队协作与沟通技巧
跨部门协作原则和方法
明确共同目标
强调团队整体利益高于部门利益，共同为公司的战略目标努力。
建立信任关系
通过积极的沟通和合作，增进部门间的了解和信任。
实施方案可行
详细阐述产品开发计划、资源投入和预期收益
风险评估与应对
识别潜在风险，制定应对措施，确保产品顺利推
THANKS
感谢观看
产品规划经理市场调研与新产品开发培训
汇报人：
2024-01-02
目录
• 市场调研基础与技能 • 消费者行为研究 • 竞品分析与差异化策略 • 新产品开发流程管理 • 团队协作与沟通技巧 • 案例分析与实战演练
01
市场调研基础与技能
市场调研定义及重要性
定义
市场调研是一种通过系统性地收集、整理、分析市场相关信息，以辅助企业决策的过程。
资源共享
促进资源、信息和知识的共享，提高整体工作效率。
定期评估与调整
对协作效果进行定期评估，及时调整协作方式和策略。

市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理

市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理主讲：董奎（十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。

授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏。

【课程背景】科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9、……课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

【课程价值】1、分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化【培训内容】一、案例分析二、产品开发管理概述1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、研发管理体系框架和思想3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）4、什么是产品（产品与样品的区别）5、什么是产品开发6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）7、流程管理与项目管理的关系与不同8、新产品开发流程与研发项目管理的关系9、新产品开发成功与失败因素分析10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式a)职能型组织b)项目型组织c)矩阵式组织3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析a)一个人两个主管听谁的b)怎么考核c)项目经理调不动其他部门资源d)是否要给项目经理考核权重6、各种研发的组织结构适用的阶段7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）1、企业在业务决策管理中存在的典型问题a)“会哭的孩子有奶吃”b)一个人做多个项目资源冲突c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先d)开始了很多项目却总是不能上市e)立项评审会上为何总是问题不断2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、实例讲解：业务计划实例讲解10、实例讲解：项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a）结构化流程的层次划分b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系?项目管理活动在产品开发流程中的映射6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定1、进度与资源计划a)质量管理计划b)风险管理计划2、进度与资源计划a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b)研发项目计划的作用c)研发项目计划制定的流程d)项目计划制定的原则e)项目计划制定的要素f)研发项目计划的分级分层管理体系g)研发项目计划的制定的五个步骤h)WBS介绍（作用、示例）i)WBS分解的衡量标准j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k)五种常见的估计方法l)规模、工作量、工期估计m)PERT图的绘制n)如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法o)演练与问题讨论3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a）控点设置原则b）监控计划总揽图c）监控计划一览表a)项目报告种类b)项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a)变更控制流程b)计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书管理10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险管理12、研发项目控制手段：项目度量管理a)产品级度量b)项目级度量13、研发项目控制手段：技术评审14、研发项目控制手段：需求跟踪15、研发项目控制手段：成本控制a)成本模型b)主要成本构成分析c)目标成本16、研发项目控制手段：QA状态报告17、研发项目控制手段：过程裁减a)裁减的原则b)裁减的责任主体c)裁减时机18、研发项目控制手段：项目测试a)项目测评指标定义b)计划测评c)计划完成率的计算20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革管理6、如何处理变革管理中人的问题7、成功实施管理变革的案例分享【讲师介绍】董奎研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。

华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文

华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。

一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。

对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。

华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。

从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。

二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。

五大工具培训参考手册教材

五大工具培训参考手册教材
FMEA的种类
• 概念FMEA-CFMEA • 系统FMEA-SFMEA • 设计FMEA-DFMEA • 过程FMEA-PFMEA • 设备FMEA-MFMEA
五大工具培训参考手册教材
PFMEA过程失效模式及效应分析
• 假定所设计的产品能够满足设计要求 ⊙需假设来件/材料是正确的。 ⊙假设产品基本设计是正确的。
●零件内变差（失圆-锥度等）过大。 5.2.5.3如果再现性大于重复性，可能原因如下： ●评价人培训不足；●刻度不清晰；●需要某种辅助器具。
五大工具培训参考手册教材
统计过程控制
Statistical Process Control
SPC
五大工具培训参考手册教材
1、什么是SPC
统计过程控制SPC是statistics process control的字母简写，使用诸如控制图等统计技术来分析过程及其输出以便采取适当的措施来达到并保持统计控制状态从而提高过程能力。
生产工艺流程图
开展 PFMEA
编制控制计划
编制作业指导书
过程验证
持续改进
五大工具培训参考手册教材
FMEA表格讲解
另配附件讲解资料和公司实例
五大工具培训参考手册教材
测量系统分析
Measurement System Analysis
MSA
五大工具培训参考手册教材
测量系统分析MSA
• 在PPAP手册中规定：对新的或改进的量具、测量和试验设备应参考MSA手册进行变差研究。
受控但没有能力符合规范（普通原因造成的变差太大）
五大工具培训参考手册教材
管制图类型
五大工具培训参考手册教材
计量型数据控制图

五大工具培训

五大工具培训五大工具培训是指针对企业中五大工具应用进行的培训。

五大工具包括：APQP（Advanced Product Quality Planning，高级产品质量策划）、FMEA（Flure Modes and Effects Analysis，故障模式与影响分析）、MSA（Measurement System Analysis，测量系统分析）、SPC（Statistical Process Control，统计过程控制）和PPAP （Production Part Approval Process，生产件批准过程）。

五大工具在企业中具有重要的应用价值，可以帮助企业提高产品质量，降低生产成本，提高生产效率。

本文将对五大工具培训进行详细解析。

一、APQP培训APQP培训旨在帮助企业掌握高级产品质量策划的方法和技巧。

通过APQP培训，企业可以了解如何从产品设计、工艺策划、生产准备、生产过程控制等方面全面策划产品质量，确保产品从设计到生产的每一个环节都符合质量要求。

培训内容包括：APQP的基本概念、策划过程、策划工具、策划文件的编制等。

二、FMEA培训FMEA培训旨在帮助企业掌握故障模式与影响分析方法。

FMEA 是一种系统化的风险识别方法，可以帮助企业在产品设计、工艺策划和生产过程中识别潜在的质量问题和风险，并采取相应的预防措施。

培训内容包括：FMEA的基本概念、分析方法、实施步骤、案例分析等。

三、MSA培训MSA培训旨在帮助企业掌握测量系统分析方法。

测量系统是产品质量控制的重要手段，MSA可以帮助企业评估测量系统的准确性、可靠性和稳定性，确保测量数据的有效性。

培训内容包括：MSA的基本概念、分析方法、实施步骤、案例分析等。

四、SPC培训SPC培训旨在帮助企业掌握统计过程控制方法。

SPC是一种通过对生产过程进行实时监控和数据分析，及时发现和解决生产过程中出现的问题，保证产品质量稳定的方法。

培训内容包括：SPC的基本概念、控制图制作、过程能力分析、实施步骤等。

华成课程目录介绍 V1.0

华成企业管理咨询有限公司简介1. 公司定位：专注于产品创新与研发管理华成企业管理咨询有限公司是一家专注于产品创新与研发管理的咨询公司，主要客户是对创新管理、市场管理、研发管理、研发IT实施有迫切需求的中国企业。

华成咨询融合国际先进的管理理念、管理方法和多年中国企业的管理实践，致力于为中国企业导入业界最佳实践，提升核心竞争力。

华成咨询拥有高素质的讲师团队和顾问团队，具有博士、硕士学历及五年以上知名企业中高层管理经验背景，具有丰富的创新管理、市场管理、研发管理、IT实施的培训和咨询经验。

华成咨询自2001年开始从事管理咨询及培训业务，每年在全国各大城市举办公开课和内训超过200场以上，完成咨询项目近50个，已经为两千多家企业提供了专业培训服务。

2. 公司理念：专业、务实、创新⏹专业（Professionalism）：华成咨询专注于企业的核心价值链，从创新管理、市场管理到研发管理，强调以主业务的发展带动公司能力的提升，帮助中国企业“从中国制造走向中国创造”；⏹务实（Pragmaticism）：华成咨询的讲师和咨询顾问均有在国内外大公司工作的实际经验，都曾经从工程师、项目经理、产品经理、部门经理、产品线总监和研发总监等工作岗位上干起，具有非常强的实战操作经验；华成咨询的顾问团队已完成了近50个研发管理咨询项目，帮助这些企业成功的实现了研发模式的转变；⏹创新（Innovation）：华成咨询的讲师团队不断从咨询的实践中总结案例，完善培训课程体系，同时加强和国内外领先的研发管理咨询机构的合作，吸收国际经验，不断丰富培训课程的业务内涵，华成咨询所有课程都申请了著作权保护，著作权登记号为：2006-A-04344。

3. 战略合作伙伴⏹PDMA（美国产品开发管理协会）⏹IBD公司（Innovation Business Development, Inc.）⏹KPMG公司（毕马威印度公司）注：华成™、Promoting Innovation™ 、NPD－CMMI™、FDEAT™、Hands-To-Hands™为华成公司注册商标。

华成培训研发管理系列课程之rdm052成功的产品经理

3
敏捷开发
采用敏捷开发方法，加速产品开发和迭代。
成功的产品经理：结论和总结
成功的产品经理需要拥有灵活的思维、卓越的团队管理能力以及用户需求和市场趋势的深刻理解。通过掌握核心技能和实践方法，他们将能够不断推进产品发展，超越客户期望，实现商业成功。
成功的产品经理
华成培训研发管理系列课程为你提供rdm052成功的产品经理课程，帮助你更好地了解成功的产品经理需要拥有的特质、核心技能和实践方法。
推动产品发展：产品经理的角色和责任
市场研究
收集信息，分析市场趋势和竞争对手，为产品制定战略和规划提供依据。
产品规划
负责产品需求定义和规划，确保产品与市场需求相匹配。
核心技能：产品设计和用户体验
产品设计
能够理解用户需求并将之转化为功能与设计。
用户体验
注重用户需求和反馈，提高产品的易用性和用户满意度。
产品路线图
制定并推进产品的开发和发布计划，以确保产品与市Байду номын сангаас需求保持一致。
成功产品经理的实践方法
1
用户反馈
采集和分析用户反馈，持续改进产品体验。
2
数据分析
通过数据分析，了解用户行为和市场趋势，调整产品策略和规划。
团队协作
与跨职能团队紧密合作，协调产品研发和上线发布。
销售支持
与销售团队合作，提供产品相关的培训、营销支持和客户服务。
成功产品经理的特质
1
思维敏捷
能够理解用户需求和市场动态，思维清晰敏捷。
2
创新思维
不断挑战和创新现有产品，以满足和超越客户需求。
3
团队领导
作为产品负责人，能够有效地管理团队，协调各方利益。

IPD-研发人员的考核与激励

农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权）

工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支
配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有
与支配）
新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创
造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）
Promoting Innovation™
14
企业可能碰到的典型问题
RDM054
研发支撑管理 RDM055 RDM056 RDM057 RDM058 RDM059
2天
1天 2天 2天 2天 2天
研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）
研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）
基于开发组织的关系
为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构
Promoting Innovation™
17
研发绩效管理的独特性（二）
基于技术任职资格管理体系
产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
23
任职资格管理和绩效管理的结合
区别任职资格绩效管理
基础
关注点管理对象管理过程结果
职类的划分与行为标准
侧重于行为，同时关注结果
绩效指标与考核标准
侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为
任职者在工作中体现的能力/ 任职者的绩效改进/实际贡献技能标准建立/资格认证/培训达标/不达标计划/辅导/检查/反馈优秀/良好/正常/需改进

RDM088 研发管理核心思想和RDM实施专题

Value
价格 22
Describe Key Criteria
Total Solution Price（总价）
Value
Avaliability of Financing（融资方便性）
Payment by Installment（安装付款）
社会接受程度 20
Describe Key Criteria
M
M
P
项目经理（P)
组员 (M)
组长的影响范围
项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络员次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方
参考 - Steven Wheelw right and Kim Clark: 产品开发的革命
P
M
M
M
项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的
一手信息
需求库需求整理分析
二手信息
要素1.4:客户需求的去伪存真 “ 话机听筒的电缆应该有10米长” （客户需求）
10m
Why?
而客户的真正意图是
“ 可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”
要素1.5:洞察客户购买因素的方方面面
＄（Price）价格 A（Availability）可获得性 P（Packaging）包装 P（Performance）性能 E（Easy of use）易用性 A（Assurances）保证 L（Life cycle costs）生命周期成本 S（Social acceptance）社会接受程度
Use Statistics（使用统计） Safety & Security（安全性）
保证 Value
6
Describe Key Criteria

产品开发过程管理

产品开发过程管理在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题:1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住.2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系。

3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。

4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来?”当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力.然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：1。

产品经理该如何定位？其职责是什么？2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养？3。

如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？4。

如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？5。

如何策划有竞争力的差异化产品？6。

如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?7.如何把新产品成功的推向市场？8。

如何避免产品经理沦落成“问题经理”？9.如何实现产品经理从“单挑"模式向“打群架"模式的转变？10。

如何构建适合产品经理成长的优良土壤？……基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。