工作分析——人力资源活动的基石和导向
理论联系实际讨论工作分析在公共部门人力资源管理中的作用
理论联系实际讨论工作分析在公共部门人力资源管理中的作用。
工作分析作为一种常规性工具，在人力资源管理和整个组织管理系统中发挥着基础性作用。
工作分析为人力资源规划、人员招募与录用、员工培训与开发、绩效考核、薪酬管职业安全及工作设计等管理活动提供了必要的信息支持，成为人力资源管理各项活动顺利开展的基石，被认为是重要的基础性工作。
（1）工作分析是公共部门人力资源规划的基础。
制定人力资源规划首先需要掌握职位的工作性质及其对知识、技能等工作条件要求的信息，这样才能确保组织的人员供给和人员储备能够合理地满足组织战略发展的需要。
工作分析则明确规定了工作的目的、职责和任务，界定了符合岗位要求的任职资格条件，从而使人力资源规划建立在可靠的工作和人员条件信息基础上，能及时反映内外环境变化，确保了人力资源规划的科学性和前瞻性。
（2）工作分析为公共部门人员甄选与录用提供了客观标准。
工作分析对从事具体岗位的从业人员的知识、技能、态度、行为、价值观、品质等方面做出了明确的规定，有助于制定符合岗位要求的人员录用标准，有利于组织客观、公正地衡量和评价求职人员，从而使人员甄选和录用工作科学化、正规化，避免了经验主义，减少录用中的盲目性。
（3）工作分析对公共部门的员工培训与开发工作具有重要的指导意义。
开展员工培训与开发主要基于两个前提：一是员工目前的知识、技能或能力无法满足现有岗位要求，与既定的工作资格要求存在一定的差距，这时就有可能需要通过培训来提升其绩效水平；二是现有员工的知识、技能等素质条件无法满足组织战略发展对人才素质结构的要求，也需要借助于培训和开发手段来实现人才储备。
工作分析信息全面反映了组织内各层次具体岗位对从业人员在知识、技能、经验、态度、行为等方面的工作要求，通过将这些信息与现有岗位人员的素质进行比较，就能够帮助判断从业人员是否符合工作要求，员工目前的综合能力与工作要求之间的差距，并进一步根据工作岗位的性质将培训人员分类，并采取科学的培训方法来确保良好的培训效果，从而不仅为组织的培训和开发工作指明了明确的方向，而且还保证了员工培训效益和效果。
工作分析的方法与技术
职业：不同组织中从事相似活动的一系列
职务，在不同时期、不同地区从事相似 工作的人都可视为具有同样的职业。如 教师、工程师、工人、会计等都可视为 一种职业
职权：为保证职责的有效履行，任职者必
须具备的对某事项进行决策的范围和程 序,如具有批准预算外1000元以内的礼品 费支出的权限
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与人 相匹 配
一、工作分析的基本术语
•工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位，
不直接体现在工作说明书上。如触及、抓住、放下、速记员 书写速记符号
•任务: 指为了达成某种目的而进行的一系列工作，如服务
生运送行李、咨询员回答电话咨询
•职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担负的
一项或多项相互联系的任务集合，或为达到组织职能、工作 使命而进行的一系列工作。销售经理的职责是维护客户关系、 进行新产品推广等
管理者经常遇到的困惑
1、为什么有人工作量很大，做也做不完？ 2、为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 3、为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家 争，有责任没人担？
4、为什么会有工作没人去做，贻误战机？
• 5、为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
• 6为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖 懒无罚？
• 7、为什么公司付出了巨大的薪资总额，而 员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
3、该工作应何时、何地完成?
4、员工如何完成工作任务?
投入
5、完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么?
16
６Ｗ１Ｈ
工作分析到底是什么？(内容)
• who——用谁？ • what——做什么？ • when——何时做？ • where——在哪里做？ • how——如何做？ • why——为什么做？ • for whom——为谁做？
工作分析课后习题答案
工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析( Job Analysis )做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷· 代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做（Where）如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90 年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90 年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4. 应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization ），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略( corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy）业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy）职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境” ，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1. 部门定位不清晰2. 结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hamme）r 和钱匹（Champy）在1993 年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR 项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA （E:eliminate, 消除；S:simply, 简化；I: integrate, 整合；A: automate,自动化）方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity ）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity ）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/ 工艺/ 设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大, 企业可以设中间层管理人员实现上传下达, 做好上下级之间的沟通；（2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；（3）针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；（4）针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；（5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；（6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说, 当组织发生重大变革的时候, 为了保证组织能够继续的健康发展有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1. 组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2. 组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，31.工作分析参与人员有哪些？他们在工作分析过程中的角色是什么？答：工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不仅仅是某一个或几个部门甚至几个人。
人力资源管理中的工作分析概述
人力资源管理的基础工作本章学习目的在学习本章之后，你应当掌握如下内容；1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。
2、各种不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。
3、根据工作需要完成的任务，分析工作所需承担者具备的素质、技能等。
4、各种工作分析的方法及其不同方法的选择。
案例——问题提出匹配是否得当在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种组织结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。
开创这种工作组织方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。
该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各职能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善质量以及提高顾客的满意度。
当公司生产某种跑车时，各职能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。
许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。
例如，在20世纪90年代中期，列维斯（Levi’s）公司就指示其美国的工厂以团队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。
在以前的计件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所得报酬也由其所完成的工作数量决定。
但在新的工作系统中，由10～25名员工组成的工作小组需要共同完成一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产的牛仔裤数量来向小组支付报酬。
该公司目的之一就是希望通过这样的改变使员工的工作有趣，减轻员工因重复性工作所带来的身体不适、降低成本以及提高生产率。
然而到了1998年，列维斯公司希望通过团队式工作结构来实现的那些预期利益并未如愿以偿。
事实上，工作性质的变化带来的恰恰是相反的效应，员工的满意度不仅没有提高，而且其士气还有所下降。
因为，新的工作系统使得原来在以个人为基础的奖酬制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人，与那些阻碍小组实现目标的工作速度慢、经验缺乏的员工之间产生了尖锐的冲突。
江苏2019年10月自学考试《06092工作分析》真题及答案解析
江苏2019年10月自学考试《06092工作分析》真题及答案解析1．工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中，被称为（）。
A．职位分析B．职位分类C．职位分工D．职位分流【题目答案】B【答案解析】工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中，被称为职位分类。
2．工作分析被誉为人力资源管理系统的（）。
A．基石B．司南C．重心D．动力【题目答案】A【答案解析】工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”。
3．人们常说：管理是80％的科学，20％的（）。
A．实验B．实务C．艺术D．运动【题目答案】C【答案解析】人们常说：管理是80％的科学，20％的艺术。
实行严格而科学的管理需要一些列的科学标准与量化方法。
4．工作分析最忌讳只重形式不重（）。
A．规范B．内容C．格式D．应用【题目答案】D【答案解析】工作分析最忌讳只重形式不重应用。
企业的工作说明书在制定和使用中出现了“两张皮”的现象，工作说明书形同虚设，没有发挥应有的作用，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行。
工作分析的效用大打折扣，必将影响后续性人力资源管理工作的开展，员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。
5．在进行观察分析时，对观察到的结果一般要以（）。
A．标准格式记录B．标准编码记录C．暗号记录D．速记记录【题目答案】A【答案解析】在进行观察分析时，对观察到的结果一般要以标准格式记录。
6．为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素是指（）。
A．社会效益因子B．经济效益因子C．管理绩效因子D．管理绩效元素【题目答案】C【答案解析】管理绩效因子：是指为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素，也就是说，从这些要素对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。
7．工作系统包括工作者、工作组织和（）。
A．工作领导B．工作本身C．工作规范D．工作纪律【题目答案】B【答案解析】工作系统工作系统：包括工作者、工作组织和工作本身。
人力资源管理毕业论文选题
1、人力资源投入与产出分析2、浅析人力资源培训与开发3、人力资源的合理利用4、人力资源流失原因探析5、人力资源二次开发的重要性6、浅析人力资源保护7、论人力资源管理理论与实践8、论人力资源培训的重要性9、论人力资源管理与核心竞争力培植10、人力资源管理现状分析11、人力资源管理弊端分析12、人力资源管理规范管理若干问题探析13、人力资源管理与企业战略的匹配14、人力资源（资本）会计探讨15、人力资源管理工作探析16、人力资源工作流程分析17、人力资源管理创新研究18、e时代人力资源管理职能的转变19、人力资源项目管理探析20、人力资源规模效益管理初探21、人本管理策略探析22、人员素质教育探析23、如何实现人员队伍的有机管理24、如何实现人力资源规范化管理25、人力资本的激励机制26、中国人力资源管理模式研究27、浅谈人力资源管理中绩效考核问题28、人力资本与激励机制29、浅谈人力资源管理中绩效考核问题30、大学生就业与职业生涯设计31、如何通过招聘选拔合适人才52、加入WTO对我国劳动关系的挑战及应对33、“人才租赁”政策分析34、“宽带薪酬”及设计其问题规避35、人才流动与人才安全36、知识员工增多给人力资源管理带来的挑战37、员工激励的误区剖析（如何提高员工激励效率)38、如何提高“员工建议系统”的效率39、如何提高新员工培训的效率40、公共部门人力资源管理的问题与对策41、非营利组织人力资源管理的特点问题与对策42、激励性薪酬体系的设计43、股权激励制度设计44、“人才主权”理论探讨45、创业型人才培养机制探讨46、柔性管理在现代企业管理中的运用47、绩效管理中存在的主要问题及其规避48、WTO与民营企业人力资源管理49、职业生涯管理与组织发展50、试论知识员工的管理51、工作分析—人力资源管理的基石52、招聘管理体系初探53、关于完善我国公司法人治理机构的探讨54、市场经济条件下企业的社会责任及其意义55、人才素质测评浅谈56、怎样利用职工中的非正式群体57、如何正确处理职工情绪冲突58、创业时代的人力资源管理59、自助式福利体系的设计60、如何提高体验式学习（素质拓展训练)的效率61、知识型员工薪酬激励62、传统人事管理与现代人力资源管理比较63、公务员管理研究64、浅析公务员的高薪养廉问题65、完善国家公务员的考核制度66、当代领导者素质研究67、人际关系的沟通与技巧68、论我国的就业方式69、职业指导与职业设计70、浅析我国妇女就业问题71、浅谈我国现阶段下岗职工劳动关系问题72、企业人力资源激励机制管理探析73、论企业员工的创新能力培养74、企(事)业单位如何落实以人为本的管理理念75、如何充分调动人力资源工作的积极性76、论企业文化与员工归宿感之间的关系77、湖南人才高端市场分析78、企(事)业单位人员从业的误区分析79、高级管理人员的激励研究80、浅谈人力资源管理在企业中的作用81、论基于人力资源管理的战略竞争优势82、企业人力资本的投资风险研究83、知识经济条件下的员工培训84、企业文化与人力资源管理战略85、员工绩效管理指标体系的设计86、企业薪酬管理87、民企边际员工的绩效管理88、企业招聘过程中存在的问题(误区)及其规避89、民企如何留住核心员工90、外向型企业如何做好员工“跨文化准备”91、如何处理员工的“职位垄断"92、民企职业管理方案设计93、企业文化建设与人力资源管理的关系94、企业的团队建设和管理95、如何塑造企业文化96、企业人才流失原因和对策97、团队管理的理论与实践98、对企业家实行年薪制思考99、试论企业的危机管理100、网络时代的人力资源管理101、商业银行激励机制研究102、企业用人之道103、企业核心竞争力研究104、现代企业如何提高薪酬激励的效率105、民营企业如何建立学习型组织106、试论市场经济条件下厂长（经理)负责制的完善107、如何造就我国的企业家队伍108、外商投资企业职工民主管理的探讨109、论企业家的职能与素质110、论现代企业领导人成功必备的素质111、企业应该如何用好内部培训资源112、中小企业人力资源问题研究113、企业生命周期与人力资源管理114、论团队领导力1．我国劳动力市场发展分析2．我国人力资本投资与人力资本收益比较分析3．知识经济与人力资源开发4．我国社会保障体系的完善5．企业员工的绩效评估与员工激励6．企业薪酬制度研究(案例研究）7．企业员工绩效评估研究(案例研究）8．企业员工晋升研究（案例研究)9．企业员工培训研究（案例研究）10．中国人事管理制度的演进11．公务员管理研究12．传统人事管理与现代人力资源管理比较13．中外人力资源管理比较14．我国劳动关系的历史与现状15．我国人力资本投资现状分析16．我国农村人力资源状况调查分析17．人力资源管理案例比较(选三至五个有代表性的案例) 18．人力资源开发与管理思想之演变19．高科技企业人力资源管理20．中小科技企业考核制度探索21．企业薪酬制度的创新研究22．科技型企业员工的职业生涯规划23．金融业（银行、证券、保险)人力资源开发24．加入WTO对中国金融业人才的影响25．我国高科技企业经理人员的报酬分析26．期权激励对企业绩效的影响27．我国境内的跨国企业的人员配备原则、招聘方法、薪酬标准28．根据案例评定企业内部的因人设岗与因岗配人29．试设计企业营销人员的培训方案(以保险业或其它行业) 30．企业文化与企业成功的关系问题31．企业员工考核与企业管理绩效的关系32．企业人力资源管理实践的案例分析33．企业的团队建设问题34．完善国家公务员的考核制度35．健全国家公务员的监督制度36．建立科学的现代企业用人机制37．建立有效的现代企业激励机制38．现代工资理论与企业薪酬体系设计39．工作设计理论与方法研究（案例)40．职业声望研究理论与实践41．职业指导与职业设计42．对我国现行劳动争议处理制度的探讨43．对现阶段我国下岗职工劳动关系处理问题的研究44．现阶段我国劳动关系的调整问题研究45．加入WTO与我国劳动关系的变化研究46．剖析案例，研究我国企业（全民、集体、私营、三资) 内部的劳资关系状况及其处理47．中国企业劳资纠纷现状及管理对策48．中国企业职工社会保障机制完善途径研究49．现代企业管理中的员工激励机制与中国存在的问题50．中国非公有制企业的发展与劳动关系的调整51．企业文化与人本管理52．企业知识创新与人力资本激励机制53．中国人力资本市场的发展与完善54．中小企业人力资源管理55．变革中的劳动就业环境56．人际关系的沟通技巧57．人力资源管理中激励机制的运用58．绩效考核在人力资源管理中的作用59．我国民营企业人力资源的开发与管理60．国有企业下岗职工再就业问题研究61．中国人口流动与控制问题研究62．我国收入分配问题与经济增长关系研究63．教育、人力资本与经济增长关系研究64．论当代员工教育和培训的特点65．国外企业的岗位评价制度的发展情况66．工资制度的改革分析67．人员招聘与岗位分析设计68．人力资源的e变革69．我国公务员队伍建设的现状和趋势70．知识经济时代人才的继续教育71．民营企业人力资源管理72．人力资源与经济特区可持续发展战略研究73．试论信息时代人力资源开发与管理模式的研究74．基于人力资源管理的因素分析与研究75．人力资源管理统计中劳动生产率与劳动效益研究76．Internet网络招聘与在线培训研究77．现代组织激励理论与模式研究78．组织文化（企业文化）在组织发展中的战略地位与作用分析79．当代领导者素质研究80．知识经济时代用人观(研究）新议81．试论爱心管理理念在人力资源管理中的应用82．试论股权工资制的适用条件83．试论中国式企业文化的核心基础84．试论中国失业保险制度的创新85．试析中国就业制度中的歧视因素86．Internet与现代企业人力资源管理87．软件开发人员的行为特点和管理对策研究88．企业IT(信息技术)人才的管理与研究89．激励及其在现代人力资源管理中的作用90．企业文化与人力资源管理91．人力资源的开发和利用的思考92．中国老龄人才资源开发战略93．关于人才流动态势及影响因素分析94．某企业职工结构与素质分析95．某企业职工工资效益分析96．应如何激励员工97．树立终身教育观念，不断提高员工素质98．我国增加就业和再就业的对策99．当前企业劳动保险应解决的几个问题100．我国人才中介市场的现状及发展完101．试论政府对劳动力市场中介组织的监管102．我国金融证券业人才结构分析103．加入WTO对我国人才市场的挑战及对策104．论保险业员工激励问题105．保险员工的薪酬问题研究106．女性管理层的激励问题107．女性高层管理人员的人力资源管理108．性别差异与职位升迁问题研究109．沟通对实现绩效目标的影响110．薪酬设计与绩效评估111．绩效评估的激励机制112．企业文化的建设113．人力资源会计初探114．进WTO，对会计人员的新挑战115．论我国灵活多样的就业方式116．浅析我国妇女就业问题117．浅析我国非正规就业问题118．浅析公务员的高薪养廉问题119．加入世贸后我国银行人才队伍建设120．网络银行与信息化人才121．银行个人理财人才队伍建设122．IT人才的培养与管理123．TI企业员工培训研究124．21世纪初叶中国社保改革的难点与对策125．广东社保体制改革的现存问题及对策取向126．社会保障与扩大就业问题研究127．广东省社会保障基金安全运行问题研究128．社会保障的融资问题研究129．现代企业员工激励机制研究130．现代企业职业经理人的激励机制与约束机制研究131．民营企业高层管理的人员选用问题研究132．人力资源管理问题研究133．失业问题研究134．人力资源开发与国有企业改革135．社会保障问题研究136．民营企业人力资源管理研究137．论企业家人力资本的激励与约束机制138．企业如何提升员工的忠诚度139．我国现行劳动争议处理制度的不足与完善140．论“入世”对我国劳动法制的影响141．中国劳动法律制度与WTO的协调142．我国社会保障制度的现状与立法建议143．对我国劳动合同制度的若干思考144．经理层激励约束机制研究145．经理层业绩评价与考核146．股票期权在业绩评价中作用147．业绩评价与员工激励研究148．人力资源价值分析与计量149．内部控制制度分析与设计150．人力资源会计研究151．现代企业文化管理152．中国传统文化与企业人力资源管理153．儒家思想对企业人力资源管理的影响154．现代企业的文化建设问题155．现代企业员工激励机制156．某企业员工培训实践157．议高薪养廉158．现代企业人力资源开发159．e时代人力资源职能的转变160．人力资源管理信息化发展状况分析161．人力资源的新趋势与E化162．HR管理的e化生存163．人力资源咨询业现状分析164．论现代企业的员工激励问题165．企业绩效评估与员工激励166．论现代企业领导人成功必备的素质167．如何调动员工积极性168．论企业文化与企业定位169．企业员工的绩效评估与员工激励170．中国如何引进国际人才？171．现代企业人才继续教育的意义和方式分析172．传统人事管理与现代人力资源管理的比较173．中国人口流动与控制的研究174．国有企业下岗职工再就业问题研究175．当前人事制度改革的问题研究176．企业文化与知识型人力资源管理177．WTO与中国人力资源管理创新178．经理持股的管理激励功能179．风险资本企业中的人力资本功能180．人力资源价值和企业价值评估181．企业的人力资本投资研究182．企业文化和人力资源管理183．知识经济与人力资源管理(开发) 184．人力资本与经济增长的关系研究185．以人为本的科学发展观研究186．人力资源与可持续发展研究187．人力资本与教育发展188．企业文化与企业发展1员工培训―企业投资新领域2入世后我国内资企业人才流动的探析及对策3入世后提高工作绩效新方法4入世后我国企业的人力资源管理5国企经营者薪酬设计6人本思想与企业管理创新7浅谈私营企业的社会保险8建立科学合理的薪酬激励机制与体系9国有企业任何留住人才10团队精神在企业人力资源管理中的运用11团队精神在现代企业中的应用12网络与人才招募现状分析13注重员工满意感―提高绩效的新方法14人力资源开发是21世纪人才竞争的焦点15提升企业竞争优势的薪酬战略16经营者激励与约束机制的完善17我国农村剩余劳动力的转移研究18我国失业根源极其政策调整19情感激励20现代企业的员工培训21中国城乡养老保障现存弊端及对策22企业人才流失状况与分析23我国社会保障制度的现状及发展趋势24网络时代人力资源管理的创新模式25建立完善的企业人员素质测评系统探索26人力资源流动探析27对股权激励的探析28奖酬分配的公平性及激励功能29浅析如何做好企业销售培训30关于建立和完善辽宁省对层次性医疗保障体系的探析31 WTO对我国人力资源的机遇与挑战32现代私企人才流失问题与对策33企业文化建设的新时代内涵34入世后中国民营企业智力形人才竞争机制的构建35民营企业人力资源开发途径36国有企业年薪制制度改革的探索37辽宁国企人力资源的开发途径探讨1．21世纪初叶中国社保改革的难点与对策2．e 时代人力资源职能的转变3．HR管理的e化生存4．Internet网络招聘与在线培训研究5. Internet与企业人力资源体系研究6．Internet与现代企业人力资源管理7．IT企业员工培训研究8．IT人才的培养与管理9．保险业人力资本的激励与监督机制10．保险业人力资源管理开发与管理11．保险员工的薪酬问题研究12．变革中的劳动就业环境13．不同所有制企业人力资源管理模式研究14．传统人事管理与现代人力资源管理比较15．创新管理与人力资源开发16．当代领导者素质研究17．当前企业劳动保险应解决的几个问题18．当前人事制度改革的问题研究19．独立董事制度对公司治理结构的影响20．对我国劳动合同制度的若干思考21．对我国现行劳动争议处理制度的探讨22．对现阶段我国下岗职工劳动关系处理问题的研究23．岗位责任制与人员聘任制研究24．高科技企业人力资源管理25．根据案例评定企业内部的因人设岗与因岗配人26．工业化进程中劳动力的合理流动27．工作设计理论与方法研究（案例)28．公共就业与人力资源管理29．公关宣传研究30。
人力资源管理的工作分析(职务分析)
人力资源管理的工作分析(职务分析)工作分析概念工作分析（JobAnalysis）是人力资源管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。
工作分析的作用工作分析是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。
工作分析的质量和效果决定了人力资源管理体系的完善和各个功能模块的实现。
工作分析用科学的、量化的手段，为选人、用人、育人、留人等各项人事决策提供了可靠的依据和坚实的基础；通过对工作对人员能力、个性等条件要求的分析，可以更好地实现人尽其才，工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上。
”；通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率；通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调，更好地完成预定的目标；通过工作分析了解员工与岗位各方面的信息，能科学的评价员工的业绩，有效地激励员工提供了可靠的依据。
工作分析的内容工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析。
对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置。
对岗位、部门和组织结构的分析。
对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；对工作主体员工的分析对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。
在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。
浅析工作分析在人力资源管理中的应用
浅析工作分析在人力资源管理中的应用作者：欧小庆来源：《中国管理信息化》2018年第21期[摘; ; 要] 在一个组织中，人力资源管理变得越来越重要。
近年来，人力资源管理已达到组织战略的水平，工作分析是整个人力资源管理理论体系和实践应用的核心和基础。
人力资源管理在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者与实践者深刻认识，作为人力资源管理基础工作的工作分析也开始为企业所关注。
本文主要分析工作分析在人力资源规划、人员招聘、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发以及劳动关系管理等各个模块中的应用，为有效开展人力资源工作提供一定的借鉴。
[关键词] 工作分析;人力资源管理;雅芳公司doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 21. 042[中图分类号] F272.92; ; [文献标识码]; A; ; ; [文章编号]; 1673 - 0194（2018）21- 0104- 020; ; ; 引; ; 言工作分析是现代人力资源管理职能的基石，是组织规划与设计的基础，是人力资源规划、人员招聘、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等工作的依据。
在企业的实践当中有很多的人力资源经理或者管理者认为工作分析并没有什么实质性的用处，这跟我们的传统思维有一定的关系。
本文我们主要分析工作分析在人力资源管理各个模块中的作用，并结合雅芳公司招聘销售主管的实例来进行分析。
1; ; ; 工作分析在人力资源管理中的地位工作分析对于人力资源管理研究和人力资源管理具有非常重要的作用，全面深入地进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，为人力资源管理奠定坚实的基础。
工作分析为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
为员工的考评、晋升提供了依据。
是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬的重要步骤。
人力资源工作的一些思路和想法
人力资源工作的一些思路和想法董事长已经多次在员工大会和干部会议中提到，我们公司做为制造业，要适应市场的变化和客户更加多样化的需求，要想在高成本运营的模式下生存下去，就必须转变观念，以服务行业的服务意识和标准，来做制造业。
对此，我深表认同和支持。
做为行政部门，特别是人力资源工作，更是首当其冲，不仅仅是在待人接物、言行举止上做到有礼有节，更重要的是部门（包含每一位成员）在工作中的角色定位和认知，我们的价值体现在：成为公司理念的传播者和各部门的合作伙伴，提供一切有效资源，帮助各部门提高工作效率，实现公司和部门目标。
这就要求我们的工作必须具备前瞻性、预防性和系统性，而非简单的监督和管控。
一直以来，人事工作中，我们发现有个现象，就是外部招聘的基、中层人员，其中不乏从富士康、安费诺等较有实力的企业出来的优秀人员，面试过程中也表现出很强的专业技能或是综合能力，但不论是技术、管理还是事务职，普遍在入职后2年内（有的在很短时间内）即离职。
究其原因，抛开找到新工作，工资比欧达可高等外在因素，内部原因无外乎：1、入职初期，部门引导不到位，其无法快速适应环境；2、自身好的想法得不到重视，一个人无法改变一个团队，自身价值无法体现；3、公司有晋升制度，但部门内部考核、加薪、升职信息不透明、不公平；我们看到，有重要岗位的人员，入职两天就提出离职，首先一个原因就是来了两天，部门还未给他分配一个座位；也有人员上班前几分钟来开机，以提高工作效率，却被其他同事骂傻帽，甚至是排挤（认为他是故意表现）；也有人员沉下心认认真真做事，一年下来，发现升职加薪提名的名单中没有他，而是那些平时和管理者关系较好的人员。
这些原因，都是离职人员的信息归纳，我们不去揣测他们的反馈内容是否带有很多主观色彩，但有一事实是无法去回避的，就是我们的工作还有哪些地方做的不够，让他们有不适应环境、有不受重视、觉得不公平而离开的想法。
我们的工作需要改善，不仅仅是入职初期，安排细致，让员工有快速的融入感，而且要在团队管理的过程中，更加客观和透明，从公司到部门，要做好每一个团队，站在人力资源角度来说，还有很多框架性和基础性的工作要去做，概括来说，包含以下几个方面：1、人员准入：通过定岗定编，通过更加严格的筛选程序，选定德才兼备的人才，做好完整的背景调查，尽最大可能减少裙带关系人员入社；2、留人、育人：通过一系列公开、公正、透明的管理机制，留住有能力的人才，培养有潜力的人员，具体包含如下：1继续完善、细化岗位说明书和工作分析，让所有人员清晰的知道自己的工作职责和目标。
人力资源的三大基石两种技术
人力资源的三大基石两种技术现代人力资源管理是为了实现组织既定的目标，采用计划，组织，指挥，监督，激励，协调，控制等有效手段,充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。
从我国企业长期的人力资源管理的初中活动来看，现代人力资源管理学，即具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在三大基石，即定编定岗定员定额，绩效管理和员工技能开发,以及工作岗位研究和人员素质测评两大技术的基础之上.（一）现代人力资源管理的三大基石基于全新的管理哲学和管理理念，现代人力资源管理更加强调以下三个方面的基础工作：1。
定编定岗定员定额定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择,以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置；定岗是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间上时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围,人员的素质要求，工作程序和任务总量;定员是在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行,按照一定素质要求,对配备各类岗位的人员所预先规定的限额；定额是在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。
定编定岗定员定额工作之所以被称为人力资源管理的基石,就在于它是行组织诊断,组织变革和创新,使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建了一个保障其系统有效动作的平台.我国企业经过50多年的管理实践，从正反两个方面充分地证明了强化定编定岗定员定额工作（以下简称“四定”）的重要性和必要性.特别是在社会广义市场经济条件下,更加凸显了强化“四定”的重要意义.仅从劳动定员定额工作来看，它对企业科学有效地组织生产经营活动,公平合理地进行分配,具有极其重要的意义和不容忽视的作用:劳动定员定额是企业编制人力资源规划，中长期生产经营计划以及各种生产作业,劳动组织,财务成本年度计划的重要前提；劳动定员定额是企业进行人力资源经济活动分析，建立和推行人工成本核算控制制度的主要依据;劳动定员定额是企业革新挖潜,提高劳动生产率,不断增强员工综合素质的必要手段;劳动定员定额是企业建立有效约束,激励和竞争机制，贯彻“效率优先，兼顾公平，按劳付酬"的分配原则，建立“对外具竞争力，对内公平”的薪酬制度的基本保障；劳动定员定额是贯彻劳动法律法规，进行集体谈判，订阅集体合同，保障劳资双方合法权益的主要根据。
工作分析发展动态研究
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第一步，确定所分析岗位的绩效评估指标 。 理归类。最后，职务分析者汇集各自整理归类的 这些指标应有硬指标，如利润率 、销售额、成本 结果，并进行比较 、讨论和修改，整合各自的结 节约，还必须有软指标，如主管评价、同事评价、 果形成优秀业绩者与一般业绩者的关键行为 。第 下属评价、顾客评价等。第二步，确定访谈样本。 四步，确认工作任务特征和胜任力要求 。运用关 根据第一步确定的绩效评估指标选择一个工作表 现优秀的样本和一个工作表现一般的样本，并以 此作为两个对比样本 。第三步，识别优秀业绩者 与一般业绩者的关键行为 。这是工作分析过程的 关键程序。这是需要由受过专业训练的人员对这 两组样本分别进行观察 、行为事件访谈 。在进行 行为事件访谈过程中，首先要求让被访谈者简单 描述其职位和责任，以及他们为该工作职务做了 其次让被访谈者对2- 3件干得比较出色的事和 2- 3 件被访谈者不满意的事加以详细描述 — ——什么导 致了该事件 ?哪些人处在该事件中 ?他们说了什么 做了什么?在事件的每一点上被访谈者是如何思考 获得关于过去事件的全面报告 。 然后由 4- 6 名职 务分析者对访谈内容进行独立的主题分析，对导 致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整 键事件分析技术 、问卷调查方法以及统计分析技 术对上述收集到的关键行为进行分析评价，找出 两组样本在哪些胜任特征上存在区别，并根据存 在区别的胜任特征确定所要分析岗位的关键工作 要素以及工作胜任力要求 (即胜任力模型 )。 第五 步，对确定的工作任务特征和胜任力要求进行验 证。在这里需要选择另外两个样本组(优秀业绩者 和一般业绩者)进行验证，同样采用上述第三步的 段，考察这些假设的胜任力是否能区分业绩优秀 者与业绩一般者，以进行研究的效度检验。 近年来，我国运用胜任力特征进行工作分析 研究的主要有如下：时勘、王继承等人 西、湖北、安徽、北京等地 20名通信业高层 （ 局 级 ） 管理干部，其中优秀组 10 名，普通组 10 名， 初步探讨了通信业高层管理者的胜任特征模型 [5]。 19
工作分析：人力资源管理的基石
计 ，而已有组织工作分析 的 目的往往 重在工作优化 。 调 动与指派 ；
一
般 而言 ，工 作分 析 的 目的和 意 义 主 要 包 括 ：
・ 获得有关工作与环境 的实际情况 ，利于发现导
・ 明确 工作职责定位 与角色分 工；
职 要 求等 （ 要 内容 见表 ～ ） 主 。
。 ： 。对于 “ 工作分析 ” Ｊ ｂ Ａｎ ｌｓｓ） （ ｏ ａｙ ｉ 的定 义和理 作任务 ，并具有一定的职务、责任和权限 ， 就构 成了
一
解应用一直 存在着诸 多分歧 ， 具代表性的有 三种观 － 一 最
点：
个 工作 岗位。因此 “ 工作分析 ”就是对工作 嚣１ ６ 控进
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。 工作分析 （ ｏ ｎｌ ｉ 产生于十九世纪末的美国， Ｊｂ ａ ｓ ） Ａ ｙｓ 随着生产技术的变革和企业规模的扩张， 传统经 ：
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： 验化的管理模式与先进生产力的矛盾日益尖锐， 于是由弗雷德里克 ・ 泰勒等人倡导的 。 科学管理运动’ 在夔稿迅 ： 蕾
“ ｏ ａｙ ｉ” 是 研 究 并 获取 职务 各 要 素 的 信 息 ， 条件 、环境、能力素质要 求和任职资格等 系统他信息 Ｊ ｂ Ａｎ ｌｓｓ 就
工作分析案例
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些方面的问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？1.我们认为这个决定是对的。
原因如下：（1）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石，是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。
（2）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。
而A公司正面临着这些问题。
（3）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人力资源职能管理的参考依据。
所以我们认为这样的决定是对的。
该公司有必要进行职位分析来实施变革。
2.（1）该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和计划，就直接进入调查。
没有结合公司的实际情况，在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份。
（2）没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。
导致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。
（3）该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
（4）问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
浅论HR管理之工作分析法
一 。 种是 现场发放 、 集中做答 、 场 回收 ； 现 另一 种是先 发送到各
１ 访 谈人 员 的 培 训 。 内 容 包 括 ： 作 分 析 访 谈 的 目的 、 、 工 意 个 部 门 ，再 另 找 时 间 做 答 。 第一 种 方式 的 回 收 和 做 答 效 果 最
义 、 间 安 排 ； 读 与讲 解 访 谈 提 纲 ， 励 访 谈 人 员 提 出所 有 好 ， 操 作 时 由于 受 时 间 、 地 等 诸 多 条 件 制 约 ， 往 较难 实 时 阅 鼓 但 场 往 的疑 问 ， 保 其 理 解 所 有 的 问 题 。 访 谈 技 巧 包 括 沟 通 、 察 与 现 。第二种方式最为常用 ， 确 观 但操作时须注意 ： 将问卷发放到各 记 录 的技 术 ； 范 与 模 拟 演 练 等 。 般 来 说 ， 训 宜 集 中进 行 ， 部门时 ， 示 一 培 应首先 召集各部门的各级主管进行动员的培 训。 培训 既省时省力、 能互相启发。 又
问卷调查法成功 的关键包 括两个要素 ： 是问卷的设计 ， 一
访谈类型有四种 ： 对任 职 者 进 行 的 个 别 言 谈 ； 与 该 工 作 联 系 二是问卷调查的实施过程 。问卷的设计要做到 ： 对 提问要准确 ； 比较 密 切 者 进 行 的 群 体 访 谈 ； 主 管 人 员进 行 的 访 谈 ； 任 职 问 卷 表 格 要 精 炼 ； 言 通 俗 易 懂 ， 题 不 可 模 棱 两 可 ； 卷 卷 对 对 语 问 问 者 的 下 属 进 行 的访 谈 。 谈 法 的 优 点 在 于 ： 谈 问 题 可 不 拘 形 首 要 有 指 导 语 ； 能 引 起 被 调 查 人 兴 趣 的 问 题 放 在 前 面 ， 题 访 访 把 问 式 ， 活 应 变 ； 简 单 且 迅 速 收 集 大 量 信 息 ； 于 双 方 沟通 ， 灵 能 便 易 排列要有逻辑 。
做好工作分析 提高人力资源 管理工作质量
做好工作分析提高人力资源管理工作质量作者简介：杨玉梅，中国海洋大学管理学院，2011级技术经济及管理专业。
丁飞，中国海洋大学管理学院，2011级企业管理专业。
摘要：今天，工作分析方法和技术在世界范围内已经得到普及，工作分析当之无愧成为现代人力资源管理的基石。
本文重在阐述工作分析的定义及相关重要内容，并指出各个分析方法的特点以及按照工作分析流程要求做好工作分析各部分工作，做好提高人力资源管理的质量保证工作。
关键词：工作分析；人力资源管理；工作质量1.引言工作分析已经应用到工作实践中，因此充分了解工作分析的方法或技术手段显得极为重要。
但在应用中因没有建立起系统、综合、科学的工作分析的概念，所以不能充分发挥工作分析在管理行为中的服务功能和效用。
为了保证和提升人力资源工作的质量，必须熟悉工作分析中常用的方法，并科学的按照工作分析流程要求，妥善处理好工作分析流程中各个环节的工作。
2.工作分析的定义工作分析，来源于job analysis①，20世纪初最早出现在管理学领域。
泰勒（f.w. taylor）（1916）将工作分析列为科学管理五大原则中的首要原则。
army committee on classification of personnel（军队人事分类委员会）在第一次世界大战期间首次进行工作分析，从此以后，工作分析便开始正式使用。
1920年美国国家人事协会将工作分析定义为一种处理方法，因为其结果可以确定胜任该职务的人所必须具备的条件以及该职务的构成。
1930年对美国各大公司进行调查，采用工作分析的仅在39%，而到1940年急增到75%②。
工作分析亦称职务分析、岗位分析或职位分析，它是通过全面观察和研究，全面收集情报以提供全面的信息，进行改善管理效率，是确定职务的性质的一种程序。
工作分析的解决的是每项工作中6w1h的问题，即：谁来做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪做（where）、为何做（why）、为谁做（whom）和如何做（how）。
战略HRM的基石工作分析
战略HRM的基石工作分析我们通常说工作分析是战略人力资源治理工作的基础，是人力资源治理工作良好开展的前提，专门多人并不能够专门好的认同，持不同意见的人认为薪酬治理和绩效治理才是人力资源治理的核心所在，我们下面就从人力资源治理的方方面面的工作来阐述一下工作分析的重要性：作为人力资源治理工作者，在工作中经常面临以下问题：（一）在人力资源规划方面人力资源规划的要紧内容应包括短期打算与长期打算；短期打算应依照企业目前需求测定目前人力需求，并进一步估量目前治理资源能力及需求，从而订定打算以补偿能力与需求间的差距；至于长期打算，则应以以后的组织需求为起点并参考短期打算的需求，以测定以后的人力需求。
然而，目前国内大多数企业关于人力资源需求并没有完善的打算，目前依旧以业务需要及人力资源部主管体会为要紧衡量的准则，即见有职缺即进行递补，并无真正意义上人力资源需求规划。
依此作法，在目前人才市场供大于求的情形下，短期或许尚能找到递补人员，然而，关于公司在长期的进展上却是毫无益处的。
（二）在招募与甄选方面国内大多数公司在人员招募与甄选上，也无法完全依据各部门的实际需求选取合适的人才，事实上公司就欠缺明确的各部门、岗位关于人员的能力、体会、素养等方面的要求，通常的做法是在各部门提出人员需求后，由人力资源部门统一对外进行招募活动，并主观初步选择应征者进行笔试。
笔试后，以成绩高低录用所需名额，由于没有明确的要求，导致靠着感受进行人员的招募并分派至各部门。
因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但职员无法适应，在工作上无法有所表现，部门也会因为安排的工作无法完成而延误进度 .（三）在薪资治理方面我们明白，薪资治理的要紧目的在于订定公平而合理的薪资制度，以鼓舞、吸引和保留驻企业所需要的人才。
（四）在绩效考核方面通常绩效考核制度流于形式和表格化，考核项目并非是针对工作内容、岗位职责来做评估，即考核项目无法真正衡量出职员实际的工作表现及对企业战略的奉献，另外，主管评核有集中趋势，职员的评等都差不多，无法有效区分出绩效好与绩效差的职员。
公司工作分析案例
公司工作分析案例 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020某公司（房地产）工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。
职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
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案例2（8）仪表和着装规范书
1）必须达到整洁标准 • 清洁身体，去掉体味；每日淋浴，使用除臭剂和除脚 臭粉。 • 清洁牙齿和呼吸：每日早、晚刷牙，不食异味食物， 必要时饭后漱口。 • 清洁头发：每周洗发不少于一次。 • 每天洗内衣和袜子。 • 保持手和指甲的洁净。 • 洗衣和烫衣。
案例2（9）
• 保持鞋子洁净、光亮、完好。 2）仪表整洁、大方
工作分析
——人力资源活动的基石和导向
人尽其才、才适其职 职得其人、职尽其用
一、工作分析的概念和作用
1、工作分析的定义 2、工作分析的常用术语 3、工作分析的作用
1、工作分析的定义
• 韦恩.卡肖认为：工作分析是确定一个工作的性质并 了解进行这一工作所需员工行为的过程。
• 兰德尔认为： 工作分析是描述和记录一个工作的目 的、主要职责和活动、工作条件以及所需的技能、 知识和态度的过程。
(7)要团结互助，发扬社会主义新风尚
(8)要维护酒店内秩序，不准违法乱纪
(9)接待宾客要做到内外客人一视同仁，主动、热情、耐心、 周到
案例2 ××酒店餐厅服务员岗位规范（1）
1. 整理工作台 2. 摆台 3. 迎宾 4. 解释菜单 5. 接受客人点菜和完成客人帐单 6. 根据客人点菜单做好上菜准备 7. 上菜 8. 推荐酒水和供应酒水
•重技术方法
管理者——投入——对象——产出——依据——方法——经验型
•时间 •精力 •经验
•处人 为主
•他人 行为
•理念 •综合 •经验 •重创造
•直感判断 •全局：组织集体力量 •通才：遇事适可而止 •频繁的交谈 •重解决问题
案例1：××酒店员工岗位责任 案例2：××酒店餐厅服务员岗位规范
案例1
××酒店员工岗位责任.
(1)要执行国家法令
(2)要服从调动听指挥 (3)要严格遵守外事纪律，不准以权谋私 (4)要遵守酒店一切规章制度 (5)要严格执行工作岗位责任制 (6)个人仪表端正，服装整齐
存在问题：
内容松散 任务不具体 标准不明确
•（3）工作的目的与责任。为什么要做这一工作，意义 如何，应该承担那些责任。
1、工作描述（2）
•（4）工作的人际环境。包括该工作应接受的领导、 监督的性质及范围、工作群体的人数、 所必须的人 际交往等。
•（5）工作的物理环境。包括该工作的场地以及通风、 气温等物理和生理环境。
•（6）担任该项工作可以获取的资源，如仪器设备、 材料和人力等等。
工作描述 工作概要
工作要求 执行工作条件 需求程度
智力 基础知识 条件
作业知识
工作 时间
1、正常班（劳动时 间
小 时） 2、早到（约 分） 3、加班（约 小时/
规划能力
(2) 较复杂工作说明书范例
工作 1.坐（ %) 2.立（％） 姿势 3.走动（ ％）
4.蹲、弯腰（ ％）
工作 1、
程序方 2、
法
工作要求：
• 专上科毕业曾任人事及总务工作两年以上 ；或高中毕业曾任人事、总务工作六年以 • 现任分类职位七等职以上 • 具有高度服务精神和耐心细致的办事能力 • 善于处理人际关系 • 男性为佳，女性亦可
(2) 较复杂工作说明书范例
职称 职系 工资 等级
工资 定员 所属 分析 分析人
水平
部门 日期
• 头发整洁，頭型大方； • 指甲干净，长度适中，勤于修剪，允许使用
非彩色指甲油。 • 淡妆。禁止浓妆艳抹。 • 在使用香水、肥皂、发胶和其它日用化妆品
后，身体不能有强烈的香味。 • 禁止戴首饰。
案例2（10）
3）酒店发放统一的制服，员工要妥善保管 •上班时保持工作服干净、整齐。 •必须穿袜子。 •穿矮跟、非露趾的鞋子。
2、领导的层次
➢弄清楚自己的层次
•高层
战略层
•中层
管理层
•低层
操作层
做正确的事 正确地做事
➢弄清楚处在什么职位（正职？副职） 切忌“错位”
3、领导者与工程师工作的比较
工程师——投入——对象——产出——依据——方法——科学型
•时间 •精力 •经验
•处物 为主
•产品 •图纸
•规范 •逻辑推理 •标准 •专业：自我工作表现 •数据 •专家：遇事追根究底 •重分析 •个人思考为主
•职务： •职业：
一般我们也可以称之为工作。它是一组重要职 责相似职位的总称。
指一组职务的总和。
•职业生涯：指一个人曾拥有过的职位、担任过的职务和从 事过的职业的系列总称。
3、工作分析的作用
1）为编制人员提供了科学依据 2）为录用员工提供了客观标准 3）为确定员工的薪酬待遇提供了客观依据 4）为考核工作提供具体标准 5）简化工作与提高效率 6）有利于培训工作的进行 7）改善企业内部的人际关系
3、
身体 条件
注意力 判断能力
语文能力
续表
领导能力 控制能力 体力
运动能力
(2) 较复杂工作说明书范例
续表
手眼配合能力
效应
控制能力
工作 分类 环境 温度 湿度 粉尘 异味 污秽 噪音 危险性
程度
身体疲劳程度
精神疲劳程度 熟练期 经验 同类工作
相关工作 其它：1、2、3
可用设备 ：
备注：
4、心理图示（1）
10）根据需要，完成附助性工作
案例2（7）
11）根据“设备使用指南”，准确而安全地使用工作区内所 有设备。 12）在工作期间，必须遵守“餐厅着装和仪表规范”中规定 地每项要求。 13）遵守服务卫生条例，工作区内卫生得分在90分以上。 14）根据“客人关系准则”，保持良好的客人关系。使客人 投诉率低于0.5％。 15）保持午餐平均点菜额不低于10元，晚餐平均点菜额不低 于20元。
➢ 1、工作描述 ➢ 2、工作要求 ➢ 3、工作说明书
1、工作描述（1）
工作描述包括现有工作的所有信息。它主要的作用 是要让从事该工作的员工看了以后知道自己具体该如何 做，让员工的上级知道如何对员工的工作行为进行指导、 管理和评价。
•（1）工作名称、职称、工资登记以及直接主管等信息。
•（2）工作行为、程序及规范。即员工应该怎样做、按 什么样的程序做、要达到什么样的标准和效果。
7. 关键事件技术（CIT法，Critical Incident Technique）
8. 管理职位描述问卷（MPDQ法，Management Position Description Questionnaire）
五、工作分析、岗位责任制和要素体系的关系
对人 员的 分析
对事 务的 分析
对人 员的 规范
心理图示是对于某种工作所应具备的素质的一种直观的图示来 表示。心理图示法中常用的度量方法是五点量表法。
五点量表
心理能力
1
2
3
4
5
控制能力
机械能力
手指灵巧 手臂灵巧 手眼协调 触摸能力 记忆能力 注意分配 判断能力 目测能力
4、心理图示（2）
质量检验工作的心理图示表
五点量表
心理能力
1
2
3
4
5
控制能力
2、工作要求
工作要求规定了从事该工作员工的一般条 件，如文化程度、专业技能、工作经验、个性 特征、态度兴趣等一切个人特点。也就是说， 它规定的应该是可以从事该工作以及在该工作 上有一定发展潜力的员工的最低标准和必要条 件。
3、工作说明书
将分析的结果写成书面文件的形式就是 工作说明书 •简单的工作说明书范例 •较复杂工作说明书范例1 •较复杂工作说明书范例2 •心理图示
(1)简单的工作说明书范例
部门：办公室 职等 ： 七 职位：办事员 联系：行政管理 工作内容：负责公司人事及总务管理事项
工作描述：
1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工考勤管理 5. 草拟人事管理规章 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7、 员工福利事项办理 8、 劳工保险加退保与理赔事宜 9、 文具设备、事务用品的预算、采购、维修、管理 10、办公环境安全及卫生管理 11、接待来访人员
通常用七“W”工作分析公式来完成： （1）什么职位（WHAT） （2）谁来做（Who） （3）如何做（How） （4）为何做（Why） （5）何时做（When） （6）为谁做(For Whom) （7）在哪里做（Where）
三、工作分析的结果
通过工作分析，管理者可以获得的工作信息主要 有两个方面： •1、工作本身的信息（工作的目的和职责） •2、从事这一工作员工的信息（员工的技能知识和 态度) 分析结果：
• 工作目标要尽量规定时间界限。
案例2（5）餐厅服务员的工作目标
1) 依照“服务台整理规范”，在10分钟内完整而准确地完成餐 前一个服务区的整理工作。
2) 按照“摆台标准”，在3分钟之内完成一张餐桌的摆放与布 置
3) 在客人抵达后，6分钟内真诚迎宾和请客人入座。如果时间 允许，请客人点菜，否则告诉客人，你马上回来。
…
• 我们认为：根据工作的事实，分析工作的内容，程 序和责任以及完成该项工作所需具备的学、识、技、能 经验等方面的过程。
2、工作分析的常用术语
•任务：
工作任务是为了明确的目的而进行的一个明确 的工作活动。
•职责： •职位：
一个工作包含很多职责，而每一个职责是由一 定数量的工作任务所 组成的。
指个体在一段时间里所承担工作职责的总和。
案例2（4）
撰写餐厅服务员的工作目标注意事项：
• 陈述必须准确、清楚、完整和具体
• 工作标准必须可以衡量。“好”、“优”等 都不是衡量的标准。尽量采用数字化的方法。
• 目标是可以实现的。例如，规定服务点菜的 速度是不应该的。因为点菜的速度是由客人 来决定的。