工程进度计划和措施(市政工程通用)

工程进度计划与措施

5.1工期目标

本工程拟订2014年11月15日开工，2014年12月15日结束，共30历天，保证在合同工期内完成合同内所有施工内容。

5.2施工进度计划网络图

见附件四

5.3进度保证措施

本标段施工项目多、工程量大、工期紧，能否按计划顺利完成，是保证工期的关键。充分发挥项目部现场统一调度的作用，使各个环节保持连续均衡，有节奏地进行，形成一种紧张热烈而有条不紊的生产气氛, 确保工程按期完成。

1)从思想上高度重视

本工程项目施工质量标准要求高，工期短，施工强度大，我们对此高度重视，将本工程列为我公司2011-2013年度的重点工程项目，配备充足精良的施工设备和具有丰富施工经验的管理人员、技术人员和技术工人，充分发挥我公司的优势，确保本工程按期保质完成。

2)组织管理保证

接到中标通知书后，我们将立即选调优秀的项目经理，配备经验丰富、责任心强的工程技术、生产、经营、物资设备、财务、行政等各类专业人员组建工程项目经理部，组织设备、材料、人员进场，及时做好各项施工准备工作，确保工程尽早开工，投入施工生产。我公司总部的各职能部门对工程进行全方位支持。实行责任、质量、效益、与收益相结合的方法，使每个参加施工的职工充满责任感、荣誉感，发挥出最大和积极性。

按项目法施工管理要求，配置完善的施工管理和施工生产部门。项目经理部加强对各施工项目的管理协调工作，统一指挥，平衡施工。在施工组织机构设置上，根据工程需要，满足工程按期完工的要求。

3)施工技术保证

以项目总工为核心，组织技术科、质量安全科、现场实验室、测量队

及有关部门，认真按制定各阶段施工技术方案、措施，做好技术交底，建立技术档案，逐级落实技术责任制。

针对本工程的特点，抓好新技术、新工艺和推广应用，充分发挥我公司近几年形成的技术密集型和机械化施工的优势，组织科研攻关，及时解决施工中出现的技术问题。

4)施工进度控制

本工程采用国际通行的工程管理系统P3(Primavera Project Plannet)进行进度计划控制、编制总进度计划、各单项工程进度计划及相应的月、周、日工作计划，下达给各施工工区执行。

①施工进度控制目标体系

在施工活动中，通过对各基础分部、分项工程的施工着手实行进度控制，并以此来保证单项工程（或阶段工程）进度控制目标的实现，最终实现总进度目标。因而需要将总进度目标进行一系列的从总体到细部，由高层次到基础层次的层层分解，一直分解到施工现场可以直接高度控制的分部、分项、工序的施工为止。在分解中，第一层次的进度控制目标都限定了下一级层次的控制目标，而较低层次的控制目标又是较高一级层次进度控制目标能够实现的保证，于是就形成了一个自上而下层层约束，由下而上级级保证，上下一致的多层次的进度控制目标体系。

②施工进度控制过程

项目经理部建立进度实施、控制的科学组织系统和严密的工作制度，依据施工进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制。进度实施系统监测、分析职能并循环运行。即随着施工活动的进行，信息管理系统不断地将施工实际进度按信息流动程序反馈给进度控制者，经过统计整理，比较分析后，确认进度执行的偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生原因，及时消除对后续施工和对总工期的影响，必要时，可利用进度控制目标留有余地的弹性特点，对原计划进度做出相应地调整，提出纠正偏差方案和实施的技术、经济、合同的保证措施，以及取得相关单位支持与配合的协调措施，确认活动继续在控制下运行。当新的偏差出现后，再重复上述过程。直到施工项目全部完成。

③施工进度计划调查、整理、对照分析

采用逐日进度报表、作业状况报表、现场实地检查等方法对施工全过程进行跟踪检测、收集，将调查资料整理加工成与施工进度计划具有可比性的反映实际施工进度的资料。将施工实际与计划进度对比，计算出计划的完成程序与存在的差距，并经常结合与计划表达方法一致的图形一起进行分析。

④施工进度计划的调整

通过检查发现施工进度发生偏差后，判断偏差对总工期和后续工作的影响，并依据施工工期的要求提出处理意见，在必要时做出调整，每次检查之后都要及时调整，力争将偏差在最短期间内，在所发生的施工阶段内自行消化、平衡，以免造成太大影响。在原施工进度计划的基础上，不改变工作间的逻辑关系，而是采取必要的组织措施、技术措施和经济措施，压缩后续工作的持续时间，以弥补前面工作产生的负时差。

⑤施工进度计划的监督

在工程施工中，项目部将保证生产的正常进行，特别是确保关键线路上项目的施工，一旦出现类似地质、气象等自然原因造成工期的延误时，我们将在业主、监理工程师的指导下，集中资源优势并采取必要的补救措施，在保证施工质量的前提下，不遗余力地挽回工期，确保本工程按计划发挥应有的作用。

5)施工进程

（1）据施工的先后次序，明确划分施工项目施工阶段；按照施工部署要求，合理确定各阶段及单项工程开竣工时间。

（2）按照施工阶段顺序，划分每个施工阶段内部的所有单项工程，并将它们分别分解到单位工程和分部工程。

（3）根据施工部署和施工方案，合理确定每个单项工程、单位工程和分部工程的施工持续时间。

（4）科学地安排分部工程之间搭接关系，并绘制成控制性的施工网络计划或横道计划。

（5）认真遵循编制施工组织设计的基本原则。

（6）为了有效地缩短建设总工期，对施工总进度计划初始方案进行优化。根据设计图纸及有关资料，编制控制性水平进度图，施工进度计划详

见施工进度计划表。

6)组织落实，人员落实

成立工程领导小组，定期检查，督促项目经理部做好质量、进度等方面的工作，及时协调处理各部门施工中存在的问题。

实行项目经理负责制，项目管理人员的工作对项目经理负责，项目经理根据进度和质量要求，对各级管理人员签订工期、质量奖惩合同，确定管理人员和专业施工班组，实行优胜劣汰管理，“行”则用，“不行”则退，弹性的流动的用人用工制度，充分调动各方积极性，项目经理部人员既有分工，又要合作，团结一致，确保按工期保质保量完成施工任务。

7)项目部协调调度

（1）严格执行网络计划，工序穿插紧密，工艺顺序合理，制定工序拖延惩罚办法，使各工种紧凑协作。

（2）督促检查施工准备、施工计划和工程合同执行情况。

（3）检查和综合平衡劳动力、物质供应和机械调配。

（4）检查和调节现场平面管理，建立每周一次生产碰头会及每天一次现场协调会制度，对施工现场进行综合协调，与甲方、质监和设计部门密切配合，及时处理施工中出现的各种问题，解决作业计划中的各种矛盾，使计划能顺利贯彻执行。

（5）按照投标工期，制定出切实可行的施工网络计划。各分部分项工程的施工都要严格按施工网络计划控制进行，及时安排季、月、旬工作的形象进度计划，工长按旬编制计划，布置次日作业，发放各专业班组。作业计划安排的要则，每一个细小环节要排进去，做到人人皆知，使大家工作有目标，各专业班组实行定任务、定标准、定时间和定耗材，包产到组，超产给奖。

（6）施工顺序遵循“先地下，后地上”的原则，根据现场实际情况，及时调整作业计划，“见缝插针”，只要有工作面，具备施工作业条件，就要安排人员进入施工。

（7）统筹安排，集中人力、物力综合平衡调配，坚持三班工作制度，组织日夜连续作业，平行流水、立体交叉施工。

（8）项目管理人员都要认真熟悉施工图纸和有关的标准图集、施工验