华为零缺陷质量管理体系的历程.docx

华为“零缺陷”质量管理体系历程

从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向

的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

在华为消费者 BG 手机质量与运营部长 Mars 的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于 2000 年的一次质量大会。

1起点：呆死料大会

华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这

个价值观，还没有受到公司足够的重视。

从2000 年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开

始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。

正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大；

以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把

坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。

但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的

订单越多，抱怨也就越多。

那时候， Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多

地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。”

从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正

非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个

更漫长、曲折的过程。 Mars 在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了

华为质量体系构建的全过程。

02 跟着客户成长起来的质量体系

第一阶段，基于流程来抓质量

2000 年的华为，将目标锁定在IBM ，要向 IBM 这家当时全球最大的IT 企业学习管理。当年， IBM 公司帮助华为构建集成产品开发IPD 流程和集成供应链ISC 体系。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华

为建立了印度研究所，将 CMM 软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM 是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD 和 CMM 是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量

体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导

致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

第二个阶段，基于标准抓质量

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也

多。

华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内

的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指

标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于

每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同，手机厂商就必须要针对

不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全

基于这些年对于标准的摸索。

这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于

质量管理的作用。

随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程

基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。

第三个阶段，基于文化抓质量

接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华

为对质量有了更深入的理解。

在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。

但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，即使是百分之一、千分之一的缺陷，

只要有缺陷就有改进的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还

有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变

成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。

2007 年 4 月，华为公司70 多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量

原则，这就是华为质量史上的“十一届三中全会”。会后，克劳士比的著作《 Quality Is Free 》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。

这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全

员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。

客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。

第四个阶段：基于客户体验的闭环质量管理体系

完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此

时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。

日本的卡诺博士（ Noriaki Kano ）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求

和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能，当其特性

不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。

期型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，