丰田的人才培养与管理者培训课件
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丰田的人才培养与管理者职责 ppt课件
团队合作 领导能力 主体性
பைடு நூலகம்
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
能力改善 （问题解决） 专门技能 品质意识
智慧与改善
智慧与改善
TBP
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。 表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
尊重人性 人才培养
第一部分
丰田公司的人才培养 第二部分 现场管理者的管理职责
对TPS理解
高品质、低成本
TPS理念
准时化： （JIT）
人才育成
自働化：
智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作
对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么？
为了达到您的重要目标
● 对上司有何期待？
● 对部下有何期待？
为了提高水平应该这样做
组长的职责分担
．．． ． ． ． ．
正常
． ． ．
原因 人· 设备· 物品· 方法、其 它，变化点在哪里?
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15
×
×
空
？
空
?? ?
步骤
思考的内容
重点
①选定主题 ②把握现状和设定目标
抓住问题点 确认预期效果和 明确解决问题的题目 实现的可能 收集事实和制定特性 正确把握问题的 值的目标 目前状态 安排具体的活动日程 用４Ｗ１Ｈ整理 寻求导致问题结果的 不断反复“为什 原因例举 么”、“为什么” 对策的讨论和对策的 不要实施难度太 实施 高的对策
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。 专业能力
பைடு நூலகம்
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
能力改善 （问题解决） 专门技能 品质意识
智慧与改善
智慧与改善
TBP
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。 表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
尊重人性 人才培养
第一部分
丰田公司的人才培养 第二部分 现场管理者的管理职责
对TPS理解
高品质、低成本
TPS理念
准时化： （JIT）
人才育成
自働化：
智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作
对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么？
为了达到您的重要目标
● 对上司有何期待？
● 对部下有何期待？
为了提高水平应该这样做
组长的职责分担
．．． ． ． ． ．
正常
． ． ．
原因 人· 设备· 物品· 方法、其 它，变化点在哪里?
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15
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空
？
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步骤
思考的内容
重点
①选定主题 ②把握现状和设定目标
抓住问题点 确认预期效果和 明确解决问题的题目 实现的可能 收集事实和制定特性 正确把握问题的 值的目标 目前状态 安排具体的活动日程 用４Ｗ１Ｈ整理 寻求导致问题结果的 不断反复“为什 原因例举 么”、“为什么” 对策的讨论和对策的 不要实施难度太 实施 高的对策
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。 专业能力
丰田精益管理(PPT42页)
第二章:从人看丰田
1.丰田人思想与战略
丰田佐吉(1867 - 1930) 丰田喜一郎1894年-1952年) 丰田英二（1９１３年-－)
丰田章一郎
①丰田前身(1906---1931) 团队：丰田佐吉、丰田利三郎．．．
人物代表：丰田佐吉
背景：
☆１３岁小 学毕业从父 学木工
思想战略：
★JIT生产 ☆不想让妈妈不 那么辛苦，即提 高效率
③丰田复兴期（1950---1967） 团队：石田退三、川中不器男、大野耐一
人物代表：石田退三
背景： ★1907年滋贺 县立第一中学校 （现・彦根东高
校）毕业 ★曾做商店学徒
★曾做过小学教 员
思想战略：
★JIT生产 ★在秉承丰田佐吉精神的同时，奉 行“合理赚钱原则”、“设备第一 原则”和“抓住财富原则”
第一章:丰田伤了谁的心
2010年2月24日，在美国首都华盛顿国会众议院， 丰田公司总裁丰田章男（中）出席听证会
1.丰田召回事件
①脚垫门：
丰田汽车公司2009年2月5日正式向美
国国家公路交通安全管理局(NHTSA)提交
召回报告称，由于前排脚垫可能会发生脱落，
从而妨碍油门操作引发事故，决定召回380 万辆包括混合动力车“普锐斯”等在内的7
★ 丰田召回门还在继续。丰田汽车在美当地时 间2010年3月9日表示,由于车型部分外壳可能锈 蚀,导致备用轮胎或油箱有脱落的风险,丰田将扩大 皮卡车型Tundra的召回规模。同时最新数据显示, 丰田近几个月内的召回直接损失累计预计将达50 亿美元。
过去:
丰田人自豪的说:“车到山前必有路,有
路必有丰田车!”
⑤丰田大力扩张期（1992—2005） 团队：奥田硕、张富士夫
丰田人才培养方案17页PPT
1.明确负责人 2.制定项目改善推广指导计划——指导老师制定
① 项目（模块）名称 ② 培养对象 ③ 培养周期 ④ 项目辅导（推广）达成目标 ⑤ 三个月维护期达成的目标 3.培养考核组织 ① 编制考评表， ② 组织公司相关单位参与考评 4.培养记录与跟踪——建立个人跟踪记录卡 5.培养结果反馈 ① 参训人员 ② 企业HR部门
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段
精益人才育成总体计划
精益思想
5S 目视化 标准化
PDCA 七大浪费 问题解决
班组长管理技 能 分析能力 团队合作精神
水位管理 看板管理 A3报告 QCC 线平衡
SMED QC七大手法 IE手法 防错法 创新能力 创新精神
第三阶段
培养 方法
入门阶段
OJT 道场训练
七、企业人才育成各阶段目标和任务
精益改善推 进总体计划 项目初期
项目中期 项目后期
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段第ຫໍສະໝຸດ 阶段目标 1.选定精益人才培养对象 2.制定精益人才育成方案 3.制定人才培养的激励机制
企业顾问的任务 1.选定培养对象 2.制定培养方案
企业的任务 确定激励措施： 1.薪酬与福利、晋升通道 2.培养期间管理办法
六．HR部门负 责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
1. 精益人才的需求进行规划 2. 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职
要求进行制定 3. 精益人才的薪酬、考核要求进行设计 4. 精益人才的晋升与发展进行规划 5. 修订人才培养方案与计划 6. 营造人才培养与发展的文化氛围 7. 制订人才培养制度
Cilin Yang 2012.06
一．精益人才 育成脉络
① 项目（模块）名称 ② 培养对象 ③ 培养周期 ④ 项目辅导（推广）达成目标 ⑤ 三个月维护期达成的目标 3.培养考核组织 ① 编制考评表， ② 组织公司相关单位参与考评 4.培养记录与跟踪——建立个人跟踪记录卡 5.培养结果反馈 ① 参训人员 ② 企业HR部门
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段
精益人才育成总体计划
精益思想
5S 目视化 标准化
PDCA 七大浪费 问题解决
班组长管理技 能 分析能力 团队合作精神
水位管理 看板管理 A3报告 QCC 线平衡
SMED QC七大手法 IE手法 防错法 创新能力 创新精神
第三阶段
培养 方法
入门阶段
OJT 道场训练
七、企业人才育成各阶段目标和任务
精益改善推 进总体计划 项目初期
项目中期 项目后期
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段第ຫໍສະໝຸດ 阶段目标 1.选定精益人才培养对象 2.制定精益人才育成方案 3.制定人才培养的激励机制
企业顾问的任务 1.选定培养对象 2.制定培养方案
企业的任务 确定激励措施： 1.薪酬与福利、晋升通道 2.培养期间管理办法
六．HR部门负 责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
1. 精益人才的需求进行规划 2. 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职
要求进行制定 3. 精益人才的薪酬、考核要求进行设计 4. 精益人才的晋升与发展进行规划 5. 修订人才培养方案与计划 6. 营造人才培养与发展的文化氛围 7. 制订人才培养制度
Cilin Yang 2012.06
一．精益人才 育成脉络
丰田的工作体系基础讲义
技能职2级
(SX)
技能职1级
(EX)
专门职 业务职
技能职 初级技能职
一般 管理
组 长班
长
·具有专业的 知识并能够独 立的开展业务 。
一般 技能
·依据指示、 命令按照规定 的标准流程， 执行基础业务
·专业能力 ·问题解决力 ·行动执行力 … …
·基础业务知 识 ·基础业务执 行
1丰田工作体系概要
3丰田3大法宝
遵守公司规章制度 =对办公秩序的管理
1丰田工作体系概要
【能力成长过程】
向 上
FTCE 资格-职务体系图
【资格体系】-【工资等级】
事技职
技能职
【 职务 】
事技职
技能职
【工作方式】 【必要的能力】
具有2种 以上多专 业能力， 创造性的 发挥能力
基干职3级 基干职2级 基干职1级
部科 长 (室) 系
长 (组) 长
1丰田工作体系概要
企业文化
沟通
合作
关怀
Toyota Way
和谐的3C
客户导向
创新
勇气
挑战
革新的3C
持续改进
尊重人性
成长的3C
1丰田工作体系概要
企业文化 丰田的4大经营原則
Stages (4)
1丰田工作体系概要
工作体系整体图 全员自动进行问题解决
◆为达到经营目标,制定并开展战 略方针,全员进行问题解决
部 长科
长
系 长
·部长职责 ·科长职责 ·其他事业 体的支援
·专业能力
·课题创造力 ·课题执行力 ·人才活用 … …
专业能力 确立期
上级专门职
技能职3级
2.丰田的人才培养(OJD)(概论 案例).
(丰田式的OJT)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
C
D
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
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P A P A C D A C
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③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
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Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田如何培养人才
“ 我 不 懂 如 何 制 造 汽 车 ，” 石
田 自信 的 应 允 ， “ 但 是 让 我 来 进 行
管 理 ， 你 尽 管 可 以 放 宽 心 。从 英 二
个 人 所 有 的才 能 中 ，天 赋只 占１ ０ ９ ６ ．
而其 他９ ０ ９ ６ 以 上 的 能 力 必 须 通 过 努 力 学 习 和 不 断 练 习 与 实 践 才 能 获
第 一 要务 。
造车必先育人
丰 田 公 司 认 为 ， 每 一 项 新 产
出： “ 在 丰 田 公 司 ，每 一 位 经 理 人 都 必 须 承 担 教 师 的 职 责 ， 因 为 培 育 杰 出 人 才 是 丰 田 公 司 的 第 一 要
务 。”
与 世 界 上 绝 大 部 分 人 才 理 念 先 进 的 公 司 不 同 的是 ，这 种 理 念 尽 管 在 这 一 类 公 司 中被 广 泛 谈 及 ，而 只 有 丰 田 等 少 量 顶 尖 的 公 司 能 完 全 付
项 改 进 措 施 ，都 是 培 训 和 提 升 企
业 人员的机 会 。 “ 造车 必先育 人 ， 丰 田 不 只 制 造 汽 车 ， 丰 田 还 塑 造
丰 田 认 为 ， 在 人 才 市 场 寻 找 到 恰 好 具 备 生 产 、研 发 、管 理 和 运
ＣＵＬⅡ 瓜 Ｅ ｏ
０ＲＡＴＥ
得。
人 ， 使 他 们 能 够 向其 他 员 工 传 播 这 种 理 念 。教 育 员 工 是 领 导 者 最 重 要 的 技 能 ，领 导 者 必 须 深 入 了 解 他 们 的 工作 ，以 教育 、指 导其 他 员 工 。
，
开 始 ， 我 会 让 那 些 低 级 员 工 成 长 为
《丰田模式14项原则》PPT课件
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
编辑ppt
6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
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6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
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2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
丰田方针管理(PPT42页)
PC P
A DA D
C
C
P
A DP CA D
PC
A
C P
D A
P
D
A DC
C
C方针点检的实施（每月、每季度、年终等）
A标准化并反映在次年的方针中
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
P-① 制定方针 – 明确方向 STEP1：明确问题 ➢部长最大的职责：明确Vision，确立方向 ➢科长/系长的职责： 是否为达成上级方针而制作自己的Vision（是否理解透彻） ➢方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」 以数值目标的形式明确下来
公司方针
A部方针 B部方针 C部方针
1科方针
2科方针 3科方针
个人课题
个人课题 个人课题
〈分解举例〉
二、什么是方针管理？
总经理 副总经理
提高丰田品牌形象
目的
部长 提供让顾客满意的售后服务 手段
目的
科长
构筑一步到位的完美体制， 对服务教育根本改善
手段 目的
1.开设第2年的培训课程 各位员工 2.将TMC/海外事业体教材翻译
方针管理
日常管理
目 •公司上下，齐心协力， •维持现有水平，改善到更加
的 共同实现中长期
令人满意的状态
VISION和经营目标
内 •制定战略方针
•切实完成业务分担中规定的
容 •对于方针/课题，把握 业务
情况变化，灵活、迅速 •将改善/改革后的组织和后
的实施（贯彻到底） 果标准化，并固定下来，争
取保持和提高
STEP2：分解问题
➢并不是所有业务都可以列为方针 ➢确定课题的优先顺序，将有限的资源投入到重点课题中去
➢科长/系长即使对于具体的问题，也要进行必要的分解
丰田的人才培养
丰田的人才培养丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其成功的一个重要因素在于它注重人才培养，不断提高员工的专业技能和素质。
本文将从丰田的人才培养理念、人才引入、培训体系、激励机制、评估标准和发展机会等方面进行详细分析。
丰田人才培养的理念是以人为本，注重员工的职业发展和个人成长。
丰田认为，通过持续不断地培养，员工能够提高自身能力和素质，从而为公司的发展做出更大的贡献。
在这个理念指导下，丰田开展了一系列有针对性的人才培养计划。
在人才引入方面，丰田注重选拔具有潜力和实力的年轻人，并为他们提供良好的发展平台。
公司每年都会从各大高校招聘优秀的毕业生，并通过培训和实践，帮助他们尽快适应公司和岗位的要求。
此外，丰田还通过外部招聘引进具有丰富经验的业内人才，以充实公司的人才储备。
在培训体系方面，丰田建立了一套完善的人才培训机制。
新员工入职后，将接受一系列的培训课程，包括公司文化、业务流程、团队协作等方面。
同时，丰田还针对不同岗位和职业发展需求，提供专业培训和技能提升课程。
此外，丰田还通过导师制度，为新员工安排资深员工进行指导和帮助，使他们更快地融入公司和团队。
在激励机制方面，丰田采用多种方式激励员工不断进步和成长。
例如，通过评选优秀员工和团队，给予他们奖金和荣誉激励；同时，丰田还注重为员工提供职业晋升和晋升渠道，鼓励他们向更高层次发展。
此外，丰田还通过员工持股计划等方式，让员工分享公司的成果和价值。
在评估标准方面，丰田制定了一系列科学的评估标准，以衡量员工的工作表现和成长进度。
这些评估标准不仅关注员工的工作成果，还注重评估他们的职业素养、团队协作和创新能力等方面。
同时，丰田还采用多角度评估方式，通过上级、同事、客户等多方面的反馈，全面了解员工的表现和潜力。
在发展机会方面，丰田为员工提供了丰富的发展机会，包括国内外派遣、跨部门交流、职业晋升等。
通过这些机会，员工能够拓宽视野、提升技能，并在公司内部实现更好的职业发展。
最新TPM-AM培训PPT
整理
素养 5S
区分要物与不 要物，将不要 物处理掉。
整顿
将要物规范放 置，使寻找时 间为零。
保持前3个S， 制度化，规范 化。
清洁
清扫
பைடு நூலகம்
使工作环境变 得无灰尘、干 净整洁。
----丰田神话
基石2、重复性小组活动
重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。 小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。 企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动 机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或 多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制， 企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难 成功的。
2、认识 TPM
(1)、TPM的含义
TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写 ，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导 提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生 产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。 TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础， 涉及到设备全系统。
预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注 、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防 的。
因为一个企业这么大，光 靠几个几十个工作人员维护， 就算是一天8个小时不停地巡 查，也很难防止一些显在或潜 在问题发生。
(3)、b、重复小团队是执行力的保证
TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层， 直至第一线上的小团队的各阶层互相协作 活动的组织。
一、为什么要实施TPM
丰田等企业为什么会成功
(2)．注重人才的培养
丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。 它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造 物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习 的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正 因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才 会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车 公司的局面。
人力资源管理培训方案设计——丰田公司(绝对完整)
丰田公司概况（一）丰田简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
丰田汽车(2张)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。
1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。
1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。
为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。
从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。
丰田汽车公司人力资源管理培训讲义(PPT 36页)
①稳定的就业机会
对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格 筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保 险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
②教育培训
丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲 人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的 媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详 细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼 得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。
1、企业的LOGO
①丰田公司的三个椭圆的 标志是从1990年初开始使 用的
②标志中的大椭圆代表地球中 间由两个椭圆垂直组合成一个T 字， 代表丰田公司
③品牌释义：品牌释义象征丰 田公司立足于未来，对未来的 信心和雄心，还象征着丰田公司
立足于顾客，对顾客的保证，象征 着用户的心和汽车厂家的心是连在 一起的 ，具有相互信赖感，同时喻 示着丰田的高超技术和革新潜力
薪酬福利体系
Байду номын сангаас
收入
职能工资制 = 职能工资 +
奖金 +
年工序列制 年功工资 + 福利
体现“能力主义” 体现“成果主义”
薪酬
支付
“能力主义”和“成果主义”
与绩
效考
工资增长取决
是丰田公司分配机制的灵
评结 果紧
于能力的提高
魂
密相 关
表现形式是资 格/职务晋升
“年工序列资制”则是其 有效补充
4、丰田公司激励机制
⑤、企业的组织结构
3、企业理念
①使命：通过汽车，创造富裕社会 ②经营宗旨：提供让人满意的丰田
汽车、把顾客当做上帝、重视员 工的培养、生产高质量产品为用 户服务、做到创造财富，贡献社 会
对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格 筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保 险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
②教育培训
丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲 人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的 媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详 细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼 得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。
1、企业的LOGO
①丰田公司的三个椭圆的 标志是从1990年初开始使 用的
②标志中的大椭圆代表地球中 间由两个椭圆垂直组合成一个T 字， 代表丰田公司
③品牌释义：品牌释义象征丰 田公司立足于未来，对未来的 信心和雄心，还象征着丰田公司
立足于顾客，对顾客的保证，象征 着用户的心和汽车厂家的心是连在 一起的 ，具有相互信赖感，同时喻 示着丰田的高超技术和革新潜力
薪酬福利体系
Байду номын сангаас
收入
职能工资制 = 职能工资 +
奖金 +
年工序列制 年功工资 + 福利
体现“能力主义” 体现“成果主义”
薪酬
支付
“能力主义”和“成果主义”
与绩
效考
工资增长取决
是丰田公司分配机制的灵
评结 果紧
于能力的提高
魂
密相 关
表现形式是资 格/职务晋升
“年工序列资制”则是其 有效补充
4、丰田公司激励机制
⑤、企业的组织结构
3、企业理念
①使命：通过汽车，创造富裕社会 ②经营宗旨：提供让人满意的丰田
汽车、把顾客当做上帝、重视员 工的培养、生产高质量产品为用 户服务、做到创造财富，贡献社 会
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第二步、激发本人的干劲
【步骤】 ①赋予部下工作
第三步、 通过日常的跟进,使其贯彻实施
【步骤】 ①通过观察每天的工作情况,把握部下的情况 ②思考为什么会出现那种“症状” ③妥善对应,“让其做,并让其学” ④把握部下的“特征”,洞察潜在的其他症状
第四步、给予成就感(成长感)
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
指导别人的过程也是自我成长的过程
将自己的头脑进行逻辑性的整理，——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。
通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改 善的方向性，——联想到一些自己以前没有意识 到的方案。
团队合作 领导能力
主体性
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
智慧与改善
智慧与改善
能力改善
回顾一系列的工作，让部下从执行过程和结果 的关系中，吸取各种教训，并将其体验升华。
同时，传达给部下，他的工作的意义和价值， 并使其意识得到自身的成长感和成就感。
上司的基本意识
职场的上司应具备的基本意识 1、首先自己要成为问题解决的专家。 2、上司是公司理念的模范。 3、铭记培养部下的“责任重大”。 4、对每一个部下都满怀感情。 5、认真体会指导的方法要“因人而异”。
请牢记：
上司指导部下的过程也是自己学习和提高的过程 下属没有做好是因为自己没有指导好!!!!
人才像
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
内容
什么是丰田的人才培养 实施人才培养的必要性 人才培养的方法 领导的基本意识Leabharlann 什么是丰田的人才培养“OJT”
OJT＝On the Job Training的简称
通过工作,培养可以实践问题解决的部下
公司发展
人才培养
丰田“最”重要的价值观
为什么要进行人才培养
领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人，在后辈中留下自 己的足迹。
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
所有的工作都是由人来完成，而人的能力和需求存在各 种各样的差异。上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个 人的能力是非常重要的。同时上司也必须了解本部门的业务。
关键在于上司能否仔细观察部下每一个人，针对不同的人赋予适合的工作。
☆为实现公司的持续发展,培养年轻 一代。
人才培养的 必要性
☆指导别人的过程也是上司和职场 成长的过程
☆通过工作中的实践和指导，培养 部下的问题解决能力,使其体验 并真正领悟Toyota Way
为实现公司的持续发展,培养年轻一代。
在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉
人才培养 = 人才 =
竞争 的源泉
第一部分
目录
第二部分 现场管理者的管理职责
对TPS理解
高品质、低成本
准时化： （JIT）
TPS理念 人才育成
自働化：
智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作
对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么？
为了达到您的重要目标 ● 对上司有何期待？ ● 对部下有何期待？
为了达到最重要的目标 ●想把自己的工作岗位 变成什么样的岗位？
第二步：激发本人的干劲
上司认为合适的工作，部下不一定会认同。在实际 的工作中，部下会不会认真对待，是由他有没有干劲来 决定的。
上司的职责不仅是把工作分配下去，而是指导下属 如何做好工作，使下属不断提高工作的能力。
关键在于上司能否激发部下，使之产生“我要做”“我 想这样做”的意愿。不能简单形成“上司要求这样做”“要 我做”的情景。
活跃职场的建立
棘手的事情彼此 自由倾心地交流
通过工作中的实践和指导，提高问题解决的 能力，使其体验并真正领悟TOYOTA WAY
员工在实际工作中实践问题解决，提高能力， 同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用 于问题解决的实践。
1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。
说明方法
业务分担
应该做
讲清意义
B
A
想要做
C
能做
面谈
评价
理想情况
人才培养的步骤
“好的工作”
让部下觉得“有一 定难度”的工作
让部下觉得 “有干劲”的工作
让部下觉得 “有成就感”的工
作
人才培养的步骤
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善，适应环境和时代的变化， 使公司和员工不断的发展和成长。
通过工作，培养具备问题解决能力的部下。
人才培养要达到的目的
培养部下 使之达到
充分理解工作的目的和流程；
具有问题解决的能力， 能够拿出工作成果；
能够进行工作改善 （标准化，横向扩展）.
人才培养的必要性
人才培养的方法
所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作 的过程中,培养其问题解决能力
人才培养=部下管 所谓“好的工作”,是指能够理培养部下问题解决能力的工作。
作为“好的工作”,必须具备3个要素
＝
好的工作
培养部下 的工作
☆让部下觉得“有一定难度”的工作 ☆让部下觉得“有干劲”的工作 ☆让部下觉得“有成就感”的工作
第三步 通过日常跟进，使其贯彻工作
对部下的指导可称之为“机会教育”，也就 是说时机是非常重要的。上司应该把握好指导 的时机，在该指导的时侯指导，在该让部下思 考的时候让其思考。不然，不但白白浪费了时 间，而且还可能造成部下的干劲不足，让部下 失去自己通过思考而成长的机会。
第四步给与成就感（成长感）
TBP 专门技（能问题解决）
品质意识
指导别人的过程也是公司成长的过程
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。
表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
尊重人性 人才培养
自己动手解决问题 进行职场改善
心心相通地 建设团队合作精神
【步骤】 ①赋予部下工作
第三步、 通过日常的跟进,使其贯彻实施
【步骤】 ①通过观察每天的工作情况,把握部下的情况 ②思考为什么会出现那种“症状” ③妥善对应,“让其做,并让其学” ④把握部下的“特征”,洞察潜在的其他症状
第四步、给予成就感(成长感)
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
指导别人的过程也是自我成长的过程
将自己的头脑进行逻辑性的整理，——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。
通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改 善的方向性，——联想到一些自己以前没有意识 到的方案。
团队合作 领导能力
主体性
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
智慧与改善
智慧与改善
能力改善
回顾一系列的工作，让部下从执行过程和结果 的关系中，吸取各种教训，并将其体验升华。
同时，传达给部下，他的工作的意义和价值， 并使其意识得到自身的成长感和成就感。
上司的基本意识
职场的上司应具备的基本意识 1、首先自己要成为问题解决的专家。 2、上司是公司理念的模范。 3、铭记培养部下的“责任重大”。 4、对每一个部下都满怀感情。 5、认真体会指导的方法要“因人而异”。
请牢记：
上司指导部下的过程也是自己学习和提高的过程 下属没有做好是因为自己没有指导好!!!!
人才像
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
内容
什么是丰田的人才培养 实施人才培养的必要性 人才培养的方法 领导的基本意识Leabharlann 什么是丰田的人才培养“OJT”
OJT＝On the Job Training的简称
通过工作,培养可以实践问题解决的部下
公司发展
人才培养
丰田“最”重要的价值观
为什么要进行人才培养
领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人，在后辈中留下自 己的足迹。
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
所有的工作都是由人来完成，而人的能力和需求存在各 种各样的差异。上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个 人的能力是非常重要的。同时上司也必须了解本部门的业务。
关键在于上司能否仔细观察部下每一个人，针对不同的人赋予适合的工作。
☆为实现公司的持续发展,培养年轻 一代。
人才培养的 必要性
☆指导别人的过程也是上司和职场 成长的过程
☆通过工作中的实践和指导，培养 部下的问题解决能力,使其体验 并真正领悟Toyota Way
为实现公司的持续发展,培养年轻一代。
在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉
人才培养 = 人才 =
竞争 的源泉
第一部分
目录
第二部分 现场管理者的管理职责
对TPS理解
高品质、低成本
准时化： （JIT）
TPS理念 人才育成
自働化：
智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作
对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么？
为了达到您的重要目标 ● 对上司有何期待？ ● 对部下有何期待？
为了达到最重要的目标 ●想把自己的工作岗位 变成什么样的岗位？
第二步：激发本人的干劲
上司认为合适的工作，部下不一定会认同。在实际 的工作中，部下会不会认真对待，是由他有没有干劲来 决定的。
上司的职责不仅是把工作分配下去，而是指导下属 如何做好工作，使下属不断提高工作的能力。
关键在于上司能否激发部下，使之产生“我要做”“我 想这样做”的意愿。不能简单形成“上司要求这样做”“要 我做”的情景。
活跃职场的建立
棘手的事情彼此 自由倾心地交流
通过工作中的实践和指导，提高问题解决的 能力，使其体验并真正领悟TOYOTA WAY
员工在实际工作中实践问题解决，提高能力， 同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用 于问题解决的实践。
1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。
说明方法
业务分担
应该做
讲清意义
B
A
想要做
C
能做
面谈
评价
理想情况
人才培养的步骤
“好的工作”
让部下觉得“有一 定难度”的工作
让部下觉得 “有干劲”的工作
让部下觉得 “有成就感”的工
作
人才培养的步骤
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善，适应环境和时代的变化， 使公司和员工不断的发展和成长。
通过工作，培养具备问题解决能力的部下。
人才培养要达到的目的
培养部下 使之达到
充分理解工作的目的和流程；
具有问题解决的能力， 能够拿出工作成果；
能够进行工作改善 （标准化，横向扩展）.
人才培养的必要性
人才培养的方法
所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作 的过程中,培养其问题解决能力
人才培养=部下管 所谓“好的工作”,是指能够理培养部下问题解决能力的工作。
作为“好的工作”,必须具备3个要素
＝
好的工作
培养部下 的工作
☆让部下觉得“有一定难度”的工作 ☆让部下觉得“有干劲”的工作 ☆让部下觉得“有成就感”的工作
第三步 通过日常跟进，使其贯彻工作
对部下的指导可称之为“机会教育”，也就 是说时机是非常重要的。上司应该把握好指导 的时机，在该指导的时侯指导，在该让部下思 考的时候让其思考。不然，不但白白浪费了时 间，而且还可能造成部下的干劲不足，让部下 失去自己通过思考而成长的机会。
第四步给与成就感（成长感）
TBP 专门技（能问题解决）
品质意识
指导别人的过程也是公司成长的过程
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。
表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
尊重人性 人才培养
自己动手解决问题 进行职场改善
心心相通地 建设团队合作精神