利润中心报告流程
利润中心评价指标计算与分析
财务控制
任务1 责任中心评价指标计算与分析 任务2 责任预算与责任报告编制 任务3 责任结算与核算
【引导案例】
某电脑公司有 A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进行整机组装并负责销售部 分零件。现有A公司的20万件部件，单位生产成本是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按 合同以单价60元销售给另一家公司相同数量同一型号的配件。已知A公司的税率为15％，B公司的 税率为33％。其他条件如表10－1所示： 表10－1 某电脑公司内部转移价格政策 单位：元 低价政策 项目 A公司 收入 成本 毛利 费用 利润 税负 净利润 1 100 1 000 100 60 40 6 34 B公司 1 200 1 100 100 60 40 13.2 26.8 A ＋B 1 200 1 000 200 120 80 19.2 60．8 A公司 1 160 1 000 160 60 100 15 85 B公司 1 200 1 160 40 60 －20 0 －20 A ＋B 1 200 1 000 200 120 80 15 65 0 0 0 0 0 －4.2 4.2 高价政策 差异
可控原则：即 只分摊变 谁控制谁负责， 动成本， 不仅可控的变 不分摊固 动间接费要分 定成本。 配给责任中心， 可控的固定间 接费也要分配 给责任中心。
5.责任成本
责任成本中制造费用的归属和摊销方法（有先后 次序） a.直接计入责任中心 b.按责任基础分配：对不能直接归属于个别责任 中心的费用，优先采用责任基础分配。 c.按受益基础分配 d.归入某一个特定的责任中心 e.不进行分摊：不能归属于任何责任中心的固定 成本，不进行分摊。例如车间厂房的折旧是以前 决策的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制， 作为不可控费用。
产销分离【范本模板】
产销分离与利润中心的综合利用第一节概述一、目前现状目前，由于受到伊利、蒙牛等品牌的市场竞争，自己的加工厂一般生产量仅为设计产能的40％，造成了成本的增加，使竞争中本已处于劣势的三元品牌，遭受的运营压力进一步加大。
同时，企业内部的生产部门与销售部门,也因“产”与“销”能力不对称，使企业的运营步入恶性循环。
运营状况至使乳品的积压，销售部门只好通过降价促销等方式提高销售量。
然而，以这种方式与财大气粗的大品牌竞争,无异于饮鸩止渴，因为大品牌通过在全国范围内的集团优势，在竞争中可以牺牲局部地区的效益，以占据该地区的市场。
而按照“产销分离" 的运营模式，生产部和销售部以标准成本为目标形成利润中心，生产部以各种方式达到标准成本，销售部以利润指标为目标，职责与利益明确，最终达到两部门的“双赢”,从而形成公司的利润目标。
二、产销分离与利润中心模式“产销分离" 就是在运营中将生产环节与销售环节剥离.为了知道工厂是否盈利，必须将工厂的产品设定一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就可以计算出盈利情况。
工厂将产品以设定的价格销售给业务部门，销售人员则把有限的资金和主要的精力投入到品牌推广和销售环节上，从而形成产销分离的组织形态.实行的产销分离其实是两个独立的部门,一个是生产部,一个是业务部. 生产部以规定的标准成本为目标,形成利润中心，保障基础生产规模的顺利进行；生产部通过各种运营方式达到标准成本之下的利润空间，全部返还生产部门，让所有员工成为工厂的主人。
业务部以公司的利润指标为目标，有限规模的开展销售业务，保障基础销售的顺利进行，销售部完成超利润目标，全部返还销售部门，让所有业务人员成为公司的主人,稳定销售团队. 产销分离与利利润中心的结合，这种运营模式带来的最大好处是在保持品牌核心竞争力的同时，既降低运营成本，又集中了企业的力量。
第二节具体方案系统化构想：在全面预算管理下,确定公司三大部室，经管部、生产部、业务部。
利润中心
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能 力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中 心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。
运作机制
利润中心的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作机制：
企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结 构以达成公司的策略规划。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产 业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优， 就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如 成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。 所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项 目。
管理会计应用指引第801_企业管理会计报告应用指引
附件7：管理会计应用指引第801号——企业管理会计报告第一章总则第一条为了指导企业管理会计报告的编制、审批、报送、使用等，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条企业管理会计报告，是指企业运用管理会计方法，根据财务和业务的基础信息加工整理形成的，满足企业价值管理和决策支持需要的内部报告。
第三条企业管理会计报告的目标是为企业各层级进行规划、决策、控制和评价等管理活动提供有用信息。
第四条企业应建立管理会计报告组织体系，根据需要设置管理会计报告相关岗位，明确岗位职责。
企业各部门都应履行提供管理会计报告所需信息的责任。
第五条企业管理会计报告的形式要件包括报告的名称、报告期间或时间、报告对象、报告内容以及报告人等。
第六条企业管理会计报告的对象是对管理会计信息有需求的各个层级、各个环节的管理者。
第七条企业可根据管理的需要和管理会计活动的性质设定报告期间。
一般应以日历期间（月度、季度、年度）作为企业管理会计报告期间，也可根据特定需要设定企业管理会计报告期间。
- 1 -第八条企业管理会计报告的内容应根据管理需要和报告目标而定，易于理解并具有一定灵活性。
第九条企业管理会计报告的编制、审批、报送、使用等应与企业组织架构相适应。
第十条企业管理会计报告体系应根据管理活动全过程进行设计，在管理活动各环节形成基于因果关系链的结果报告和原因报告。
第十一条企业管理会计报告体系可按照多种标准进行分类，包括但不限于：（一）按照企业管理会计报告使用者所处的管理层级可分为战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和业务层管理会计报告；（二）按照企业管理会计报告内容可分为综合企业管理会计报告和专项企业管理会计报告；（三）按照管理会计功能可分为管理规划报告、管理决策报告、管理控制报告和管理评价报告；（四）按照责任中心可分为投资中心报告、利润中心报告和成本中心报告；（五）按照报告主体整体性程度可分为整体报告和分部报告。
第二章战略层管理会计报告第十二条战略层管理会计报告是为战略层开展战略规划、决策、控制和评价以及其他方面的管理活动提供相关信息的对内报告。
华润啤酒(利润中心)汇总管理报告
华润啤酒集团现金流量表2001-12-31（累计）金额：（千元）CREB沈阳大连吉林绵阳天津鞍山安徽乐山棒棰岛辽阳新三星长春成都深圳怡宝经营活动产生的现金：营业利润175,961124,556102,6439,718(16,787)1981,1123,993(7,488)(15,592)2,730(29,279)(3,292)(594)(14,284)18,326加上非现金成本费用项目：----------------折旧费225,98554,34024,70130,39416,83014,9878,68826,9113,47510,8502,38213,4291,8304756,19610,498无形资产及土地使用权摊销18,1955,3587501,7348478289651,321124(105)01,96757922,6851,570固定资产处理(收益)/损失2,0646412882,200-(916)(16)--(133)-----1经营产生的现金422,205184,896128,38144,04689015,09610,74932,225(3,889)(4,980)5,112(13,883)(1,405)(27)(5,404)30,395特殊项目收益/(损失)1,588(1,237)1,668(1,940)(874)1,2152,802(19)(1)(110)053(29)1048-营运资本变动引起的现金流入/(流出):----------------存货及包装容器变动16,65133,7391,07924,087(20,084)(5,422)1,412(25,084)(10,951)2,465234,9553,6778923,1642,699有价证券变动14-14-------------借项变动168,307(29,835)(17,636)(10,305)5,5176478,7035,810(652)75,808(626)117,2902,1803641,0839,959贷项变动(476,038)(3,065)119(21,828)11,886(6,555)(3,166)(50,063)(57,400)(58,004)(30,445)(195,820)(47,165)(1,133)(493)(12,908)经营活动产生的现金132,728184,497113,62534,061(2,664)4,98220,501(37,131)(72,892)15,180(25,935)(87,404)(42,742)106(1,601)30,145投资收益112112--------------利息净支出(41,309)(8,092)1,026(847)(6,879)(984)(2,055)(11,121)2(7,811)(441)(2,655)(968)13(94)(403)已付所得税(22,488)(22,627)------------(360)499已付股利(129,075)(129,075)--------------关联公司交易(26,744)10,864(4,908)(11,977)(5,033)(13,336)(208)2,887(825)-(715)--(100)1,717(5,109)净留存现金(86,777)35,679109,74321,237(14,576)(9,339)18,238(45,365)(73,715)7,369(27,091)(90,058)(43,710)19(339)25,132用于投资活动的现金用于维持生产的投资(285,164)(42,033)(4,109)(2,632)(21,123)(38,565)(33,377)(102,576)(7,834)(4,397)(3,571)(14,770)-(84)(324)(9,768)用于扩产的投资17,003--17,003------------增加无形资产(65,908)(2,199)(30,000)(120)(539)(92)(1,000)(31,011)(41)(91)-(572)(36)-(207)-增加对外投资----------------长期资产处理所得:----------------固定资产处理收入630----633(11)-----9---对外投资贷款回收收入----------------融资前流入/(流出)的现金净额(420,216)(8,553)75,63435,488(36,238)(47,364)(16,150)(178,953)(81,590)2,881(30,661)(105,400)(43,737)(65)(870)15,364筹资活动注入的现金定期贷款-筹入----------------定期贷款-偿清55,100(10,000)--4,100------61,000----股东投资及集团贷款(52,142)(37,227)(18,760)(41,159)(103,973)21,084(4,088)(30,418)82,660-21,715-55,000436,994(4,012)现金及现金等值的变动(417,257)(55,781)56,874(5,672)(136,111)(26,280)(20,238)(209,371)1,0692,881(8,947)(44,400)11,263(23)6,12411,352现金及现金等值的期初余额(187,676)(45,168)(62,648)(5,918)8,7913,382(6,916)(26,882)----(60,742)9973,6603,767现金及现金等值的期末余额(604,933)(100,948)(5,774)(11,589)(127,320)(22,898)(27,154)(236,253)1,0692,881(8,947)(44,400)(49,479)9749,78515,119现金及现金等值期末余额的分析现金及银行存款118,86736,0529,2263,4112,6807,1026,8463,7471,0692,8811,0537,60011,3219749,78515,119投资帐户存款----------------短期银行贷款(723,800)(137,000)(15,000)(15,000)(130,000)(30,000)(34,000)(240,000)--(10,000)(52,000)(60,800)---(604,933)(100,948)(5,774)(11,589)(127,320)(22,898)(27,154)(236,253)1,0692,881(8,947)(44,400)(49,479)9749,78515,119。
利润中心的评价及报告
利润中心的评价及报告利润中心的评价及报告利润中心是指一个独立的管理单位，负责控制及管理公司的一部分业务，能够独立考核和评估其经营业绩的中心。
以下是对利润中心进行评价并撰写报告的内容。
一、利润中心的业绩评价1. 利润表分析：通过对利润中心的收入、成本和利润的分析，评估中心的盈利能力。
比较净利润与预算进行对比，分析中心的盈利情况。
同时对主要成本项进行分析，找出成本增长的原因，为经营决策提供依据。
2. 现金流量分析：对利润中心的现金收入和支出进行分析，评估其现金流量状况。
特别关注现金流入和流出的时间和规模，确保中心的运作具备良好的资金流动性。
3. 资产收益率分析：通过计算资产收益率，评估利润中心的资产利用效率。
该比率与行业平均水平进行比较，找出中心利用资产方面的优势和不足，为提高资产利用效率提供参考。
二、利润中心的业务评价1. 产品和服务质量：评估利润中心提供的产品和服务的质量水平。
检查客户反馈、投诉和退货率等指标，找出产品和服务方面的问题，并提出改进措施。
2. 市场份额和竞争力：评估利润中心在市场上的份额和竞争力。
分析市场调研数据、客户满意度调查等信息，找出中心的竞争优势和不足。
3. 营销策略和销售业绩：评估利润中心的营销策略和销售业绩。
分析市场开发、销售渠道和销售额等指标，找出中心的销售成绩和销售策略上的不足，并提出改进建议。
三、利润中心的管理评价1. 人力资源管理：评估利润中心的人力资源管理情况。
包括员工招聘、培训、绩效评估和员工满意度等方面的考核。
找出中心在人力资源管理上的优点和改进的地方。
2. 成本控制和预算管理：评估利润中心的成本控制和预算管理情况。
分析成本预算和成本控制情况，找出中心在成本管理上的问题，并提出改善方案。
3. 内部控制和风险管理：评估利润中心的内部控制和风险管理情况。
检查财务报告、合规性和风险控制措施等方面，找出中心的风险点和改进的地方。
四、利润中心的发展报告1. 总结业绩和问题：总结利润中心的业绩和存在的问题。
利润审计流程
利润审计流程
一、简介
利润审计是企业财务管理中至关重要的一环，通过审计企业的利润情况，能够检查财务报表的真实性和准确性，确保企业的财务状况稳健可靠，为企业管理者及相关利益相关方提供决策依据。
二、利润审计流程
1. 初步准备
在进行利润审计之前，审计团队需要对企业的财务文件进行初步了解，包括财务报表、会计记录、内部控制文件等，以便后续审计工作的顺利开展。
2. 制定审计计划
审计团队根据初步了解的情况，制定审计计划，包括审计范围、时间表、工作分配等，确保审计工作有条不紊地进行。
3. 进行实地审计
审计团队对企业的实际经营情况进行实地审计，核查财务报表上的数据是否与现实情况一致，发现可能存在的问题和风险。
4. 数据分析与比对
审计团队对采集到的数据进行分析与比对，确保财务数据的准确性和一致性，排除可能存在的误差和问题。
5. 编制审计报告
审计团队根据实地审计和数据分析的结果，编制审计报告，对企业的利润情况进行全面评估，提出审计意见和建议。
6. 审核与确认
审计报告完成后，审计团队需要进行内部审核和确认，确保审计意见的准确性和可靠性，最终提交给企业管理者和利益相关方。
三、利润审计的意义
利润审计是企业管理的重要环节，通过利润审计可以发现企业在运营过程中存在的问题和风险，为企业管理者提供决策依据，保障企业的财务健康和利益相关方的合法权益。
四、结语
利润审计流程是企业财务管理中不可或缺的步骤，通过严谨的审计工作，可以确保企业的财务数据准确可靠，为企业的持续发展和稳定经营提供有力支持。
愿利润审计在企业管理中发挥更大的作用，为企业和社会带来更多的价值。
行业报告步骤
行业报告步骤
1. 确定研究范围和目标。
在进行行业报告之前，首先需要确定研究的范围和目标。
这包括确定所要研究
的行业类型，以及研究的目的是为了什么。
例如，是为了了解行业的发展趋势，还是为了分析竞争对手的情况。
2. 收集行业数据和信息。
收集行业数据和信息是进行行业报告的重要步骤。
这包括收集行业的历史数据、市场规模、发展趋势、竞争对手情况等。
可以通过调研报告、行业分析报告、行业协会的数据等渠道来获取相关信息。
3. 分析行业数据和信息。
在收集到行业数据和信息之后，需要对其进行分析。
这包括对行业的发展趋势
进行分析，对竞争对手的情况进行比较，对市场规模和增长率进行评估等。
通过分析行业数据和信息，可以更好地了解行业的现状和未来发展趋势。
4. 撰写行业报告。
在完成行业数据和信息的收集和分析之后，需要将其整理成行业报告。
行业报
告通常包括行业概况、市场规模、发展趋势、竞争对手分析、市场份额分析等内容。
在撰写行业报告时，需要确保数据准确可靠，分析客观全面。
5. 审核和修订行业报告。
最后一个步骤是对行业报告进行审核和修订。
在完成行业报告之后，需要对其
进行审核，确保报告的内容准确无误。
如果有需要，还可以对报告进行修订，以确保报告的质量和可靠性。
总结。
以上就是进行行业报告的步骤。
通过以上步骤，可以更好地了解行业的现状和未来发展趋势，为企业的发展提供参考依据。
希望以上内容对您有所帮助。
简单五步,将现场服务转化为利润中心
SAP 白皮书现场服务管理简单五步，将现场服务转化为利润中心行动指南：提高忠诚度，创造收入，向客户价值链上游移动®S A P 股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。
目录4 革新现场服务，打造差异化竞争优势5 第一步：以客户为中心6 第二步：提高运营效率7 第三步：让现场技术人员化身服务大使8 第四步：提供量身定制的个性化服务9 第五步：开发全新的创新型业务模式10 借助下一代现场服务，提高盈利能力将现场服务从成本中心转化为利润中心，你准备好了吗？如果是，请继续阅读本文，了解企业如何将分散的手动服务流程转化为集成式流程，从而提高效率，获取客户洞察，并打造经济高效的卓越服务。
有些企业将现场服务视为一项烧钱的售后义务。
其他一些企业则认为，这是与客户互动，增进客户关系和提高收入的好机会。
你的企业属于哪一种？如今，人们常说，客户就是上帝。
在这种环境下，客户渐渐习惯了高水平的个性化服务。
在技术的辅助下，这些服务让他们的生活变得更便利。
以客户为中心，打造满足客户需求的业务模式，企业就可以创造新的收入流，并在竞争中脱颖而出。
作为利润中心，现场服务管理能够在这一转型过程中发挥重要作用。
这并不是说你要提高服务收费，而是要向客户展示现场服务将如何帮助他们实现目标。
毕竟，你的客户其实和你一样。
他们也面临巨大的压力，需要实现 KPI，最大化投资回报率，并提高利润率。
因此，他们无法忍受意外生产停机。
如果供应商了解他们面临的挑战，向他们的目标看齐，那么供应商就可以爬到价值链的上游，建立长期的客户忠诚度，进而提高盈利能力。
通过将现场服务转化为利润中心，你可以重新调整服务交付团队的工作方向，使他们专注于满足每位客户的需求。
这样，你将成功拉近与客户的距离，让他们更深入地了解你的系统、产品和服务，从而培养品牌忠诚度，加强客户关系。
本白皮书介绍了如何通过五个实用步骤，将服务中心转化为利润中心。
这些步骤的宗旨就是将客户放在首位，并为员工提供全力支持。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
利润中心报表模板
利润中心报表模板可以因组织的需求和复杂性而有所不同，但通常它应该包含以下关键要素：
1.标题：明确标明报表的名称，如“XX公司利润中心报表”。
2.报告期间：包括起始日期和结束日期，如“2023年第四
季度”。
3.利润中心名称/编号：列出各个利润中心的名称或编号，
以便识别。
4.收入：展示每个利润中心在报告期间的总收入。
这可能
包括销售收入、服务收入等。
5.成本：列出每个利润中心的直接成本，如原材料、工资、
租金等。
6.毛利润：通过从总收入中减去成本来计算每个利润中心
的毛利润。
7.费用：展示每个利润中心的运营费用，如市场费用、管
理费用、销售费用等。
8.净利润：通过从毛利润中减去费用来计算每个利润中心
的净利润。
9.其他关键指标：根据需要，可以添加其他关键指标，如
毛利率、净利率、费用占比等。
10.注释和说明：如有必要，可以添加注释和说明，以解释
数据变化的原因或提供额外信息。
以下是一个简单的利润中心报表模板示例：
利润中心名称/编号报告期间总收入直接成
本
毛利润运营费
用
利润中心A 2023年第
四季度
100,000 50,000 50,000 15,000
利润中心B 2023年第
四季度
150,000 80,000 70,000 20,000
利润中心C 2023年第
四季度
80,000 40,000 40,000 10,000
请注意，这只是一个示例模板，具体的报表格式和内容应根据实际需求和组织的特定要求进行定制。
利润中心成果报告的具体编制方法和汇编程序
利润中心成果报告的具体编制方法和汇编程序利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。
利润中心的业绩报告，分别列出其可控的销售收入、变动成本、边际贡献、经理人员可控的可追溯固定成本、分部经理边际贡献、分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯固定成本、部门边际贡献的预算数和实际数;并通过实际与预算的对比，分别计算差异，据此进行差异的调查、分析产生差异的原因。
利润中心的业绩报告也是自下而上逐级汇编的，直至整个企业的息税前利润。
业绩报告亦称“绩效报告”、“责任报告”。
系责任会计中反映责任预算实际执行情况的会计报告。
企业内部每一责任中心都要定期编制业绩报告，汇编程序是从最基层的责任中心开始，逐级向上汇编，一直到最高层，形成责任连锁，以此评价、考核各责任中心业绩，并作为今后编制责任预算的依据。
业绩报告通常列示责任预算数、实际执行数和差异数三栏。
“差异数”是评价、考核责任中心工作成绩好坏的重要标志。
由于各责任中心的责权范围、控制区域大小不同，对它们评价、考核的内容亦各有所异。
例如对成本中心考核的重点是责任成本。
成本中心业绩报告列示的责任成本预算数如果大于实际数，称为有利差异，表示成本节约;反之，称为不利差异，表示成本超支。
对利润中心考核重点是边际利润和税前净收益。
利润中心业绩报告列示销售收入、变动成本、边际利润和税前净收益的预算数、实际数和差异数，如果边际利润、税前净收益预算数大于实际数，称为有利差异;反之，称为不利差异。
对投资中心考核的重点是投资报酬率和剩余收益。
投资中心业绩报告中列示销售收入、销售成本、营业净收益、营业资产、投资报酬率和剩余收益的预算数、实际数和差异数。
利润分配的二级科目及其会计处理
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2. 利润分配科目概述。
成本中心-利润中心-投资中心
责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。
1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。
它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。
提示：(1)可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。
(2)划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常髙层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖围影响成本的可控与否，通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。
(3)可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
2、利润中心是对利润负责的责任中心提示：考核指标计算：该中心销售收入S—该中心变动成本b该中心边际贡献M—该中心负责人可控固定成本玄]该中心负责人可控利润P]—该中心负责人不可控固定成本a,该中心可控利润P=S—b—a2八aa123、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。
与成本中心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。
一般均为独立法人。
提示：投资中心与利润中心的区别(1)权利不同：利润中心没有投资决策权；(2)考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
责任预算、责任报告和业绩考核（一）责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。
责任预算是企业总预算的补充和具体化。
（二）责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行情况差异的部会计报告。
【实用文档】管理会计报告(1)
第二十一章管理会计报告本章考情分析本章属于一般章。
本章主要阐述管理会计报告的概念、特征和管理会计报告体系的分类；内部责任中心业绩报告的类型和用途；质量成本及其分类、质量成本报告和质量绩效报告。
本章从题型来看，主要涉及客观题，近3年平均分值为1分。
考点一管理会计报告概述一、管理会计报告的概念管理会计报告是运用管理会计方法，根据财务和业务的基础信息加工整理形成的，满足企业价值管理需要或非营利组织目标管理需要的对内报告。
二、管理会计报告的特征管理会计报告与一般对外财务报告相比较，有四个特征：（一）管理会计报告没有统一的格式和规范，根据企业（或组织）内部的管理需要来提供，相对于报告形式，更注重报告实质内容。
（二）管理会计报告遵循问题导向。
根据企业（或组织）内部需要解决的具体管理问题来组织、编制、审批、报送和使用。
（三）管理会计报告提供的信息不仅仅包括财务信息，也包括非财务信息；不仅仅包括内部信息，也可能包括外部信息；不仅仅包括结果信息，也可以包括过程信息，更应包括剖析原因、提出改进意见和建议的信息。
（四）管理会计报告如果涉及会计业绩的报告，比如责任中心报告，其主要的报告格式应该是边际贡献格式，而不是财务会计准则中规范的对外财务报告格式。
管理会计报告的对象是一个组织内部对管理会计信息有需求的各个层级、各个环节的管理者。
三、管理会计报告体系的分类以企业为例，管理会计报告体系可以按照多种标志进行分类，包括但不限于：（一）按照企业管理会计报告使用者所处的管理层级可以分为战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和业务层管理会计报告。
（二）按照企业管理会计报告内容（整体性程度）不同可以分为综合（整体）企业管理会计报告和专项（分部）管理会计报告。
（三）按照管理会计功能可以分为管理规划报告、管理决策报告、管理控制报告和管理评价报告。
（四）按照责任中心可以分为成本中心报告、利润中心报告和投资中心报告。
考点二内部责任中心业绩报告责任中心的业绩评价和考核应该通过编制业绩报告来完成。
成本中心与利润中心的区别
全面预算体系地构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算.一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制地，与企业日常业务直接相关地预算，主要包括销售预算、生产预算等. 这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用地构成情况.资料个人收集整理，勿做商业用途二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生地、一次性业务活动所编制地预算.三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况地各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表. 资料个人收集整理，勿做商业用途编制预算地具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类地基础上，以业务量、成本和利润之间地依存关系为依据，按照预算期可预见地各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算地方法.按弹性预算方法编制地预算不再是只适应一个业务量水平地一个预算，而是能够随业务量水平地变动作机动调整地一组预算. 资料个人收集整理，勿做商业用途在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力地70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限. 资料个人收集整理，勿做商业用途二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算地执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月地一种方法. 滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出地特点. 资料个人收集整理，勿做商业用途三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生地费用项目或费用数额，以所有地预算支出均为零为出发点，规划预算期内地各项费用地内容及开支标准地一种方法零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量地基础工作. 资料个人收集整理，勿做商业用途标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾地功能，始终围绕标准成本地相关指标而设计地，将成本地前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成地一种成本控制系统. 资料个人收集整理，勿做商业用途标准成本控制系统包括标准成本地制定、成本差异地计算分析和成本差异地帐务处理等三方面地内容. 标准成本地制定与成本地前馈控制相联系，成本差异地计算分析与成本地反馈控制相联系，成本差异地帐务处理与成本地日常核算相联系. 资料个人收集整理，勿做商业用途成本差异地计算分析在标准成本控制系统中，成本差异是指在一定时期生产一定数量地产品所发生地实际成本总额与标准成本总额之间地总差额. 按照不同地分类方法，可将其分为：价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异. 资料个人收集整理，勿做商业用途一、直接材料成本差异直接材料成本差异是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间地差额. 计算公式及举例参见教材P35O一352. 资料个人收集整理，勿做商业用途二、直接工资成本差异直接工资成本差异是指在实际产量下直接工资实际总成本与其标准成本总额地差额. 其计算公式及举例参见教材P352 一353. 资料个人收集整理，勿做商业用途三、变动控制造费用成本差异变动性制造费用成本差异是指在实际产量下变动性制造费用地实际发生额与其标准发生额之间地差额. 其计算公式及举例参见教材P353－354. 资料个人收集整理，勿做商业用途四、固定性制造费用成本差异固定性制造费用成本差异是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其标准发生额之间地差额.分析固定性制造费用成本差异，可以采用两差异分析法和三差异分析法. 计算公式和举例参见教材P354－356. 资料个人收集整理，勿做商业用途采购经济批量控制材料采购经济批量是指在保证生产经营需要地前提下，能使全年材料相关总成本最低地采购批量.采购经济批量控制应考虑地相关成本一般包括变动性储存成本和变动性订货成本两项. 资料个人收集整理，勿做商业用途相关总成本（TC）=TC0+TCC=×P A÷Q+C×Q÷2经济批量（Q*）=（2PA/C）1/2最低相关总成本（TC*）=（2PAC）1/2责任中心地业绩考核指标责任中心是指具有一定地管理权限，并承担相应地经济责任地企业内部责任单位. 责任中心按其责任权限范围及以往活动地特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类. 资料个人收集整理，勿做商业用途一、成本中心地考核指标成本中心是只对成本负责地责任中心. 只要有费用支出地地方，就可以建立成本中心. 上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心. 构成一个成本中心责任成本地是该中心地全部可控成本之和. 资料个人收集整理，勿做商业用途成本中心控制和考核责任成本，是在事先编制地责任成本预算地基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生地责任成本与其责任成本预算进行比较，实际数大于预算数地差异是不利差异，实际数小于预算数产生地差异叫有利差异. 资料个人收集整理，勿做商业用途二、利润中心地考核指标利润中心是既能控制成本，又能控制收入地责任中心，它是处于比成本中心高一层次地责任中心. 一个利润中心通常包含若干个不同层次地下属成本中心. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责. 利润中心业绩评价和考核地重点是贡献边际和利润. 但对于不同地利润中心来说，其指标地表现形式也不相同，具体有以下几种：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润. 在运用时要注意分清利润中心地层次. 资料个人收集整理，勿做商业用途三、投资中心地考核指标投资中心是既对成本、利润负责，又对投资效果负责地责任中心，它是比利润中心更高层次地责任中心. 投资中心拥有投资决策权和经营决策权. 投资中心评价与考核地内容是利润及投资效果，反映投资效果地指标主要是投资报酬率和剩余收益. 资料个人收集整理，勿做商业用途投资报酬率=利润÷投资额× 100％不同投资中心在使用投资报酬率指标时，应注意可比性. 投资报酬率指标是个相对数正指标，数值越大越好.剩余收益=利润一投资额×预期最低投资报酬率在采用剩余收益作为评价指标时，所采用地投资报酬率地高低对剩余收益地影响很大，通常应以整个企业地平均投资报酬率作为最低报酬率. 资料个人收集整理，勿做商业用途剩余收益是个绝对数正指标，指标越大，说明投资效果越好.内部转移价格内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转所使用地价格. 内部转移价格所涉及地交易双方是处于同一个企业中地生产部门或责任中心. 制定内部转移价格有助于明确划分责任中心地经济责任. 资料个人收集整理，勿做商业用途内部转移价格地类型和确定方法主要包括：实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等. 资料个人收集整理，勿做商业用途保本点敏感性分析保本点敏感性分析是指在现有或预计销售量地基础上测算影响保本点地各个因素单独达到什么水平时仍能确保企业不亏损地一种敏感性分析方法. 这部分可结合第四章本量利分析地内容学习. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润敏感性分析利润敏感性分析是指专门研究制约利润地有关因素在特定条件下发生变化时对利润所产生影响地一种敏感性分析. 其主要任务是计算有关因素地利润灵敏度指标，揭示利润与因素之间地相对数关系，并利用灵敏度指标进行利润预测. 资料个人收集整理，勿做商业用途掌握利润灵敏度指标运用地几个方面：1．灵敏度指标计算公式任意第i 个因素=该因素地中间变量基数÷利润基数×1％2．利润灵敏度指标地排列规律（1）单价地灵敏度指标S1 总是最高.（2）销售量地灵敏度指标S2 不可能最低.（3）单价地灵敏度指标与单位变动成本地灵敏度指标之差等于销售量地灵敏度指标，即：S1 -S2=S3.销售量地灵敏度指标与固定成本地灵敏度指标之差等于1％，即：S3 -S4 =1% 资料个人收集整理，勿做商业用途3．预测任一因素以任意幅度单独变动对利润地影响程度4．预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润地影响5．预测为实现既定地目标利润变动率应采取地单项措施6．预测为实现确保企业不亏损地各项因素变动率极限责任中心资料个人收集整理，勿做商业用途责任中心可分为 5 个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务地生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责地责任中心，它有独立或相对独立地收入和生产经营决策权.从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strat egic Business Unit,SBU ）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高地独立性和自主权，能够编制独立地利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效.事业部. 在公司内部，利润中心视同一个独立地经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、资料个人收集整理，勿做商业用途一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源. 在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产地投资水平，因而利润就是其唯一地最佳业绩计量标准.但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩地非财务指标.采用适当方法计量地利润是判定该如中心管理者运用他们所取得地资源和其他投入要素创造价值能力地一个短期指标. 在利润中心，管理者具有几乎全部地经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心地类型利润中心地类型包括自然利润中心和人为利润中心两种.资料个人收集整理，勿做商业用途自然利润中心具有全面地产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权.人为利润中心也有部分地经营权，能自主决定本利润中心地产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等. 资料个人收集整理，勿做商业用途一般地说，只要能够制定出合理地内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务地成本中心改造成人为利润中心.资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心地成本计算资料个人收集整理，勿做商业用途在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊地情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊地情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心地考核指标（1 ）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）地差额.资料个人收集整理，勿做商业用途（2 ）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心可控利润总额.利润中心地运作机制企业为追求未来地发展与营运绩效，现行地功能性组织已无法适应. 利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司地策略规划.资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心与目标管理资料个人收集整理，勿做商业用途企业采用利润中心，事实上就是实施分权地制度. 但为求适当地控制，总公司地最高主管仍需对各利润中心承担应负地责任：即由双方经过咨商订立各中心地目标，同时负于执行地权利，并对最后地成果负责.在目标执行过程中，设置一套完整地、客观地报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出地目标达成地差异，不但可以促进各中心采取改善地措施，还可作为总公司考核及奖惩地依据. 资料个人收集整理，勿做商业用途因此，利润中心地推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效地管理方式.资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心与预算制度为使总公司地目标能够分化为各利润中心地目标，并且能够公正正确地评估各利润中心地绩效，目标地设定必须量化.此等数量化地绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性. 凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生地资料与数字作为目标设定地参考与依据. 换言之，利润中心地推行有赖预算制度提供财务及会计地资讯. 资料个人收集整理，勿做商业用途实际上，预算只是绩效标准而非目标.若能根据预算建立目标，通过预算地控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定地“下限值”.如此，利润中心地绩效指标将更具有挑战性. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心与人事考核在利润中心制度建立后，各中心地主管必定急于得知各月份地经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上地参酌或改进.但是执行每月地绩效评估，投入地人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”地做法，妨碍企业长期目标地达成.资料个人收集整理，勿做商业用途因此，比较理想地利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心地督导单位，每季度将各利润中心地绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月地实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额." 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心地绩效考评是以目标地达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工地工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”地方法有很大地不同.资料个人收集整理，勿做商业用途收入中心(revenuecenter)什么是收入中心收入中心是对收入负责地责任中心，其特点是所承担地经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况. 此类责任中心一般是创造收入地部门. 资料个人收集整理，勿做商业用途收入中心是指负有销售收入和销售费用责任地销售部门/ 销售公司/ 销售单位，以及相应地管理责任人.收入中心地划分原则收入中心地管理责任人，对本单位地整体产品销售活动负责. 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用地主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等.资料个人收集整理，勿做商业用途管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心地控制目标控制目标是特定财务期间内地销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果. 确定收入中心地目地确定收入中心地目地是为了组织营销活动.典型地收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配地部门，如公司所属地销售分公司或销售部. 若收入中心有制定价格地权力，则该中心地管理者就要对获取地毛收益负责；若收入中心无制定价格地权力，则该中心地管理者只须对实际销售量和销售结构负责.为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要地是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩地指标中，应包括某种产品边际成本等概念.随着分配、营销和销售活动中作业成本法地逐渐采用，销售单位能够把它们地销售成本和对每个消费者提供服务地成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动地收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门地利润贡献加以评估. 因而，将许多分散地经营单位仅仅作为收入中心地情况越来越少了.资料个人收集整理，勿做商业用途对收入中心地控制对收入中心地控制，主要包括三个方面：(一)控制企业销售目标地实现1 、核查各收入中心地分目标与企业整体地销售目标是否协调一致.保证依据企业整体目标利润所确定地销售目标得到落实.资料个人收集整理，勿做商业用途2 、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行地推销措施.包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）控制销售收入地资金回收销售过程是企业地成品资金向货币资金转化地过程，对销售款回收地控制要求主要有：资料个人收集整理，勿做商业用途1、各收入中心对货款地回收必须建有完善地控制制度，包括对销售人员是否都订有明确地收款责任制度，对已过付款期限地客户是否订有催款制度. 资料个人收集整理，勿做商业用途2、对销货款地回收列入各收入中心地考核范围，将收入中心各推销人员地个人利益与销货款地回收情况有效地结合起来考核. 资料个人收集整理，勿做商业用途3 、收入中心与财务部门应建立有效地联系制度，以及时了解掌握销货款地回收情况.（三）控制坏帐地发生资料个人收集整理，勿做商业用途对坏帐地控制要求主要有：资料个人收集整理，勿做商业用途1 、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款地条款作了明确地陈述.2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉地客户初次发生重要交易时，必须对客户地信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细地了解，以预测销货款地安全性和及时回收地可能性. 资料个人收集整理，勿做商业用途收入中心地考核同收入中心地控制一样，对收入中心地考核也包括三个方面地指标：①销售收入目标完成百分比.其计算公式为：销售收入目标完成百分比= 实际实现销售收入额目标销售收入额×100%②销售款回收平均天数.其计算公式为：销售款回收平均天数= （销售收入×回收天数）全部销售收入额③坏账损失发生率.其计算公式为：资料个人收集整理，勿做商业用途坏账损失发生率= 当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%费用中心（Expensecenter ）什么是费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责地责任中心.是用货币量衡量投入或费用地责任中心，而产出却不用货币量加以衡量.是以控制经营费用为主地责任中心. 资料个人收集整理，勿做商业用途费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目地乃在于支出预算内提供最佳地服务. 该中心最大地优点乃为既可控制费用又可提供最佳地服务质量，其缺失则为不易衡量绩效资料个人收集整理，勿做商业用途费用中心地种类费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用.资料个人收集整理，勿做商业用途固定费用是那些有必要理由地正常支出：比如工厂中地直接费、材料费、设备、零配件等. 随机费用（也叫管理费），其合理地限度是管理者在一定地条件下作出地判断. 如果该费用中心地费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心资料个人收集整理，勿做商业用途费用中心地划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及地有关期间费用负责文档收集自网络，仅用于个人学习费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用地主要因素，包括各项管理费用、财务费用地明细项.文档收集自网络，仅用于个人学习管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则. 费用中心地控制目标控制目标是特定财务期间内地管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果.成本中心（CostCenter ）什么是成本中心责任中心可分为 5 个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心. 利润中心、文档收集自网络，仅用于个人学习成本中心是其责任者只对其成本负责地单位. 是指只对成本或费用负责地责任中心. 成本中心地范围最广，只要有成本费用发生地地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责地成本中心体系.大多是只负责产品生产地生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标地企业管理科室.文档收集自网络，仅用于个人学习成本中心地类型按分类方法不可分为1、基本成本中心和复合成本中心. 前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心.基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责. 文档收集自网络，仅用于个人学习2、技术性成本中心和酌量性成本中心. 文档收集自网络，仅用于个人学习技术性成本是指发生地数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来地成本，如产品生产过程中发生地直接材料、直接人工、间接制造费用等.技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制. 文档收集自网络，仅用于个人学习酌量性成本是否发生以及发生数额地多少是由管理人员地决策所决定地，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等. 酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额地审批上. 文档收集自网络，仅用于个人学习成本中心地特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制地特点. 其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制.文档收集自网络，仅用于个人学习成本中心地考核指标成本中心地考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标文档收集自网络，仅用于个人学习成本（费用）变动额= 实际责任成本（费用）- 预算责任成本（费用）成本（费用）变动率= 成本（费用）变动额/ 预算责任成本（费用）×100%投资中心（InvestmentCenter。
企业利润中心责任报告
企业利润中心责任报告尊敬的领导、各位同事：大家好！我是企业利润中心的负责人，今天非常荣幸能够向大家汇报本中心的工作情况和成果。
在过去的一年里，我们利润中心全体员工团结一致，积极努力，克服各种困难和挑战，取得了一系列的成绩。
在此，我将从以下几个方面向大家汇报。
首先，就是利润中心的经济指标。
在过去的一年中，利润中心的销售额实现了10%的增长，达到了XX万元，超额完成了公司制定的销售目标。
而且，我们成功降低了生产成本，提高了产品利润率。
同时，我们还积极控制了各项费用，使企业的盈利水平得到了显著提升。
其次，就是利润中心在市场开拓和销售方面的表现。
通过多种渠道的拓展和创新的销售策略，我们成功进入了几个新市场，并获得了良好的市场反响。
在市场开拓过程中，我们高效运用了市场研究、推广策略、客户关系维护等手段，有效地提高了企业的市场占有率，增强了竞争力。
第三，利润中心在产品质量上的努力和改进。
我们高度重视产品质量，严格按照国家质检标准进行生产，不断加强内部控制和监督，确保产品的质量稳定和达标。
同时，我们还加大了技术研发的力度，引进了先进的生产设备和工艺，提高了产品的竞争力和附加值。
第四，利润中心在员工培训和团队建设方面的工作。
我们注重员工的培训和发展，组织了多次内外部培训，提升了员工的专业知识和技能水平。
另外，我们也加强了内部沟通和团队合作，建立了良好的工作氛围和互信关系，形成了一支团结奋进、务实创新的团队。
最后，利润中心在社会责任履行方面的努力。
我们积极响应公司的社会责任要求，关注环保和社会公益事业。
我们参与了多个公益活动，积极履行企业对社会的责任，为社会做出了一份贡献。
综上所述，利润中心在过去一年里取得了一系列的成果，但是我们也清楚，取得的成绩离不开所有员工的共同努力和全体同仁的支持和协作。
在今后的日子里，我们将继续保持良好的工作状态，不断提升自身的能力和质量，为企业创造更加美好的明天奉献自己的力量。
最后，感谢公司领导对利润中心的关心和支持，感谢各位同事的辛勤付出！让我们一起携手共进，共同创造更加辉煌的明天！谢谢大家！。
企业利润中心业绩评价报告
企业利润中心业绩评价报告一、背景介绍企业利润中心是企业中负责盈利业务部门的一种组织架构形式，负责经营性业务并追求利润最大化。
利润中心的业绩评价报告是对该部门在一定时间内的经营情况进行分析和评价，以便于总结经验教训、制定发展策略，并为公司决策者提供决策依据。
二、业绩总体评价本期利润中心在经营过程中取得了较为显著的成绩。
根据统计，本期利润中心的销售收入达到X万元，同比增长X%；利润总额为X万元，同比增长X%。
在销售收入和利润总额上表现出良好的增长势头。
但同时也存在一些问题，比如成本控制不力，造成了部分利润的损失。
不过，总体来看，该利润中心的业绩表现仍然值得肯定。
三、业绩重点指标评价1. 销售收入本期利润中心的销售收入为X万元，同比增长X%。
这表明利润中心在市场拓展、客户维护、产品销售等方面取得了较为明显的进展。
这离不开利润中心团队的不懈努力和对市场的敏感度。
值得一提的是，销售收入的增长主要来自于新产品的推出，这表明利润中心在产品研发和创新方面的投入正在取得成果。
2. 成本控制利润中心在成本控制方面存在一些问题。
本期成本总额为X万元，同比增长X%。
尽管销售收入有所增长，但是成本的增长幅度更大，导致了利润总额的下降。
主要原因是在原材料采购、生产过程中的资源浪费和效率低下。
利润中心需要加强成本管理，降低生产成本，提高资源利用效率，以增加利润。
3. 客户满意度客户满意度是企业发展的关键指标之一。
利润中心在这方面表现出色。
在本期的客户调研中，利润中心获得了高度的客户满意度评价。
这是由于利润中心在产品质量、服务态度、售后支持等方面做到了全面优化和提升。
然而，我们仍需持续关注客户满意度的变化趋势，并进一步改善客户体验，以保持竞争优势。
四、业绩业务分析利润中心今期主要业务是XXX。
在这个业务领域，利润中心取得了一定的成绩。
目前市场竞争激烈，利润中心需要不断创新，加大市场拓展力度，提高市场份额和市场占有率。
此外，利润中心还可以进一步加强与供应商的合作，以降低采购成本，提高供应链效率。
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日期
文件名: 模块: CO
xxxx 厂 SAP 系统未来子流程 利润中心报告流程
作者:
业务代表
版本: 1.0 日期:2005.03.16
xxxx 厂内部使用
第3页 共8页
文件名: 模块: CO
xxxx 厂 SAP 系统未来子流程 利润中心报告流程
作者:
第三部分:流程描述
版本: 1.0 日期:2005.03.16
xxxx 厂内部使用
第8页 共8页
文件名: 模块: CO
xxxx 厂 SAP 系统未来子流程 利润中心报告流程
作者:
版本: 1.0 日期:2005.03.16
利润中心报告流程
作者: 日期: 版本:
2005 年 3 月 16 日 1.0
xxxx 厂内部使用
第1页 共8页
文件名: 模块: CO
主流程 子流程
xxxx 厂 SAP 系统未来子流程 利润中心报告流程
作者:
CWCO 管理会计 CWCO-100 利润中心报告流程
版本: 1.0 日期:2005.03.16
第一部分:版本控制
版本号 1.0
日期
更改者
2005．03．15
版本备注 初始版本
第二部分: 审批签署
职务 项目经理
部门 xx室领导 SAP 公司顾问
签名
xxxx 厂内部使用
开始
001按要求格 式定义（开 (命令行) 发）报告
002月结后运行
(命令行)
报告
003上报报告
分步 编号 001
002
003
004
分步描述
根据管理报表要 求定义利润中心 报表的格式并设 置相关公式 所有模块月结后 运行相关利润中 心报告 向财务及厂级相 关领导报送各利 润中心报告 打印最终各利润 中心报告归档
相关部门
相关流程
利润中心报告流程
流程概述 流程假设
按照组织结构中的利润中心划分，从 SAP 系统中分各个利润中心出具已定 义好的各种利润中心报告，同时可以满足相关人员及时查询并获取报告数据 的需要。
第四部分:流程符号标准
开始/ 结束
判断
系统外文档 SAP 文档
xxxx 厂内部使用
第5页 共8页
文件名: 模块: CO
相关部门 及人员 会计科
会计科
会计科
会计科
(命令行) 004打印/归档
结束
xxxx 厂内部使用
第7页 共8页
文件名: 模块: CO
xxxx 厂 SAP 系统未来子流程 利润中心报告流程
作者:
第六部分: 与现有流程的符合/差异分析
从系统中可准确地得到利润中心损益表，为管理与决策提供依据
版本: 1.0 日期:2005.03.16
任务
xxxx 厂 SAP 系统未来子流程 利润中心报告流程
作者:
连接其它子流程
版本: 1.0 日期:2005.03.16
xxxx 厂内部使用
第6页 共8页
文件名: 模块: CO
xxxx 厂 SAP 系统未来子流程 利润中心报告流程
作者:
版本: 1.0 日期:2005.03.16
第四部分:流程概览
利润中心报告流程图: