建船出海全面管理

建船出海全面管理

——清华紫光文通信息技术

有限公司调研报告

一、清华紫光文通信息技术有限公司概况

1、公司历史沿革及经营概况

清华紫光文通信息技术有限公司是清华紫光股份有限公司的主要控股公司之一，公司总注册资金为2000万元人民币，以清华紫光股份有限公司、北京清华大学企业集团及科学技术部高技术研究发展中心为股东重组设立。2001年营业额在1200万元左右。

公司是为推广应用清华大学电子工程系的科研成果——“863高科技计划”信息领域多字体印刷汉字自动识别技术，于1992年由清华大学电子工程系领导牵头组建，并由丁晓青教授任主要负责人而成立的集科研、生产、销售一体化的高新技术企业。

紫光文通长期致力于TH-OCR的研究与开发，在国内市场占有率达65%以上，该研究成果的技术指标之一识别率在99%以上。其产品系列包括多体汉字识别、汉英混排文体识别、多文种印刷、手写全能文本自动识别、票据识别、表格识别、身份证识别、名片识别、车辆号牌识别和网络OCR的推广及

应用。

2、公司的组织结构

紫光文通公司规模虽然不大，但五脏俱全，公司设立有开发部、销售部、市场部、商务部、产品部和质量部。作为职能型组织结构的典型，公司组织动作运行基本良好。其组织结构概况图如图6－1：

紫光文通组织结构示意图

图6－1

3、公司的业务流程

公司的业务流程基本上遵循由开发部→产品部→销售部→市场部→商务部→质量部的过程。

在整个业务流程中：开发部负责新产品的开发、测试和试用，是新产品的诞生地；产品部负责组织牵头、立项，根据从客户、渠道销售人员等信息源掌握信息，制定整体销售

规划；销售部主要负责产品的直接销售；市场部负责市场调查和根据市场反馈进行信息分析；商务部在签定合同后，负责执行货款的催讨、公司借款、商标注册（与产品部接口）等工作；质量部严格执行质量监督职责，按照IS9000要求，从需求→立项→设计→测试→验收等环节进行控制。

二、公司管理现状与存在的问题

1、内部矛盾存在，竟合机制不完善

紫光文通公司高层的任务是要设计出一条企业发展道路，以及一套竞争合作机制，营造一个融洽的工作气氛。而有一段时间企业内部出现“找平衡、立山头、搞宗派”的现象。公司的管理层为了给自己升迁创造一两个有力的砝码，联合一些部门的领导搞小团体、小势力，在很大程度上造成了公司整个流程中的滞流环节的出现，由于出现的责任推诿、故意延迟等现象是在公司的管理层，因此对整个公司员工层面造成了严重的负面影响，影响了公司正常的经营活动。公司的内部矛盾的存在，成为影响公司稳定发展的一个重要因素。

公司内部的钩心斗角，很大程度上源于“竟合”机制的不完善。日本学者提出的竟合机制，是指公司外部或公司内

部存在的竞争与合作的关系。这种关系的平衡有助于企业准确定位、员工科学定位，找到自己的位置；在帮助别人的同时，自己也能够获得应有的发展。

另外，公司在招收员工时，有一些是亲朋好友的关系员工，造成了管理变成了难管，在一定程度上影响了员工的工作情绪。管理层与员工之间的沟通能力要加强；管理层和大家主动沟通，以增强亲和力，这对于公司发展有益无害；还有，要体现管理制度的规范性。作为知识型的高科技公司更要在制度和人情两者之间取得较好的结合。

2、国有性质，缺乏活力

集团的国企性质在很大程度上使得公司不想做、不该作的事都无法摆脱。公司通常的社会应酬、会议比较多，使得在一定程度上，公司的经营管理受到了分散。

目前，政企分开、权责分明、科学管理的风尚在国家政策层面，确立了许久，但是在执行层面上始终把握得不好。紫光文通的国企问题，影响到了企业的活力。因此，改变原有的状态势在必行。

拓展强化业务市场、明确产权、确立利润分享机制将有利于增加企业活力。要从市场开拓上确立与紫光的产品进行捆绑式销售，细化产品市场、行业市场拓展深化技术合作工作。继续加强捆绑销售，与厂商合作确立价格与服务的需求，

在零售业务上继续借用紫光的渠道，并对北京周边对代理进行支持与外地分公司统一进行结算。

3、激励方面缺乏灵活政策

公司在激励方面缺乏灵活的政策，主要是采取奖金的形式（虽然是非最重要的）。激励方式上过于单调、形式上死板，不利于人力资源的优化。

可以采取物质激励与精神激励相结合、短期长期相结合，像以基本工资+绩效奖金+考核增值金等短期激励；经理人期权、员工持股等长期激励方式。进一步加强公司人才储备，辅之以积极向上的企业文化，使员工得到全方位的激励，强化激励效果。挖掘清华的其他的资源，比如清华的背景（电子系有30多个博硕士）能为员工提供更多的培训机会和成长平台。将会更好促进人员的发展。

4、财务能力较弱

财务作为公司的一把双刃剑，把握好财务管理才能是公司发展有序，增值顺畅。

紫光文通公司的财务功能较弱，实行集团大财务，集团统一进行结算；公司管理主要是行政管理，利用集团现有的体系，尽管可以借用集团在企划宣传、客户资信等方面资源，但是在根据公司自身的特色进行日常管理时，财务的灵活运

用成了问题。

5、缺乏核心自有产品

围绕市场渠道来运作，紫光文通有许多经验。原来主要做扫描仪，曾作到全国第一。但简单上规模是不够的，比如扫描仪2000年、1999年、1998年的赢利相差无几（同比销售量增长1.8倍），原因在于没有核心的技术，仅靠简单的复制是远远不够的。国内IT企业在作好渠道文章的同时，必须着力塑造企业的核心竞争能力。

公司的核心资源OCR源码掌握在清华大学电子工程系手中，公司仅负责产品化、商品化的过程。还有通过技术合作进行的其他产品销售，都是别人做产品，授权联合开发，进行license模式服务，如紫光的IT、环保和生物制药等公司。这样不利于公司长足发展。

在知识经济时代，如果没有自己的真东西，一味的跟着别人后面跑，必将是没有出路的，企业的成长发展都将受到阻碍。应该变“借船出海”为“建船出海”，增强企业核心竞争力。

三、进一步提升公司发展水平的理性思考

1、导入智本管理理念

智力资本管理的应用可以为企业创新创造有利的条件。