杰克·韦尔奇与通用电气管理模式
GE公司多元化战略
金融服务业对通用电气多元化战略实施 的作用
1.利润的主要增长点 通用电气四分之三的利润都来自服务业， 其中大约40%的利润来自于金融服务集团。 通用电气的金融服务体系已经不仅仅局限 于产品，而是深入到对方的运营体系中， 帮助对方分析和解决实际问题，并且拓展 自己的服务空间，开发更为广阔和长远的 盈利空间。
从韦尔奇的这段关于其如何做决策的 自述中完全可以印证出通用电气的多 元化战略涉及面之广——达13个业 务集团，遍布100多个国家。通用电 气在其熟悉的基础的具有核心竞争力 的行业开展着多元化经营的战略。而 在一些运用资本运作的方式并购投资 行业里，通用电气实施的是多元化投 资的战略。
同时，通用电气将其现有的 竞争优势超脱地延伸到其他 的投资产业和产品，极大程 度地运用公司的有限资源使 其合理配置，有机组合，灵 活运用，相互补充，淋漓尽 致地发挥出其核心竞争力， 通过通用电气的金融服务集 团作为中介，使得通用电气 的多元化战略取得如此巨大 的成功。
管理多元化经营的方式
当杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在1981年成 为通用电气公司的首席执行官时，他采用的 公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。 在早期，他为通用电气公司各业务单元的经 理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行 业中的第一或第二。如果做不到，这个业务 单元就必须获得一种确定的技术优势，并将 之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。
通用电气多元化战略对中国企 业的启示
ห้องสมุดไป่ตู้
大企业要实现可持续发展就必然走多元化 经营，这一观点在欧美日等国企业已经得 到基本证明。中国的大多数企业都是以多 元化经营方式为主进行多元化战略的实施。 不少企业往往希望通过多元化来扩展经营 空间,建立一个新的利润增长点,但却容易 忽略这样一个事实，即不少多元化都以失 败而告终，这是什么原因导致的呢？
韦尔奇改变通用电气的12种能力
赢的能力--深度解析杰克·韦尔奇改变通用电气的12种能力时代在改变，优秀不足以制胜，惟有卓越才能够胜出；成功之道不在于伟大的愿景，而在于杰出的执行力。
面对新时代，进步有新说法，成功有新的定义。
你该怎么做才能赢?本书从掌管全球最受尊敬企业美国通用电气公司长达20年之久的杰克·韦尔奇的管理生涯中，精炼出在关键时刻的12种赢的能力，教你怎么制胜。
内容提要深入浅出地剖析最受推崇的世界级企业领导人杰克·韦尔奇的12种领导能力，包括：领导力、制动力、沟通力、操纵力、学习力、预测力、竞争力、突破力、创新力、合作力、整合力、拓展力等能力。
本书将为你解读杰克·韦尔奇成功的经验，帮助你学习成功的素质，为自己的工作与生活赢得一片更广阔的天地，本书是对韦尔奇管理思想与经营理念的完整呈现。
第一部分赢的根本理念第一章能力的体现与培养能力演绎成就酝酿领导梦想磨砺自我摒除平凡意识第二章锤炼能力挑战自我让意识和能力共同升华抉择从实验到实践第二部分赢的12种能力第三章领导力，引导潮流与趋势变管理为引导激发与激励给自己定位控制与放权打造基层优秀领导力统领主管第四章制动力，强化团队质量强制“凝练”通用电气公司各个阶层向官僚体制叫停以强制手段清理“官衔”消灭官僚是为了提高效率拆除阶层界限第五章沟通力，网聚人的力量领导与沟通化解冲突的有效途径沟通激活能量第六章操纵力，操纵转折方向操纵转型过程从制造业向服务业过渡进军科技研发领域向金融业渗透第七章学习力，永远成功的关键所在建立一种学习模式在实践过程中求变用知识武装能力从失败中学习第八章预测力，准确定位发展方向预测发展方向预测成长能量超前意识对欧洲市场的前瞻眼光超前的国际性眼光第九章竞争力，竞争促进成就质量是制胜的命脉韦尔奇的“六西格玛”观“六西格玛”战略用科技武装竞争优势第十章突破力，阳光总在风雨后一突破是成功的前奏数字上的突破突破保守观念，放手经营理念——NBC实战攻略从最上层寻找突破点第十一章创新力，缔造神奇的恒久法则创新方能长胜让目标永远是新的创新和改革的主导者创新与冒险用创新力缔造发展第十二章合作力，团队精神的灵魂打造独有的合作理念用自律铸造整体意识与现实共舞合作与共赢第十三章整合力，企业的洗牌过程主动迎接改变整合孕育生机整合基层领导整合出一致的步调第十四章拓展力，扩建时永远的目标扩张到不同环境和领域让通用电气业务向全球拓展拓展攻略让事业全球化扩张无止境附录一杰克·韦尔奇简历表附录二通用电气公司年表韦尔奇希望你恪守的29条领导准则杰克·韦尔奇思想精华前言有人说，如果领导能力是一门艺术，那么杰克·韦尔奇已经证明自己就是一位当之无愧的艺术大师。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
现代公司管理者案例
案例二：张瑞敏缔造的海尔帝国
1984年海尔集团的前身—青岛电冰箱总厂一年接连 换了三位厂长，企业仍每况愈下，直至亏空147万元， 自不抵债，人心涣散。同年底，35岁出任厂长的张 瑞敏带领职工开始了艰难的创业之路。 目前海尔集团已拥有69大门类10800多个规格品格 的产品群。海尔已经在海外发展了62个海尔经销商， 销售网点可辐射30000多个、产品出口100多个国家 和地区。2000年海尔品牌价值达到330亿元，在全球 实现营业额406亿元，实现利税30亿元，实现出口创 汇2.8亿美元。
案例一：管理奇才——韦尔奇
通用电气公司的成功是一个奇迹，自1892年创立以来， 已经稳稳当当地发达了113年。在当今世界上，能从上 个世纪坚持到现在并成为世界顶级的企业，可谓凤毛麟 角。尤其是，通用电气公司从1981年由杰克•韦尔奇担任 董事长及首席执行官以来，在长达24年的时间里，通过 他天才般管理能力的发挥，创造了一个令人难以置信的 神话：公司一直保持两位数的增长，销售额从几百亿美 元发展到超过千亿美元，盈利额从十几亿美元发展过百 亿，市值则从1981年的120亿美元增加到5000多亿美元。 即便是在近几年美国经济相对疲软的情形下，通用电气 公司不但没有显现出丝毫老态，依然保持了非凡的成绩， 不断刷新着公司的盈利记录。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
韦尔奇的管理思想
针对韦尔奇对GE的管理，总结韦尔奇的管理思想，特别是人力资源管理思想，并谈谈你有什么理解？杰克·韦尔奇, 美国通用电气公司( GE) 前首席执行官, 被誉为全球第一CEO、二十世纪最杰出的管理大师。
从1981 年起的20 年时间里, 他使通用电气的市值达到了4500 亿美元, 增长了30 多倍,并且连续四年被《财富》评为“全美最受推祟的公司”、被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
一时间, 杰克·韦尔奇被中外企业家尊为“管理之神”, 著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
韦尔奇先生不久前逝世，总结和学习他的管理理念、借鉴他的个人管理经历，是我们对他最好的纪念，也是他留下的最大财富。
韦尔奇的经营之道主要在以下几个方面：一、组织结构变革——像小公司一样行事1981年，韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正在走下坡路。
韦尔奇发觉官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争环境。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，于是在企业内部进行了扁平化改造。
在管理层级上，他将管理层次从8层精简到3层；在薪酬体系改革上，将29个级别调整到5个级别；他还砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁剪合并成13个主要的业务部门。
韦尔奇这样大刀阔斧的扁平化改革，使得组织结构流畅简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率取代僵硬的官僚权威领导。
但是组织内的员工必须学会团队合作，自我负责。
领导与员工之间的关系，不是员工像孩子那样机械地接受父母的命令，而是像伙伴那样与上司互动。
二、业务重组——数一数二原则GE是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否者，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。
通用电气组织结构
通用电气的组织结构GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。
由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。
笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。
1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。
当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。
下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。
虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。
GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。
同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。
2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。
GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
◇韦尔奇的“简单化”理论
◇韦尔奇的“简单化”理论杰克·韦尔奇的“简单化”理论“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。
”美国通用电气前总裁杰克韦尔奇如此说道。
作为全球第一CEO、全世界薪水最高的首席执行官，杰克·韦尔奇的影响是令人信服的，他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权。
在他的管理理念中，简单化原则是一个精彩的了亮点。
他认为，使事情保持简单是商业活动的要旨之一，在他看来，简单化的核心就是要确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：“对一名工程师而言,简单化就是彩零件种类不多，而功能齐全的简洁设计.对于生产制造来说，简单化意味着我们将以具体的操作人员能够理解的，而不是复杂的程度来评价涉及和生产流程。
在开拓市场的工作中，简单化则意味着准确的市场情报、给消费者或行业客户以简明扼要的建议。
简单化最重要的意义就在于它在个人行为上的应用，即人与人之间的坦诚相待。
”归纳起来，韦尔奇的简单化理论有如下内涵。
其一，简单化就是要事优先。
“一个累坏了的经理，是一个最差劲的经理。
”简单化就是一种减少不必要工作的艺术，其前提是领导者是否具有透过现象把握事物的本质的能力。
韦尔奇认为，“简单”首先在于内心思维的集中。
他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。
扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
其次，是外部流程的明晰。
韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
其二，简单化需要高度自信。
“迅捷来自精简，精简源于自信。
”韦尔奇认为，自信可以使复杂的问题简单化，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。
然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。
他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。
事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。
杰克韦尔奇与通用变革发展之路
通过战略转型和业务重组，通用电气在多个领域巩固和提升了市场地位。例如，在航空、能源和医疗等领域，通 用电气成为了技术创新的引领者，赢得了市场份额和客户的信赖。
产品创新与技术领先
产品创新
杰克韦尔奇强调产品创新和技术领先，鼓励 员工敢于尝试、勇于创新。通用电气在多个 领域推出了具有影响力的新产品，如喷气发 动机、核磁共振成像等，赢得了行业认可和 市场口碑。
90年代的重组与转型
重组
90年代初，杰克韦尔奇开始对通用电气进行大规模重组，包 括裁员、关闭亏损业务和出售非核心资产。
转型
通过重组，通用电气成功转型为一个更精简、更专注于核心 业务的公司。韦尔奇强调“数一数二”原则，即通用电气的 业务必须在所处行业中保持领先地位。
全球化与电子商务的影响
全球化
随着全球化的发展，通用电气开始在 全球范围内拓展业务，收购和兼并了 多家外国公司，进一步扩大了其业务 范围和市场份额。
执行力
杰克韦尔奇强调高效执行，通过建立完善的组织架构和 流程体系，确保战略落地。他鼓励员工积极参与，充分 授权，使通用电气在各个业务领域均表现出强大的执行 力和竞争力。
持续变革与创新精神
持续变革
杰克韦尔奇认为变革是企业发展的永恒主题，他不断 推动通用电气进行组织、管理、技术等方面的变革。 通过改革激励机制、优化运营模式、引入先进技术等 手段，使通用电气始终保持行业领先地位。
详细描述
他提倡为员工提供具有吸引力的薪酬福利和 职业发展机会，激发员工的积极性和工作热 情。同时，他还强调领导力培养，通过培训 和发展计划，提升各级管理人员的领导能力 和管理水平，为企业创造更多价值。
04 通用电气变革的成果与影 响
财务表现与市场地位提升
通用电气公司的革命讲述
9-394-065April 12,1994 Jack Welch: General Electric’sRevolutionary杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命**Translated in full with permission of Harvard Business School by Dick Zhao of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “Jack Welch: General Electric’s Revolutionary” (9-394-065), Copyright ©1993 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Joseph L.Bower as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院赵楠全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“Jack Welch: General Electric’s Revolutionary” (9-394-065), 版权1994归President and Fellows of Harvard College所有。
第二讲 杰克·韦尔奇及GE的管理理念34页PPT
9、适应全球化
全球化的浪潮不可阻挡。作为GE的领导者 必须树立全球化思维，用全球化的眼光来 审视企业的发展，通过全球化来加强自己 的重点产业，
附：GE公司在1998年海外营业的地区构成
GE公司在1998年海外营业的地区构成
序号
地区
1
欧洲
2
环太平洋地区
3
美洲地区
4
其他地区
5 美国向海外可户的出口业务
第二讲
杰克·韦尔奇及其GE的管理理念
一、韦尔奇的人格特征和经营理念
二、GE公司倡导的价值观 三、GE公司的人才标准
一、韦尔奇的人格特征和经营理念
杰克·韦尔奇之所以能够成为全球第一 CEO，把GE公司发扬光大，除了其前任 雷吉·琼斯给他奠定了良好的基础之外， 其本人的人格特征和内在思想影响着GE 的经营理念，同时也影响着GE的命运。
5、在被迫改革之前就进行改革
变革的精神是贯穿于韦尔其经营理念的灵魂， 不要在被迫改革时才进行改革，这样会付出非 常惨痛的代价。在认清事情发展方向时就应该 主动的采取行动，“在一切顺遂的情境中从事 改革，是一件明智之举，特别是当一家公司正 处于盈利较大的情况时更应去振兴它”。现在 美国的大公司纷纷被迫进行裁员、重组时，这 些工作实际上韦尔奇在20年前就已经完成了。
第二讲 杰克·韦尔奇及GE的管理理念
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
通用电气的全员决策
通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克.韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。
他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克.韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。
让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全支持你，你就必须让他们参与，而且越早越好。
▲思考题1、“全员决策”有哪些优点？2、通用电气的“全员决策”为什么能取得成功?请结合所学的管理理论进行解释。
案例二一错再错的雅虎2000年1月7日，星期五，美国加州圣克拉拉市雅虎公司的总部大楼里洋溢着轻松愉快的气氛，雅虎股价几天前刚刚创下了237.5美元的历史新高，这对于公司的每位员工来说都是个好消息。
在三层的办公室里，首席执行官蒂姆·库格尔(Tim Koogle)正筹划着雅虎未来的宏图大计。
这时，电话铃响了，一个意想不到的消息传到了库格尔的耳朵里：知情人士透露，美国在线打算与时代华纳合并！这个消息象平地一声惊雷一样令库格尔震惊不已，但他万万没有料到，它竟成了雅虎这个光芒四射的网络明星陷入困境的导火索。
在接到美国在线将与时代华纳合并的消息后，雅虎公司的三位实权人物——首席执行官蒂姆·库格尔、总裁杰弗雷·马莱特(Jeffrey Mallett)和创始人杨致远立即召开了研讨会商量对策。
在研讨会上，围绕着联盟还是不联盟的问题，三人展开了激烈的辩论。
库格尔认为，博采众家之长比收购一家传统媒体公司更适合雅虎的发展模式，它可以使雅虎更好地为消费者提供高质量的内容服务，因此库格尔主张保持雅虎公司独立的运营策略，继续捍卫自己在门户领域里的老大地位。
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●执行（EXECUTION）：达到目标
13条领导信条
●正直——值得信任
●商业敏锐——对商业 有着灵敏的嗅觉及知道 如何挣钱
●全球思维
●客户联系——理解并 预期客户需求
●引入变革——欢迎变 革，憎恶官僚主义
●谦逊而又自信——有 点幽默感
在6西格玛下，产品合格率为99.99966%， 即每一百万种产品中只有3.4件是次品。
6西格玛革新的5个主要步骤
（1）定义D （2）度量M （3）分析A （4）改进I （5）保持C
6西格玛的组织结构
领导者 冠军倡导者 荣誉黑带 黑带 绿带
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 （一）
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 6:29:58 16:29:5 816:29 10/22/2 020 4:29:58 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.2216 :29:581 6:29Oc t-2022- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。16:29:5816 :29:581 6:29Th ursday , October 22, 2020
（一）领导艺术一：管理并不 复杂
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企 业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营 一个成功企业的艺术是要确保所有主要 的决策者获得同样精确的信息。
通用电气核心领导要素4E
●活力（ENERGY）：个人精力充沛， 有行动的冲劲
●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励 他人的能力，富有感染力的热情使组织 的潜能发挥到极至
杰克·韦尔奇与通用电气管 理模式
杰克·韦尔奇简介
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
1979年8月成为通用公司副董事长。
通力合作实施背景
20世纪80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改 造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。 这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重 要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云 仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效 率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的 目的。采取一种新的激励机制：让员工们获得 一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主 人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名 小卒。
来自成功者建议四：挑战和眼 光
接受艰苦的任务，在更大的挑战前犯错。 承担企业认为重要的工作，用长远的眼 光挑出具有较大潜力的任务，向你的职 业挑战。
来自成功者建议五：良师益友/ 支持者/模范
拓展你的支持基础，与不同的管理及顾客 共事，为那些将向你挑战的人工作，经 常挑出有建设意义的信息，当你接受它 时不要有任何抵触情绪，把自己置身于 伟大的人物之中并从他们身上汲取营养， 坚持不懈，当你的老板有缺点时，坚持 下去，注意学习，寻求变化。
来自成功者建议二：专家
成为某一方面的经营或技术领域的专家， 要有十分胜任的专长，在更宽广的经营 环境中寻找应用你的特长的机会：如多 功能团队、创新精神等等。要学一点财 务，因为这是经营的语言。管理你的事 业以便你可以进化到功能义叉的任务中 去。
来自成功者建议三：归属
不要对自己的职业发牢骚，别人可以给出 建议，但最终只有你负责，要不断地发 展自己，要像一个职业运动员一样，要 不断地学习，增长才干而不是积累头衔。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用 电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上正 式宣布退休。
主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内， 通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 2220.1 0.2216:29:5816 :29:58 October 22, 2020
第二步：沿着模型的纵轴，列出要被评价的项 目或领域（部门、工厂等等）。
第三步：沿着模型的横轴，列出你要评价企业 状况的标准。
第四步：应用评分系统，用列在横轴上的标准 评价每个列在纵轴上的领域或项目。
第五：把纵、横轴上每项的总分汇集起来。
托特模型应用举例：质量模型
事业部
12
3
质量领导
供应商管理
愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响
共享所有权/无界限 团队的创造者/授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维
授权模式
通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思路，并且打破了 官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进 来，使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
（6）6西格玛的实施是由黑带协助并监 督绿带领导的员工团队来执行的。
6西格玛取得的成果
营业利润率 由1995年 13.6% 提高至1998 年的16.7%
营运资本周转次数由1995年的5.8次提高 至1998年的9.2 次
1998年，它已为GE的营业收入提供了13 亿多美元的回报。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2220 .10.22 Thursday , October 22, 2020
好学精神之二：托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业 部的领导者劳合·托特设计的一种绩效衡 量工具，他在90年代早期引入以反映他 们事业部的各方面的问题，它作为一种 识别和传播在某一事业部内最佳行为的 方法在通用电气公司被迅速采用。
托特模型的评分系统
0=意识到最佳行为 1=计划推广最佳行为 2=目前实施行动 3=部分实施最佳行为 4=完成实施最佳行为 5=最佳行为的模式点
（1）良好的革新表现应该从高级领导层 开始。
（2）整修系统的改善是建立在与客户、 员工和供应商之间密切的沟通上的。
（3）对培训必须进行严格的评估。
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 （二）
（4）随着一套监测流程和成功表现的指 标系统的建立，也形成了一个不断完善 的系统流程的构架。
（5）商业流程的改进是由管理层和那些 对各个流程有具体经验的人来选择和决 定的，并由企业强制实行。
工序控制及提高
质量信息管理
问题处理技术
人员责任
客户满意度
新产品技术服务指导
变化能力
评分：1=无现实行动 2=正在采取努力
3=胜任
4=最佳行为
5=确实的最佳行为
4
5
好学精神之三：向员工学习
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年，员工们说：“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是，我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
通力合作的基本目标
（1）消减官僚主义：例如，报告、批复、会 议、政策、惯例、措施等。
（2）提高组织程序。 （3）向雇员授权：减少纵向的界限。 （4）推倒组织间的围墙，如在职能部门之
间、工会与管理层之间。 （5）培养与客户正式的联合或非正式的关
系。 （6）培养其他特别的组织关系，例如，与
高
4类建议
改变投入/成果
珍贵的珠宝
高—难
成果
低
唾手可得的果实
弃之不用
容易
投入
困难
通用电气取得的成果
A、生产效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒弃。 C、随着那些多余的工作被取消，员工
们感到满意并觉得不再受到拘束。
通力合作在通用电气的进化过 程
通力合作
第3阶段—文化 变成世界上最富效率的公司
卖主或执法者的关系。
通力合作会议的实施步骤
（1）选择议题。 （2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
一组人员。 （3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议
形成的议案。 （4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司
经营的议案。 （5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复：
“同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（此时 要指明研究的时间期限）。 （6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 （7）继续这一程序。
1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议
领导艺术之四：奖励你的优秀 员工
奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者，我所做的最重要的一 件事就是论功行赏。
员工分类图
通用电气的绩效分类
岗位模范 表现优异 股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘 没有
最差 没有
360度领导层评价项目
第2阶段—程序 通过速度和简洁，倡导奉献 精神，从而提高企业成果 第1阶段—行动 清理工作 建立信心
变化
开始快 速冲撞
时
通过职责问 题得动动力
间
成为文化 的一部分
成为程序中自发的 、自有的一部分
组织模式
我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求 最佳方案的渴望：从他们办公室的同事 那里，从另外一个公司那里。我们不停 地在探索。
来自成功者建议六：全球化经 验/文化宽度
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀， 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位， 考虑你的母国以外的工作，但要通过变 成某一方面的专家，培养学习技能，或 为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三：人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培 训方法。它胜过到哈佛工商管理学院就 读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你 一种完全与众不同的思维方式。