企业并购后的文化冲突与管理
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购后文化冲突的管理策略
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。
全球并购整合业务合伙人Jack ·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。
并购后企业存在的文化冲突难题在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。
还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。
显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。
根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。
并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。
站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。
因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。
从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。
价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。
这些基础的价值观念在企业并购后文化冲突的管理策略全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。
文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。
以下是一些化解文化冲突的方法：
1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。
同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。
2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。
3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。
同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。
4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。
同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。
5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。
同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。
6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。
通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。
解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。
通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
并购中的人力资源整合与文化冲突解决
并购中的人力资源整合与文化冲突解决在并购中的人力资源整合与文化冲突解决在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略手段。
然而，并购过程中的人力资源整合和文化冲突解决却是一个长期以来备受关注的问题。
本文将探讨在并购过程中如何有效整合人力资源，并解决可能出现的文化冲突。
一、人力资源整合1. 调查和分析在进行并购之前，企业应该对目标公司进行全面的调查和分析，了解其人力资源状况。
这包括员工组成、员工技能和能力、薪酬体系等方面的信息。
通过充分了解目标公司的人力资源情况，有利于确定整合策略和目标。
2. 制定整合计划在并购完成后，企业需要制定一份详细的人力资源整合计划。
该计划应包括整合目标、时间表、责任分工等内容。
同时，企业还应明确整合后的组织结构和人员配置，确保整合后的人力资源能够最大限度地发挥作用。
3. 员工沟通和参与在整合过程中，员工的沟通和参与至关重要。
企业应该积极与员工沟通，并做好信息分享工作。
此外，企业还应该鼓励员工参与决策，提供培训和发展机会，促进员工融入新组织。
二、文化冲突解决1. 文化尊重和包容在并购过程中，不同企业之间的文化差异是一项重要的挑战。
企业应该尊重并容纳各方的文化差异，避免将自己的文化强加于其他企业。
通过倾听和尊重的态度，企业可以减少文化冲突的发生。
2. 文化整合策略为了有效解决文化冲突，企业可以制定一系列文化整合策略。
例如，可以组织跨部门的文化交流活动，促进员工的沟通和了解。
此外，还可以通过制定共同的价值观和行为准则，促进文化融合。
3. 领导力转变在并购后，企业的领导人需要进行领导力转变。
他们需要具备在多元文化环境下管理团队的能力。
他们应该从文化冲突解决者转变为文化整合者，通过激励和榜样的力量，促进员工的合作和团队凝聚力。
三、实例分析以国内某电子科技公司收购一家国外高科技公司为例。
在并购过程中，这两家公司之间存在明显的文化差异和人力资源差异。
为了解决这些问题，该公司采取了以下措施：1. 调查和分析：在并购之前，该公司进行了全面的调查和分析，了解了目标公司的人力资源状况和文化特点。
企业并购后的文化冲突与管理
１２ 价 值 观 的 冲 突 ．
并购双方企业在人才选拔 、岗位分配等方 面的制度有较 大 的差异 ：有些企业看重 员工 的资 历 、经历 和学历 ，把工 资 调整与经济效益直接挂钩 ；而 有些企业则根 据工作 的性质 确 定工 资 ，把工资调整 与生活费用指 数的变动联 系起来 。有的
价值观是企业员工共同遵循 的是非判 断标准 等 ，是企业 文化 的核心 。当两个企业并 购后 ，文化冲突集 中地反 映在员 工价值观上 。对于经营管理 者来说 ，主要 是对 风险所 持态 度 的差异而产生 的冲突。在 我国 ，一些企业 经 营者受传 统体 制 和文化 的影 响，形成 了求稳 怕变 的观念 ，在 瞬息万 变的市 场 环境 中不愿冒风险，因而难 以抓住 市场机会 ；一些 经营者 则
２０ ０ ９年第 ６期
Ｓ ｉｎ ｅ ａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔＲｅ ｅ ｒｈ ｃｅ ｃ ｎ ｅ ｈ ｏｏ ｙ Ｍａ ａ ｅ ｎ ｓ ａｃ 科技管理研 究 源自２０ Ｎ ． ０ ９ ｏ６
文 章 编 号 ：１０ ７９ （０ ９ ６— ０ ０— ３ ０ ０— ６ ５ ２０ ）０ ０ ８ ０
企业并购后的文化冲突与管理
崔 保 军
（ 河南师范大学 经济与管理 学院，河南新 乡 ４ ３０ ） ５０ ７
摘要 ：企业并购后 易产 生经营理念 、价值观 、企业行 为方式 、人事制 度等 文化 方面 的冲突 ，直接影响到 并购的效 率和企业的经营成本。必须制订一套科 学的 管理方案 ，遵循一定的步骤 ，如成 立文化领 导小组 、分析 并购双方 的文 化特征 、选择适 当的文化 整合 方式等 ，对并购后的文化冲 突进行有效管理 ，使 其最小化 直至化解。 关键词 ：企业并购；文化冲突 ； 管理
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
并购交易中的跨国文化管理与沟通
并购交易中的跨国文化管理与沟通在全球化的背景下，跨国并购交易成为了企业扩大市场和提升竞争力的重要手段之一。
然而，由于涉及不同国家和地区的企业，跨国并购往往面临着文化差异带来的管理与沟通难题。
本文将探讨并购交易中的跨国文化管理与沟通，并提出相关解决方案。
一、文化差异带来的挑战1.1 价值观差异不同国家和地区因为历史、宗教、民族等因素的不同，其价值观存在较大差异。
比如，西方国家注重个人主义和竞争，而亚洲国家则更注重集体主义和合作。
在跨国并购中，这种差异可能导致管理冲突，影响员工的工作效率和士气。
1.2 语言障碍不同国家和地区使用不同的语言，语言障碍成为了跨国并购中的一大挑战。
语言障碍不仅可能导致信息传递不准确，还可能在沟通中产生误解和冲突。
1.3 沟通风格差异每个文化有其独特的沟通风格，如直接沟通、间接沟通、以及非言语沟通等。
由于文化差异，沟通方式可能会因为误解而导致交流不畅，甚至影响决策的质量。
二、跨国文化管理与沟通的策略2.1 具备跨文化背景的团队在进行跨国并购时，企业应重视组建具备跨文化背景的团队。
这样的团队成员可以理解不同文化的特点和差异，并能够更好地进行跨文化管理和沟通。
2.2 文化调研与学习在并购前期，应进行充分的文化调研和学习。
了解目标公司所在国家或地区的历史、宗教、价值观等，能够更好地把握文化差异，并从中获取跨国文化管理的启示。
2.3 双向沟通与倾听在跨国并购中，企业应倡导开放、双向的沟通氛围，并确保在沟通中注重倾听。
通过鼓励员工提出问题、交流想法，可以减少由于文化差异引起的沟通障碍，并有效解决相关问题。
2.4 跨国文化培训企业应提供相关的跨国文化培训，帮助员工了解不同文化的特点和习惯。
通过培训，员工可以更好地适应跨国环境，提高跨文化管理和沟通的能力。
2.5 跨国文化整合在并购完成后，企业应该进行跨国文化整合。
通过交流，讨论和协商，制定出适合各方的文化整合方案。
同时，也需要充分尊重和保留目标公司的文化特色，避免文化冲突对企业造成的负面影响。
企业并购中的文化冲突解决策略
企业并购中的文化冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，在并购的过程中，企业往往会面临诸多挑战，其中文化冲突是一个不容忽视的问题。
不同企业的文化差异可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等一系列问题，严重影响并购的成功实施。
因此，如何有效地解决企业并购中的文化冲突，实现文化的融合与协同，是企业管理者必须面对和解决的重要课题。
一、企业并购中文化冲突的表现（一）价值观的差异每个企业在长期的发展过程中都会形成自己独特的价值观，这些价值观决定了企业的经营理念、管理方式和员工的行为准则。
当两个企业进行并购时，价值观的差异可能会导致双方在决策过程中产生分歧，例如对于企业社会责任、利润追求、创新精神等方面的看法可能不同。
（二）管理风格的不同不同的企业往往有不同的管理风格，有的企业强调集权式管理，有的企业则倾向于分权式管理；有的企业注重严格的规章制度，有的企业则更注重员工的自主性和创造力。
这种管理风格的差异可能会导致新并购的企业在管理上出现混乱，员工难以适应新的管理方式。
（三）沟通方式的差异企业文化会影响企业内部的沟通方式，有的企业注重正式的书面沟通，有的企业则更倾向于口头沟通和非正式的交流。
在并购后，如果双方的沟通方式不能有效整合，可能会导致信息传递不畅、误解和冲突的产生。
（四）工作习惯和工作流程的差异不同企业在工作习惯和工作流程上也可能存在差异，例如工作时间、工作强度、工作流程的标准化程度等。
这些差异可能会影响工作效率和协同效果，给企业的运营带来困难。
二、企业并购中文化冲突产生的原因（一）企业历史和背景的不同每个企业都有自己独特的发展历史和背景，这些因素塑造了企业的文化。
例如，有的企业是在传统行业中成长起来的，具有保守、稳健的文化特点；而有的企业则是在新兴行业中崛起的，具有创新、冒险的文化特质。
当这些具有不同历史和背景的企业并购时，文化冲突就难以避免。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购与管理制度整合的挑战与机遇
企业并购与管理制度整合的挑战与机遇随着全球经济的不断发展，企业并购成为了一种常见的经济活动。
通过并购，企业可以快速扩大规模，提高市场竞争力。
然而，企业并购过程中的管理制度整合往往是一项艰巨的任务，既面临挑战，也蕴含着机遇。
首先，企业并购过程中的管理制度整合面临的挑战是多方面的。
不同企业之间存在着不同的管理文化和制度，这导致了在并购后的整合过程中可能出现的摩擦和冲突。
例如，一家注重创新和灵活性的企业与一家注重规范和程序的企业进行并购，两者的管理理念和方式可能存在冲突，需要进行有效的整合和协调。
其次，企业并购过程中的管理制度整合还面临着组织结构调整的问题。
在并购后，原有的组织结构可能需要进行调整和重新设计，以适应新的业务发展需求。
这涉及到人员安置、岗位调整等一系列问题，需要高效的人力资源管理和沟通协调，以确保整合后的企业能够顺利运营。
此外，企业并购过程中的管理制度整合还需要考虑到员工的情绪和认同问题。
并购往往会带来不确定性和变动，员工可能面临着工作岗位的调整、工作内容的改变等问题，这可能会影响到员工的工作积极性和团队合作精神。
因此，企业需要通过有效的沟通和培训，帮助员工理解并接受并购带来的变化，提高员工的工作满意度和忠诚度。
然而，企业并购过程中的管理制度整合也蕴含着机遇。
首先，通过并购可以实现资源的共享和优化配置。
不同企业之间可能存在着资源互补的情况，通过整合可以实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
例如，一家企业在技术研发方面具有优势，而另一家企业在市场营销方面具有优势，通过整合可以实现技术和市场的有机结合，实现双赢的局面。
其次，通过并购可以扩大市场份额和提高市场竞争力。
企业并购可以快速扩大规模，进一步占据市场份额，提高企业的市场竞争力。
通过并购，企业可以获得更多的客户资源和渠道资源，提高产品或服务的覆盖范围和市场影响力。
此外，通过并购还可以实现技术创新和业务转型。
不同企业之间可能存在着技术和业务的差异，通过并购可以实现技术和业务的跨界融合，推动技术创新和业务转型。
论企业并购重组引发的企业文化冲突
企业 自身为其 终极 目标服 务 。这是 因为 ：企 业 文化与 该企 业生存 发
展 同生 死 、共存 亡 ；企 业 文化 的形 成 与实 践 的 主体 是 该 企 业 的员
［ 关键 词 ］ 企 业 并购 重组 文化冲 突
在 竞争 日益 国 际化 的背 景 下 ，并购 重 组 已 经 成 为企 业 扩 大规 工 ，员 工的切 身利 益与 企业 盈利 性程 度息 息相 关 ，不 利于 企业 发展 模 、增强 实力 、提 高效率 的重要 手段 。企 业并 购是 一种 通过 资本形 的 文化在 企业 无立 椎之 地 ，纵使 外来 文化 的干扰 影 响 ，也 没有 太 多 的市 场 。 态 的转化 而实 现产权 转让 ，并 以控制 目标企 业 为 目的 的经济 行为 。 企 业 文化 具 有 普遍 性与 差 异 性 ，有企 业 就 有企 业 文 化 。这 是 企业 并购 重组最 关键 的问题 之一 ，就 是企 业文化 的 ；突 问题 。 中 不 以人 的意 志为转 移 的客观 规律 。表 现在 自己的经营 思想 、经 营理 企 业 文化 冲 突 企业 文化 冲突 是企业 并 购成 败 的重要 原 因。并 购双 方 由于认识 念 、组织 形式 、管理 制度 、经 营 目标 等 。。 企 业文 化 具 有 渗透 性 、无 形 性 和稳 定 性 。企 业 文 化 存 在潜 在 问题 的 角度 、思维 方式 等方 面存 在差 异 ，因此 ，并 购后 往往 产生； 中
一
、
突 。并购 后 的文化 冲 突是 指 企业 并购 后两 个不 同特 质 的文化 在相 互 性 、渗透 性且 难 以捉摸 使得 并购 后 的文化 整合很 难 引人重 视 ，常被 接触 、交 流 时产生 的撞击 甚 至对 抗 的过程 ，是 并购 后企 业冲 突的 集 视 为财 务 和 组 织 及产 品整 合 之后 的事 。 文化 的 存在 长 于 组 织 的存
中国企业跨国并购中的文化冲突及其整合对策
摘要 ： 资采购是企业产 品生产 的前提 和保 障， 文按 照专业化程度 、信 息化程度 和组织 方式对各 种 采购方式进行 物 本
了分类 ， 并根据各 自特 点和优 缺点进行 了分析 比较 ， 对在市 场竞 争机制 下 ， 企业特 别是集 团企业如何 正确选择 采购 方 式 ， 制 降低 采 购 成 本 ， 较 好 的 现 实 借 鉴 意 义 。 控 有 关 键 词 ： 资 采 购 ； 式 ； 择 比 较 物 方 选 企业 的生产 离不开 设备 和生产 资料 ， 业生 产过程 的实质 的质量也 越好 。选 择一种最 佳的 采购方式 ， 是要确保 采购 的 企 就 是生 产 产 品使 用价 值 的 过程 ， 品 通过 物 流 与商 流 的不 断交 物 资物 有所值 ， 产 并通 过这 种采 购方 式真 实反 映产 品的性 价 比 ， 换 ， 终实 现社 会化 大生 产 。在产 品生 产过程 中 ， 资 的需 求 供 采购者理性选 择 。 最 物 是生 产的第 一要素 ， 这里 采购方式 的正确选择 起到 了举足轻 在 ２ 、公平 合理 ， 防止腐 败 。满足 生产 需 求 的物资 往往 不会 重 的作用 。 采购 方式有 多种 ， 如何 选择 最佳 的采 购方 式 ， 能 只有一 种选择 ， 既 采购 过程 要想 做到 公开透 明 ， 须有 更多 的供 必 满足 产 品性 能要 求 ， 证产 品质量 ， 保 降低 采购成 本 ， 又能拓展 市 应商 参与 采购 。采 购过程 可 以让每 个供 应商 都有 机会 展示 其 场 覆盖范 围 ， 达到管理 效益 最大化 ， 提升 现代化 管理水 平 ， 已成 规模 实力 、技 术服务 承诺 等 ， 过相 互竞 争 ， 购者能 获取 最 通 采 为企 业越来越 重视的研究 课题 。 大 的利益 和优 惠条件 以及 售后 服务 保 障甚 至是免 费 的产 品升 级等 。 在一个 公平 、公正 、合理 的采购 方式 下 ， 应商 会将 工作 供 １ 、节 约资 金 ， 保证 质量 。在众 多采购 方式 中 ， 不管选 用何 重点放 在产 品的质量提 高 、价格 优惠 以及售后服 务等 方面 ， 而 种 方式 ， 目的都是 最大 限度地 用 最少 的资 金 ， 买到最 适合 的 不 会采取 贿赂 等方 式 ， 购人员 也会 恪尽 职守 ， 购 采 在一定 程度 上 物 资 。市场 经济 条件 下 ， 多供 应商 提供 的产 品 ， 销售 定价 很 其 杜绝 减少暗箱 操作和灰 色采 购行为 的发生 ， 防止 了假公 济私 、 并不与质量 相一 致 ， 也就是 说 ， 并不是 价格越 高 ， 就意 味着 产 品
企业并购中的文化冲突及整合策略
Key words: M&A；cultural conflict；cultural integration
中 图 分 类 号 ：F270.7
文 献 标 识 码 ：A
0173-03
0 引言 随着世界经济一体化趋势的加强，世界经济发展水平 的不断提高，企业并购日渐成为各个企业寻求发展壮大的 首选方式之一。纵观世界各国的企业并购史，文化冲突成 为决定企业并购成功的关键因素之一。从上世纪至今，全 世界共经历了五次企业并购的大浪潮。而在当今的知识经 济时代，企业并购呈现出了巨额化、跨国化、范围广等一系 列的新特点，并逐渐成为世界各国企业扩大生产规模、增 强竞争力、获取竞争优势的最有效的战略选择。但是，这一 战略选择能否实现其最终目标，有形资产的简单叠加是无 法实现的，更重要的是在于无形资源的整合，如企业文化、 企业品牌形象的优势互补，克服并购企业和被并购企业 (也即目标企业)之间的文化冲突，形成文化认同，真正实现 从有形资源到以企业文化为核心的无形资源的整合，从根 本上提高企业的核心竞争力[1]。文章以“2W1H”即：wha（t 什 么是文化冲突？）、why（文化冲突的表现形式及其出现的原 — —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— ——
How ( how to deal with cultural conflicts? ) as the direction, this article analyzes cultural conflict and integration strategy of M&A.
关键词： 企业并购；文化冲突；文化整合
the enterprise to development and expansion. Looking at the merger history, cultural conflict is one of the key factors for the success of
企业并购中的文化冲突
浅论企业并购中的文化冲突中图分类号：td327.3 文献标识码：a 文章编号：1009-914x （2013）23-640-01改革开放以来，我国企业文化建设取得了很大成绩，对促进国民经济发展起到了积极的推动作用。
在知识经济到来的今天，企业要想发展并在激烈的竞争中利于不败之地，必须高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。
企业文化客观存在于每个企业中，有些积极的企业文化促进了企业的持续、高速发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的企业文化却阻碍着企业的发展[1]。
在今天，企业必须意识到它正处在一个全球化的时代，以及与之相应的不可抗拒的市场一体化环境中[2]。
纵观整个企业发展史，尤其是企业并购的发展史，大多都有一个共同的特点：企业文化冲突伴随着企业发展。
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。
然而，从过去企业兼并与收购的历史中，真正实现预期目的案例并不多。
可以说，过去一百年来，兼并与收购的胃口向来很好，并且越做越大，然而大多却消化不良[3]。
企业文化冲突是并购成功的重大障碍，并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通都影响企业并购的成功与否。
而企业文化整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变。
从理论上说，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机地结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
19浅议跨国企业并购中的文化冲突_以上汽双龙并购为例
现代商业MODERN BUSINESS66战争的最高境界是“不战而屈人之兵”，《孙子兵法》有云：“故三军可夺气，将军可夺心。
”保持旺盛的士气，激发士气，增强气势，鼓舞斗志自古就是军中大事。
商场犹如战场，企业要想成功的开疆辟土，发展壮大必须凝聚人心、激发士气，这就要依赖于企业文化。
而作为企业发展的很重要的一种经营方式——跨国企业并购，就面临着企业文化的风险。
在并购过程中，企业文化的融合与否对企业总体的融合与否起着决定性作用。
一、企业并购存在的文化冲突分析企业文化作为一种组织文化，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的管理风格，是企业内部人员共同遵守的价值观、信念和行为方式。
而企业并购带来的是两种不同文化的冲击，意味着原有企业文化模式的打破，从而在整合过程中充斥着种种矛盾和冲突。
这些冲突主要有以下几个方面：１、价值观念冲突。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
２、管理思想上的冲突。
有些企业的管理思想是“重视别人、待人以宽”有一种舒适的团队效应；但有些企业的管理思想是“以我为主、以己度人、盲目使用”浅议跨国企业并购中的文化冲突王新兴 烟台汽车工程职业学院 ２６５５００【文章摘要】本文首先阐述了企业在跨国并购中遇到的几种常见文化冲突，然后以上汽双龙并购为例来具体分析企业跨国并购中出现的文化冲突，并提出消除文化冲突的一点建议。
【关键词】企业文化；企业并购；文化冲突的“自我参照原则”，并且坚持以自我为中心的观点来对待与其思想并不一致或截然相反的企业员工，这种行为极有可能在员工中引起怨恨、遭到抵制，这样就不可能有效地管理企业。
３、行为方式上的冲突。
有些企业做事直率、行为计划性强。
管理人员习惯于在法律比较完善的环境中开展经营与管理，会用法律条文作为行动根据。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指企业为了实现规模扩张、资源整合、战略转型等目的，通过收购、兼并、重组等方式，实现企业实体的合并和重组。
随着市场经济的发展和全球化的趋势，企业并购重组已成为企业发展的一种重要战略选择。
虽然企业并购重组可以为企业带来巨大的商业机会和利润，但也伴随着风险和挑战。
本文将分析企业并购重组的风险，并提出相应的控制措施。
一、财务风险在企业并购重组过程中，财务风险是最为突出的问题之一。
企业并购需要大量的资金投入，如果资金不足或者使用不当，很容易导致企业陷入资金链断裂的困境。
并购重组可能导致企业财务状况恶化，尤其是对于被收购方或者被合并方来说，可能面临财务困难和债务危机。
企业并购重组后的整合和运营，需要高度的财务管控和资金管理，一旦管理不善，就可能导致企业的盈利能力下降和财务风险增加。
为了解决并购重组中的财务风险，企业需要采取以下控制措施：做好财务尽职调查，对被收购方或被合并方的财务状况进行全面分析，确保了解清楚其债务、资产、资产负债比等情况。
合理规划资金使用，确保资金充足且使用合理，避免因资金问题而导致企业运营困难。
加强财务管控，建立健全的财务管理制度和内部控制体系，确保并购后的企业能够良性运作。
二、经营风险企业并购重组后，原有的经营模式和管理体系可能发生较大变化，这就可能带来经营风险。
管理团队和员工的适应能力可能不足，导致企业的经营管理出现混乱。
由于管理体系和流程的改变，可能影响企业的运作效率和绩效水平。
企业并购重组后，可能面临市场竞争的激烈度增加、品牌影响力下降等问题，这也将带来经营风险。
为了解决并购重组中的经营风险，企业需要采取以下控制措施：确保管理团队和员工的培训和适应工作。
企业需要加大对新员工的培训力度，以提高其适应并购后新企业的能力。
优化流程和管理制度，确保企业的运营效率和绩效水平不受并购的影响。
加强市场营销和品牌建设，提升企业的市场竞争力和品牌影响力，减轻经营风险。
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摘要全球经济一体化，使并购成为可能。
然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70／70现象”的尴尬，以失败收场。
基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因，并从并购双方力量对比的角度，提出了解决文化冲突的三种策略。
关键词企业并购文化冲突管理对策在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。
全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。
1 并购后企业存在的文化冲突难题在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。
还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。
显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1＋1>2的效果。
根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。
并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。
站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。
因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。
从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。
1.1 价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。
这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。
由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。
当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。
特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。
即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。
因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。
[!--empirenews.page--]2.2 行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。
当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。
特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。
首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。
1.3 习俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。
由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。
如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。
1.4 劳动人事及薪酬政策方面的差异并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。
兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。
2 从文化冲突的角度分析并购失败的原因 2.1 企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业在寻求自身发展，不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐积累和发展起来的，由于每个企业的市场定位、行业特点、同业竞争对手、领导者风格以及承袭强调的历史文化的不同，不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。
企业气质的差异性可以从两个方面的对比中得到体现：第一，个人主义与集体主义。
作为一种文化价值观念，由于企业体制和产权关系的不同，各自的价值取向存在极大差别。
有的企业个人主义色彩浓厚，以个人为本位，企业在市场经济中是“经济人”，以追求利润最大化为目标。
有的企业，集体主义色彩浓厚，强调团体主义，注重权威性和服从性，除财务指标外，企业也以社会责任的最大化为追求目标。
第二，理性主义和情义主义。
企业气质的差异也反映到处理问题的思路中。
有的特别强调以规范化、条理化和制度化的思路处理和解决事情。
表现在经营管理中就是注重契约，严格区分企业事和家庭事务。
有的企业强调整体主义和情感至上，表现在企业经营中就是轻视契约，家庭管理和企业管理不分，论资排辈、任人唯亲。
企业气质的巨大反差性，使并购双方很难在一开始产生对彼此的认同和归属感，始终把对方当做对手看待，产生不愉快和冲突。
冲突发生时，兼并双方之间关系的本质也显著发生变化，呈现“内耗”和“分裂”倾向，并购过程产生的交易成本远远超过并购的利益，直接危及到整个企业组织的存在。
从理论上讲，个人主义和集体主义、理性主义与情义主义是对绝然对立的矛盾，对这两种文化的整合似乎应该采取“非此即彼”的态度，实际上，问题不是如此简单。
我们说企业的气质没有优劣，只有适合与不适合，企业往往是多种气质的混合体，只是侧重点不同罢了。
在并购的过程中应该寻找两者的最佳结合点。
[!--empirenews.page--]2.2 企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突企业并购过程中，相当一部分员工很怀念过去，对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生了很大变化。
正是这种新旧体制下企业文化的冲突，企业并购过程中往往会伴随阵痛。
即使企业被并购后其企业文化依然闪烁着思想和智慧的火花。
在企业并购初期，有一些经营管理者错误地认为，企业并购改制并对原来的制度结构进行调整，就以为该企业文化没作用了而否定其存在的价值。
外来文化不断渗入企业，并表现出强者风范。
企业并购改制往往伴随着外部投资者的参与。
随着双方人事、资金、生产资料的重组，企业文化也面临重组。
企业机制变了、投资结构变了，必然产生了与原来企业文化相碰撞的一些东西。
外来企业文化自然而然或有意识地被引进。
但是，在企业并购初期，人们只是被动地接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。
人员、资金的重组可以一朝一夕实现，可文化的整合却要艰难得多。
不同的企业文化要达到相互融合，还需要一定的时间和过程。
2.3 文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度企业文化的整合是在企业经营过程中进行的，追求经济目标和追求企业文化上的协同性目标在理论上并不矛盾，但在实际操作中，始终是一个难以协调的问题。
在企业文化整合过程中，许多人认为，企业文化整合是“虚”的，追求企业利润的最大化才是实实在在的，因此，企业在实施并购战略的过程中，片面的将可以“看得见的”经济效益的增长作为唯一追求的目标。
但是并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度。
并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，利用企业文化的凝聚作用，围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。
3 文化冲突的管理策略：文化整合是解决文化冲突的根本 3.1 注入式当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“1+1>2”的最佳绩效。
海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。
所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。
3.2 适应式有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主并企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。
在IBM并购Lolus公司的实例中，IBM留住Lolus 的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住Lolus 的优秀软件设计人员，这是IBM实现并购预期目标的有力保证。
[!--empirenews.page--]3.3 渗透式并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。
此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。
上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
3.4 分隔式这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。