管理学第四章
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古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。
一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会 损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。
决策就是选择吗？
决策主体1、决策的定决义策目的
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
案的评价都不错时； • 时间有限，但又有压力要作出正确决策时。
2、问题和决策类型
结构良好的问题和程序化的决策
结构良好 的问题
有些问题是一目了然的，决策者的 目标是清楚的，问题是熟悉的，有 关问题的信息容易定义和收集。
上述情况下管理者的决策被称为程序 化的决策。通常依据系统化的程序、规 则或政策来制定这类决策
分析型 概念型
高
模
糊
承 受
命令型
行为型
力
低 思维方式
理性
直觉
4、决策风格
命令型风格 这种风格的人往往具有较低的模糊承受力， 他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻 辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果， 他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少 量的信息和评估少数的方案。
导致
理性决策 制定者
有限理性
有限理性(bounded rationality)是指决策者的 理性受众多约束条件的限制。
复杂性
时间金钱的限制
不同的感知能力、 价值观、技能、 习惯等
需要解决的问题经常是 异常复杂的、难于理解的
没有足够的时间金钱收集 集所有相关的信息
管理者有不同的经历、都有各自的 个人局限性和偏见
决策 结果
纠正 偏差
采取 措施
更改 目标
作为决策者的 管理者
管理决策制定因素
问题和决策类型 结构良好－程序化 结构不良－非程序化
决策制定条件 确定性 风险性 不确定性
决策制定方式 理性的 有限理性 直觉
决策制定 过程
决策者风格 命令型 分析型 概念型 行为型
决策 选择最佳方案 --最大化 --满意 实施 评估
50 25
联想昭阳1560CFE
100 64
25 50
HP Omnibook2100
80
40
25 50
NEC Versa S1000
60
64
25 50
Sony Vaio R505AFC 100 64
25 25
DELL D500
20
80
25 50
IBM R51-1829.JWC 40
80
25 50
价格 屏幕类型
联想
决策过程－识别决策问题
1、是否存在问题
是：继续观察 否：需要解决
3问题到底是什么
否：无法解决 是：可以解决
5、谁应对此负责
现状与希望状态之间差异
看差异大小是否在可容忍 范围内
确定真正的问题
看问题的原因是否在管理 者可控范围内
判断谁是解决此问题的最 佳人选
无差异:无问题 有差异:有问题
2、是否需要解决
决策者不能确定哪种自然状态会发生， 但能够估计出每一种备择方案的可能 性或者结果。
不确定性
决策者不能肯定结果，也不能对概 率作出合理的估计。
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能性 可以估计吗？
是 否
风险型决策
不确定型决策
4、决策风格
根据每个人的思维方式和个人的模糊承受力可以把 决策风格分为命令型、分析型、概念型、行为型。
屏幕尺寸 保修
8 5
重量
5
价格
4
屏幕类型
3
3、决策过程
开发备择方案
联想 Acer HP DELL
IBM 海尔 NEC SONY
分析备择方案
联想 Acer HP DELL
IBM 海尔 NEC SONY
选择备择方案
联想√ Acer IBM 海尔 HP DELL NEC SONY
实施备择方案 评估决策结果
4
10
保修 5 10 5 5 5 5 5 5
重量 10 5 10 10 10
5 10 10
价格 屏幕类型
3
5
6
5
3
10
3
10
6
10
3
10
10
10
10
5
根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价
机型
可靠性 屏幕尺寸 保修 重量
Acer TravelMate292 80 24
25 50
海尔风影 H203
80 40
有限理性
不完全 信息
信息超载
管理者对各种备选方案及其结果所 拥有的信息是不完全的、不连续的
信息太多使个人无法处理
不同的优先级别 互相矛盾的目标
有些数据资料被认为是更重要的， 因此某些事实可能被忽视
由于存在这些限制，管理者只须找到 一个满意的而不是最优的方案
直觉
直觉是一种潜意识的决策过程，基于决策者的 经验、能力，以及积累的判断，研究者对管理 者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同 的直觉。
2、问题和决策类型
结构不良问题以及非程序化决策
新颖的、不经常发生的、信息模糊
结构不良问题
的和不完整的。当问题的结构不健 全时，管理者必须依靠非程序化的
更多依靠决决策策者方个法以人及的开知发识专、门的解决方案。
经验、直觉判断能力和解决
非程序化决问策题是的具创有造唯力一性的和不可重复 性的决策。当管理者面临结构不良或者独特
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
决策的特点
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
问题的表象 真正的问题
4问题是否能解决
可由下属解决 必须由你解决
决策的过程
确认 决策 标准
管理者决定什么与决策有关
无论决策标准是否被清晰地陈述，每 一个决策者都会有某些标准来指导决 策
决策的过程
分配 权重
决策制定者为每项标准分配权重， 以便规定它们的优先次序。
分配权重的方法是给予最重要的标准 10分的权重，然后参照这一权重为其 它标准分配权重。
决策主体 个人决策 群体决策
1、决策制定方式：理性、有限理性和直觉
管理决策的制定可以被假设为是理性(rational)的。 这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致 的，是追求特定条件下价值最大化的。它描述了管理 者应该如何决策，但并未描述管理者实际上是如何作 出决策的。
理性假设
问题是清楚的和不模糊的 要达到的是单一的、清楚定义的目标 所有的方案和结果是已知的 偏好是清晰的 偏好是不变和稳定的 不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化
分析型风格 这种风格的决策者比具有命令型风格的人具 有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多 的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者 的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具 有适应和符合某些特殊情况的能力。
决策的过程
指标
可靠性 屏幕尺寸 保修 重量 价格 屏幕类型
权重
10 8 5 5 4 3
开发 备择 方案
决策的过程
要求
至少有两个以上的方 案；各方案既相互代 替，又相互排斥；方 案之间不能互相包容。
做法
提出设想—集中、整 理—初步形成—筛选、 补充—修改完善
决策的过程
• 开发备择方案:确认了8种笔记本电脑型号作为可
2、问题和决策类型
程序（procedure）是指相互关联的一系列顺序和步骤， 管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。
规则(rule)是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什 么和不能做什么。
政策(policy)，它提供了引导管理者沿着特定方向思 考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些 参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该 做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留 下了解释的余地。
管理者根据 道德价值观 或文化制定 决策
基于价值观或 道德的决策
潜意识的 心理过程
管理者根据 其过去的经 验制定决策
基于经验 的决策
直觉
管理者根 据感觉或 情绪制定
决策
影响发动 的决策
基于认知 的决策
管理者运用潜意 识的信息帮助其 制定决策
管理者根据技能、 知识和训练制定决 策
直觉决策的运用
• 不确定性水平很高时； • 几乎没有先例存在时； • 难以科学地预测变量时； • “事实”有限时； • 事实难以明确指明前进方向时； • 分析性资料用途不大时； • 当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方
决策是在寻求目标、外部环境与内部 条件之间动态平衡基础上进行的。
决策的特点
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是 由“选择”而确定的。
决策的特点
满意性
组织决策 通常为有 限理性决 策
的问题时，没有现成的解决方案，它要求采
用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定
制解决方案。
问题类型、决策类型和组织层次
结构不良的
顶层
非程序化决策
问题
组织
类型
层次
程序化决策
结构良好的
底层
3、决策制定条件
确定性
决策者确切知道自然状态的发生且每 一种方案的结果是已知的，管理者可 以制定出精确的决策
风险性
12 15
24 15
12
30
12
30
24
30
12
30
40
30
40
15
合计
206 234 281 237 253 256 245 250
决策的过程
制定相应的具体措施
实
方案被所有人了解和接受
施
方 有关部门和人员对实施结果做 案 出承诺。
建立重要工作报告制度
决策的过程
及时 收集 发现
跟踪 信息 偏离
评估
第四章
决策
我们不是根据事物本来的面目 认识它们，而是根据我们自 己来认识事物。
－－A.Nin
学习目标
• 学完本章后，你应该能够： 1、概括决策的制定步骤。 2、描述理性决策制定者。 3、比较完全理性与有限理性决策制定方法。 4、解释直觉在决策制定中所扮演的角色。 5、区别两种类型的决策问题以及用于解决这些
选择调整 的对象
决策形式
决策核心
2、决策的特点
决策的特点
目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平。
没有目标就难以开发 方案，就没有评价和 比较的标准，就没有 检查的依据
决策的特点
可行性
组织决策的目的在于指导 组织的活动。因此决策必 须考虑外部环境的影响和 人、物、财、技术等条件 的制约。
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
本章主要内容
决策特性与过程 作为决策者的管理者 决策方法
决策特性与过程
关于决策的一些重要论述
《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之， 倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。
西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决 策组成的，管理就是决策。
问题的两种类型的决策。 6、区分三种不同的决策条件。 7、比较群体决策的优劣势。 8、学会不同的决策方法。
问题的提出
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时 老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲, 她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。 走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者 走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定 谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不 骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者 这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走 了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头 骡，就指责他们虐待牲口！
决策的特点
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
决策是出主意 ？还是拿主意
？
决策的过程
3、决策过程
识别决策问题
“我的销售代表需要一台新 电脑！”
确认决策标准
价格 重量 保修 屏幕类型 可靠性 屏幕尺寸
可靠性
10
为决策标准分配权重
能的选择，包括海尔风影H203、Acer TravelMate292、联想昭阳1560CFE、Sony Vaio R505AFC、NEC Versa S1000、HP Omnibook2100、 DELL D500、IBM R51-1829.JWC。
决策的过程
分析 和选 择方 案
找出各方案的的差异，比较 优劣；选出具有综合优势的 方案；准备备用方案，应付 环境变化
根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
机型
可靠性 屏幕尺寸
Acer TravelMate292 8
3
海尔风影H203
8
5
联想昭阳1560CFE
10
8
HP Omnibook2100
8
5
NEC Versa S1000
6
8
பைடு நூலகம்
Sony Vaio R505AFC 10
8
DELL D500
2
10
IBM R51-1829.JWC
一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会 损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。
决策就是选择吗？
决策主体1、决策的定决义策目的
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
案的评价都不错时； • 时间有限，但又有压力要作出正确决策时。
2、问题和决策类型
结构良好的问题和程序化的决策
结构良好 的问题
有些问题是一目了然的，决策者的 目标是清楚的，问题是熟悉的，有 关问题的信息容易定义和收集。
上述情况下管理者的决策被称为程序 化的决策。通常依据系统化的程序、规 则或政策来制定这类决策
分析型 概念型
高
模
糊
承 受
命令型
行为型
力
低 思维方式
理性
直觉
4、决策风格
命令型风格 这种风格的人往往具有较低的模糊承受力， 他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻 辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果， 他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少 量的信息和评估少数的方案。
导致
理性决策 制定者
有限理性
有限理性(bounded rationality)是指决策者的 理性受众多约束条件的限制。
复杂性
时间金钱的限制
不同的感知能力、 价值观、技能、 习惯等
需要解决的问题经常是 异常复杂的、难于理解的
没有足够的时间金钱收集 集所有相关的信息
管理者有不同的经历、都有各自的 个人局限性和偏见
决策 结果
纠正 偏差
采取 措施
更改 目标
作为决策者的 管理者
管理决策制定因素
问题和决策类型 结构良好－程序化 结构不良－非程序化
决策制定条件 确定性 风险性 不确定性
决策制定方式 理性的 有限理性 直觉
决策制定 过程
决策者风格 命令型 分析型 概念型 行为型
决策 选择最佳方案 --最大化 --满意 实施 评估
50 25
联想昭阳1560CFE
100 64
25 50
HP Omnibook2100
80
40
25 50
NEC Versa S1000
60
64
25 50
Sony Vaio R505AFC 100 64
25 25
DELL D500
20
80
25 50
IBM R51-1829.JWC 40
80
25 50
价格 屏幕类型
联想
决策过程－识别决策问题
1、是否存在问题
是：继续观察 否：需要解决
3问题到底是什么
否：无法解决 是：可以解决
5、谁应对此负责
现状与希望状态之间差异
看差异大小是否在可容忍 范围内
确定真正的问题
看问题的原因是否在管理 者可控范围内
判断谁是解决此问题的最 佳人选
无差异:无问题 有差异:有问题
2、是否需要解决
决策者不能确定哪种自然状态会发生， 但能够估计出每一种备择方案的可能 性或者结果。
不确定性
决策者不能肯定结果，也不能对概 率作出合理的估计。
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能性 可以估计吗？
是 否
风险型决策
不确定型决策
4、决策风格
根据每个人的思维方式和个人的模糊承受力可以把 决策风格分为命令型、分析型、概念型、行为型。
屏幕尺寸 保修
8 5
重量
5
价格
4
屏幕类型
3
3、决策过程
开发备择方案
联想 Acer HP DELL
IBM 海尔 NEC SONY
分析备择方案
联想 Acer HP DELL
IBM 海尔 NEC SONY
选择备择方案
联想√ Acer IBM 海尔 HP DELL NEC SONY
实施备择方案 评估决策结果
4
10
保修 5 10 5 5 5 5 5 5
重量 10 5 10 10 10
5 10 10
价格 屏幕类型
3
5
6
5
3
10
3
10
6
10
3
10
10
10
10
5
根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价
机型
可靠性 屏幕尺寸 保修 重量
Acer TravelMate292 80 24
25 50
海尔风影 H203
80 40
有限理性
不完全 信息
信息超载
管理者对各种备选方案及其结果所 拥有的信息是不完全的、不连续的
信息太多使个人无法处理
不同的优先级别 互相矛盾的目标
有些数据资料被认为是更重要的， 因此某些事实可能被忽视
由于存在这些限制，管理者只须找到 一个满意的而不是最优的方案
直觉
直觉是一种潜意识的决策过程，基于决策者的 经验、能力，以及积累的判断，研究者对管理 者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同 的直觉。
2、问题和决策类型
结构不良问题以及非程序化决策
新颖的、不经常发生的、信息模糊
结构不良问题
的和不完整的。当问题的结构不健 全时，管理者必须依靠非程序化的
更多依靠决决策策者方个法以人及的开知发识专、门的解决方案。
经验、直觉判断能力和解决
非程序化决问策题是的具创有造唯力一性的和不可重复 性的决策。当管理者面临结构不良或者独特
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
决策的特点
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
问题的表象 真正的问题
4问题是否能解决
可由下属解决 必须由你解决
决策的过程
确认 决策 标准
管理者决定什么与决策有关
无论决策标准是否被清晰地陈述，每 一个决策者都会有某些标准来指导决 策
决策的过程
分配 权重
决策制定者为每项标准分配权重， 以便规定它们的优先次序。
分配权重的方法是给予最重要的标准 10分的权重，然后参照这一权重为其 它标准分配权重。
决策主体 个人决策 群体决策
1、决策制定方式：理性、有限理性和直觉
管理决策的制定可以被假设为是理性(rational)的。 这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致 的，是追求特定条件下价值最大化的。它描述了管理 者应该如何决策，但并未描述管理者实际上是如何作 出决策的。
理性假设
问题是清楚的和不模糊的 要达到的是单一的、清楚定义的目标 所有的方案和结果是已知的 偏好是清晰的 偏好是不变和稳定的 不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化
分析型风格 这种风格的决策者比具有命令型风格的人具 有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多 的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者 的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具 有适应和符合某些特殊情况的能力。
决策的过程
指标
可靠性 屏幕尺寸 保修 重量 价格 屏幕类型
权重
10 8 5 5 4 3
开发 备择 方案
决策的过程
要求
至少有两个以上的方 案；各方案既相互代 替，又相互排斥；方 案之间不能互相包容。
做法
提出设想—集中、整 理—初步形成—筛选、 补充—修改完善
决策的过程
• 开发备择方案:确认了8种笔记本电脑型号作为可
2、问题和决策类型
程序（procedure）是指相互关联的一系列顺序和步骤， 管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。
规则(rule)是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什 么和不能做什么。
政策(policy)，它提供了引导管理者沿着特定方向思 考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些 参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该 做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留 下了解释的余地。
管理者根据 道德价值观 或文化制定 决策
基于价值观或 道德的决策
潜意识的 心理过程
管理者根据 其过去的经 验制定决策
基于经验 的决策
直觉
管理者根 据感觉或 情绪制定
决策
影响发动 的决策
基于认知 的决策
管理者运用潜意 识的信息帮助其 制定决策
管理者根据技能、 知识和训练制定决 策
直觉决策的运用
• 不确定性水平很高时； • 几乎没有先例存在时； • 难以科学地预测变量时； • “事实”有限时； • 事实难以明确指明前进方向时； • 分析性资料用途不大时； • 当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方
决策是在寻求目标、外部环境与内部 条件之间动态平衡基础上进行的。
决策的特点
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是 由“选择”而确定的。
决策的特点
满意性
组织决策 通常为有 限理性决 策
的问题时，没有现成的解决方案，它要求采
用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定
制解决方案。
问题类型、决策类型和组织层次
结构不良的
顶层
非程序化决策
问题
组织
类型
层次
程序化决策
结构良好的
底层
3、决策制定条件
确定性
决策者确切知道自然状态的发生且每 一种方案的结果是已知的，管理者可 以制定出精确的决策
风险性
12 15
24 15
12
30
12
30
24
30
12
30
40
30
40
15
合计
206 234 281 237 253 256 245 250
决策的过程
制定相应的具体措施
实
方案被所有人了解和接受
施
方 有关部门和人员对实施结果做 案 出承诺。
建立重要工作报告制度
决策的过程
及时 收集 发现
跟踪 信息 偏离
评估
第四章
决策
我们不是根据事物本来的面目 认识它们，而是根据我们自 己来认识事物。
－－A.Nin
学习目标
• 学完本章后，你应该能够： 1、概括决策的制定步骤。 2、描述理性决策制定者。 3、比较完全理性与有限理性决策制定方法。 4、解释直觉在决策制定中所扮演的角色。 5、区别两种类型的决策问题以及用于解决这些
选择调整 的对象
决策形式
决策核心
2、决策的特点
决策的特点
目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平。
没有目标就难以开发 方案，就没有评价和 比较的标准，就没有 检查的依据
决策的特点
可行性
组织决策的目的在于指导 组织的活动。因此决策必 须考虑外部环境的影响和 人、物、财、技术等条件 的制约。
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
本章主要内容
决策特性与过程 作为决策者的管理者 决策方法
决策特性与过程
关于决策的一些重要论述
《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之， 倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。
西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决 策组成的，管理就是决策。
问题的两种类型的决策。 6、区分三种不同的决策条件。 7、比较群体决策的优劣势。 8、学会不同的决策方法。
问题的提出
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时 老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲, 她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。 走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者 走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定 谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不 骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者 这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走 了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头 骡，就指责他们虐待牲口！
决策的特点
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
决策是出主意 ？还是拿主意
？
决策的过程
3、决策过程
识别决策问题
“我的销售代表需要一台新 电脑！”
确认决策标准
价格 重量 保修 屏幕类型 可靠性 屏幕尺寸
可靠性
10
为决策标准分配权重
能的选择，包括海尔风影H203、Acer TravelMate292、联想昭阳1560CFE、Sony Vaio R505AFC、NEC Versa S1000、HP Omnibook2100、 DELL D500、IBM R51-1829.JWC。
决策的过程
分析 和选 择方 案
找出各方案的的差异，比较 优劣；选出具有综合优势的 方案；准备备用方案，应付 环境变化
根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
机型
可靠性 屏幕尺寸
Acer TravelMate292 8
3
海尔风影H203
8
5
联想昭阳1560CFE
10
8
HP Omnibook2100
8
5
NEC Versa S1000
6
8
பைடு நூலகம்
Sony Vaio R505AFC 10
8
DELL D500
2
10
IBM R51-1829.JWC