组织诊断模型

直线职能式管理模式
不确定性低，稳定 技术种类单一 小型到中型 内部效率，技术质量 重视职能目标 基于成本的预算，统计报告 职能经理 高度不确定性 技术种类多 中等、几条产品线
矩阵式管理模式
二元化――产品创新与积累技术专长 产品与职能目标同等重要 二元体系――基于职能或产品线 职能经理与产品经理的合作

最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短 路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。

现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁 平化管理
— 11 —
诊断维度四:职权结构
职权结构：各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系
职权的三种类型
直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是 我们通常说的“指挥链”。
√
√ √
环境 规模 集分权 组织发展阶段
√
√
业务相关性
不相关产业 相关产业 单一产业
√ √
√ √
√
—9—
诊断维度二:职能结构
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需 的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。根据工程企业的价 值链各环节的职能要求不同，按照业务层面和职能层面通常分为２０个职能单元
战略和计划管理 人力资源管理 辅价值链 市场 • 市场 •研究 研究 项目 • 投资 •决策 拓展 项目 •土地 决策 •获取 技术 •市场 研发 •定位 主价值链 业 务 模 块 项目论证阶段 市 场 研 究 项 目 决 策 市 场 规 划
职能模块 战略管理 经营计划 人力资源
行政和法律管理
法律事务 行政后勤 进度 • 进度 •质量 质量 成本 财务会计 营销 • 品牌 •传播 物业 • 销售 •组织 交付 售后 • 物业 •管理 服务 资金管理 资本运作
优
势
保证了企业管理体系的集中统一 可以在各级行政负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机构的作用 在小型到中型规模下效果最优 只有一种或少数几种产品时效果最优

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散 跨产品人力资源灵活共享 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 提供职能和产品技能发展的机会 在拥有多重产品的中等组织中最佳
组织诊断模型
整理者：张敏
2012年2月
Copyright © 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.
未经许可，不得外传
一、管理工具名称
组织诊断模型
—2—
二、基本介绍
基本概念：
－组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分 工协作体系。 工具用途： －为组织诊断提供框架 工具出处： －根据北大纵横等咨询公司资料整理 创新背景：
岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方 有空缺的地方坚持通力协作的原则 所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点
分工明确原则
控制与授权适度的原 则
—6—
诊断维度一:组织模式选择（一）
比 较
环境 背 景 技术 规模 战略目标 内部 系统 经营目标 计划预算 正式权力
—7—
诊断维度一:组织模式选择（二）
比 较 事业部制管理模式
中度到高度的不确定性，不断变化 技术种类多 大型 外部有效性、适应环境、满足顾客 重视产品线 基于成本和收益的利润中心 事业部经理 责权利划分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性 事业部制以利润责任为核心，能够保证 公司获得稳定利润 非法人结构的事业部，母公司对事业部 控制能力较强 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的大公司效果最优 决策分权 对事业部经理要求高 管理机构多，管理人员比重大 分权可能架空公司领导，削弱对事业部 的控制 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协 调也较困难 高度不确定性 技术种类多 大型 适应环境，满足顾客 重视某一领域的发展 基于成本和收益的利润中心 子公司经理 子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突 有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于 更宏观的管理 子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性 子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经营和发 展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目标。 子公司独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险
— 10 —
诊断维度三:层次结构，包括组织的管理层级和管理幅度
管理层级

管理幅度

管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而 产生的，与规模、管理幅度密切相关。
管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下
属人数。

管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间
越长，失真的可能性越大。

管理幅度与层次成反比关系。 一般认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高 层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名 下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但 并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理 者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、 工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员 空间分布、配备助手等
职能结构
完成战略目标所需的各项工作 及其比例和关系
层次结构
各管理层次的构成
职权结构
各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系
—4—
设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(一)
目标明确原则 业务匹配原则 企业的目标变化需要组织结构做调整 组织结构的目的是为了支撑企业的战略 不同的业务组织架构不一样 同一种业务不同发展时期的结构不一样 同一企业业务不一样，组织架构不一样 精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、 幅度大、扁平化 能减就减，追求最大宽度和最小层次 责权利要对等，并且要统一起来
财务、资金和审计管理 规划 •产品 设计 •策划 设备 •规划 管理 •设计 采购 •招标 管理 •投标
施工 • 施工 •组织 组织
规划设计阶段
项目施工阶段 预 决 算 管 理 采 购 招 标 工 程 管 理 市 场 营 销
销售服务阶段 品 牌 管 理 客 户 关 系 售 后 服 务
审计监察
规 划 设 计
– 笔者参与的北大纵横咨询项目中一直缺乏一整套规范的从组织诊断工具
—3—
组织诊断：一前提、八原则、四维度
组织设计原则 组织诊断维度
组织模式
目标明确原则
组织设计前提 业务匹配原则 精简原则 责权利对等原则 战略要求 统一指挥原则 动态优化原则 分工明确原则 控制与授权适度原则
直线职能制、矩阵制、事业部 制等组织模式的选择
劣
势

百度文库
对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、超负荷 职能部门之间的协作和配合性较差 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限

接受双重主管的员工感到迷惑 意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力
母子公司模式
环境 背 景 技术 规模 战略目标 内 部 系 统 优 经营目标 计划预算 正式权力 势
劣
势
需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理 ，对人才的要求高于事业部 子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要 求高 子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会产 生恶性竞争。
—8—
诊断维度一:组织模式选择（三）
从组织模式设计考虑因素来选择相应的组织模式 选择因素 战略目标 关注内部 关注外部 外部环境变化慢 外部环境变化快 企业规模大 企业规模小 集权文化 分权文化 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 直线直线制 √ 矩阵制 √ 事业部制 母子公司制 备注
√
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
精简原则
责权利对等原则
—5—
设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(二)
统一指挥的原则 要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报
动态优化原则
动态的优化，相对稳定 组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配， 外部环境变化的时候，组织结构要优化 每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进 行改进
决策部门不能缺位
必须设立协调部门
员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识
不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职 能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围 内才有效。是一种有限指挥权。如财务、人力资源 、生产等。
— 12 —
End
— 13 —
诊断依据
一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？
权力分配不允许错位 部门职权不允许交叉重叠 保证信息的快速、畅通是实现目标的关键
参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权
力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如战 略、质量、市场、公关等。 职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人