组织诊断模型
HRBP组织诊断的三部曲：搭框架、找差距、做优化
HRBP组织诊断的三部曲：搭框架、找差距、做优化精选资料长按扫码▼即可领取作者/陈祖鑫出品/HR实名俱乐部（hr_club）介绍组织诊断三部曲——搭框架、找差距、做优化，并分享一个简洁的诊断模型。
01搭框架组织诊断第一步，当你准备做组织诊断时，最好找一个成熟的模型，类似麦肯锡的7S，韦斯伯的六个盒子等，这些模型在业内都存在30年以上，经得起历史的考验。
下面分享一个简洁的框架模型，这个模型跟“一致性模型”结构非常像，但它也有自己的特点。
这个模型采用洋葱结构，主要有内外两层，内圈是组织的内部环境：风气、士气和文化，外圈则是影响组织内部环境的利益相关群体。
如果是HRBP自己来做组织诊断，重点关注内圈的要素就可以了，如果是外部的管理顾问，可能内外圈都要去做。
内圈有四个关键维度：◎战略方向——组织的使命、愿景和战略。
◎结构——人员是如何组织的，他们的工作是如何协调、衡量和被鼓励的。
◎核心流程——组织内有效整合信息和产品、持续创造价值的制度与流程。
◎技能基础——组织中关键员工团体的能力，也可以概述为组织能力。
02找差距组织诊断第二步，搞清楚你做组织诊断的“基准”——你关心哪些指标和导向？如果你是“体检式”的组织诊断，就像年度例行体检，或者借“组织诊断”做一些组织能力提升，你的关注重点通常是“对标”、“找差距”、“筛风险”。
如果你是给“老病号”做组织诊断，大家对“病症”都心知肚明，这个时候的组织诊断重点更关注“找病灶，抓药方、解决方案”。
我们以“体检式”的组织诊断为例子，说说如何去“找差距”：1.怎样算是“找差距”？以前面的模型为例，组织诊断要“找差距”，一般有以下几种：◎战略方向和技能基础之间的差距。
如果你支持的是一个研发小组，这个团队目标是要提高团队生产率、确保产出更多有价值的新产品创意数量。
但是，这个团队员工目前不能适应、或者不知道如何使用新技术来提高生产力——比之前更快、更多地进行实验。
很显然，团体技能与战略要求之间，存在明显差距。
组织诊断模型ppt课件
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
主价值链
•市市场场 •研研究究
•项投目资 •拓决展策
项•土目地 决•获策取
技研••定市术发位场
规设••产策划计品划
设管••规设备理划计
采管••投招购理标标
•施施工工 •组组织织
•进进度度 •质质量量 成本
•营品销牌 •物销业售 •传播 •交组付织
组织模式选择一比较直线职能式管理模式矩阵式管理模式背景环境?丌确定性低稳定?高度丌确定性技术?技术种类单一?技术种类多规模?小型到中型?中等几条产品线戓略目标?内部效率技术质量?事元化产品创新不积累技术与长内部系统经营目标?重视职能目标?产品不职能目标同等重要计划预算?基二成本的预算统计报告?事元体系基二职能戒产品线正式权力?职能经理?职能经理不产品经理的合作优势?保证了企业管理体系的集中统一?可以在各级行政负责人的领导下充分収挥各与业管理机构的作用?在小型到中型规模下效果最优?只有一种戒少数几种产品时效果最优?机劢灵活可随项目的开収不结束进行组织戒解散?跨产品人力资源灵活共享?适应丌稳定环境下的复杂决策和频繁发化?提供职能和产品技能収展的机会?在拥有多重产品的中等组织中最佳劣势?对外界环境发化反应较慢?可能引起高层决策堆积超负荷?职能部门之间的协作和配合性较差?导致缺乏创新?对组织目标的认识有限?接叐双重主管的员工感到迷惑?意味着参不者需要良好的人际交往技能以及与门的培训?时间消耗大参加频繁的会议以及冲突解决研讨会?需要承叐来自环境和维持权力平衡的双重压力8比较事业部制管理模式母子公司模式背景环境?中度到高度的丌确定性丌断发化?高度丌确定性技术?技术种类多?技术种类多规模?大型?大型戓略目标?外部有效性适应环境满足顼客?适应环境满足顼客内部系统经营目标?重视产品线?重视某一领域的収展计划预算?基二成本和收益的利润中心?基二成本和收益的利润中心正式权力亊业部经理?子公司经理优势?责权利划分比较明确能较好地调劢经营管理人员的积极性?亊业部制以利润责任为核心能够保证公司获得稳定利润?非法人结构的亊业部母公司对亊业部控制能力较强?使各分部适应丌同的产品地匙和顼客?在产品较多的大公司效果最优?决策分权?子公司的职责分工清楚丌容易产生冲突?有利二总公司领导从日常经营中解放出来集中精力二更宏观的管理?子公司责权利明确容易充分调劢子公司的积极性?子公司集中精力致力二单一业务戒某一地匙的经营和収展有利二子公司实现做与做精做大的目标
组织诊断工具
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
组织诊断的框架
目 录
CONTENTS
01 定义组织模型 02 建立评估流程 03 引领管理改进的实践 04 设定优先顺序
01Part One 定义组织模型
组织模型
组织模型说明了构成组织的各个系统，设计、整合及运作这些系统的能力是有效组织的根本 战略
报酬
结构
流程
系统
加尔布雷斯 星型组织模型
麦肯锡7s组织模型
共享心智：我们希望客户如何看待我们？
支柱2：绩效
为了实现战略，我们需要什么样 的标准和结果？
建立绩效管理体系 • 我们想达成什么？ • 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 • 我们如何根据绩效给予报酬？ ——经济性报酬 ——非经济性报酬
支柱3：治理
为了实现战略，我们需要怎么的 组织？
组织设计 • 关注流程而不是层级 • 消除界限 ——纵向界限 ——横向界限 ——外部界限 沟通 • 借助媒介传递信息 • 建立沟通计划 让员工参与、授权管理政策（安 全、健康、用工）
组织模型
组织诊断模型
战略：意图、计划、聚焦点、驱动力 客户：细分市场、价值创造 财务：称量指标、投资回报、价值增加
战略意图：我们希望达成什么目标 外部环境：法规、经济 核心能力：技术
组织能力：我们需要哪些组织能力？ 共享心智：我们希望客户如何看待我们？
支柱1：胜任力
支柱2：绩效
支柱3：治理
为了实现战略，我们需要哪些胜 为了实现战略，我们需要什么样 为了实现战略，我们需要怎么的
支柱1：胜任力
为了实现战略，我们需要哪些胜 任能力？
胜任力诊断与提升 • 人员配置（引进） ——流入 ——晋升 ——流出 • 学习发展（培养） ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程
韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解
COE
HRBP
盒子1：使命/目标 - 我们为谁创造什么价值？
主要内容： 1、我们是谁？ 2、我们为谁而存在？ -我们的客户是谁 3、我们的使命是什么？-我们为客户创造的价值是什么？ 4、我们的目标是什么？-短期目标，长期目标分别是什么？
盒子1 使命/目标
如何评价： 1、以上几项主要内容是不是很清晰和明确？ 2、组织内部的所有人是不是一致认同以上的内容？是否有不同的认知？ 3、使命和目标是否能激励组织成员？组织成员是否愿意为了这个使命和目标而奋斗？
盒子2 组织/结构
盒子3：关系/流程 - 我们如何协作？
主要内容： 1、基于业务需求建立的业务流程是什么样的？ 2、基于业务流程建立的上下游关系及横向协助关系是怎么样的？ 3、关系之间的紧密度如何？依赖度如何？关系质量如何？ 4、相互协助的部门之间，部门与个人之间，人与人之间的氛围是怎么样的？
如何评价： 1、流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ 2、组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ 3、部门之间，人与人之间的沟通是否是顺畅的，氛围是否是和谐的？ 4、流程和关系是否是高效的？
The Marvin Weisbord SixBox Model 马文•韦斯伯德六盒
模型详解
六盒模型从哪里来的？
六盒模型是由美国分析师马文•韦斯伯德（Marvin Weisbord）开发的一个模型，用于评估组织的运作。它是一个通用模 型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
The six-box model is a framework developed by the American analyst Marvin Weisbord to assess the functioning of organizations. It is a generic framework and is intended for use across a wide variety of organizations. It is based mainly on the techniques and assumptions of the field of organizational development.
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
| 使命和目的（Mission and Purpose）
| 回报和激励（Rewards）
• 如何激发员工工作的动力？ • 现有哪些激励手段？形式是怎么样？ • 现有激励手段达成了什么样的效果？ • 组织需要员工的正向行为是否是清晰和明确的？ • 激励手段和形式是否是充足的？ • 现有的回报水平是否具有外部竞争力？ • 现有的激励是否激发了员工的正向行为？ • 激励效果是否可以满足组织的需要？ • 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？ • 不看态度，看行为结果 • 年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报 • 年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励
| 关系/流程（Relationship & Process）
DRAFT
• 基于业务需求建立的业务流程是什么样的？ • 基于业务流程建立的上下游关系及横向协作关系是怎么样的？ • 关系之间的紧密度如何？依赖度如何？关系质量如何？ • 相互协助的部门之间、部门与个人之间、人与人之间的氛围是怎么样的？ • 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？部门之间、人与人之间的沟通是否顺畅？ • 你的员工愿意合作吗？ • 流程和关系是否是高效的？ • 流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ • 组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？ • 上下游链度是不是通畅？ • 彼此之间是不是协同？ • 有没有点可以砍掉？ • 有没有遗漏的地方要加进去？
组织诊断工具-六个盒子
①我们的奖励和目标的关系是 怎么样的？ ②是否有激励员工的事情我们 没有做的？ ③你会因为做了什么而被奖励 或者处罚？或者因为没做什么 而被奖励或者处罚？
薪酬激励&职业安全感 持股激励 危机激励&目标激励 行政激励 荣誉激励
概述
内容
操作步骤
误区
BOX5：支持/帮助
我们如何协调？ ——需要什么
协调资源，扩大影响
①我们的业务领导是一个团队 吗？ ②面向五个盒子，我们做的如 何？ ③我们习惯性关注什么？我们 习惯性的忽略了什么？
概述
内容
操作步骤
误区
业务Leader访谈
01 请和你的业务Leader对你公司/负责机构跑一次六个盒子， 记录业务Leader对每个问题的回答。 员工访谈 02 就六个盒子的每一部分对员工提问，记录他们的回答 （新人/KOL/业务骨干，总人数占比15-30%） 分析诊断 03 业务Leader和员工问题回答是否一致？公认的组织好的地方在哪里？需要改进 的地方在哪里？Leader和员工认知的差异点在哪里？为什么会有这样的差异？ 改进计划 04 我们后续要如何做？ 可参照KISS学习法（Keep Improve Start Stop）
①Leader觉得说清楚了，团 队觉得没说清楚 ②高层、中层、基层声音不一 ③自己YY，外部视角不足 （客户、竞争、行业） ④只谈事，团队很多情绪在台 面下 ⑤手指头都朝外，没有意识到 需要改变的是“自己”
概述
内容
操作步骤
误区
BOX2：组织/结构
我们如何分工？ ——谁来做
排兵布阵，知人善用
01
02
概述
内容
操作步骤
误区
问题不止出现在一处，
组织诊断 企业健康的衡量方法、模型与实践
组织诊断企业健康的衡量方法、模型与实践One of the key aspects in measuring the health of an organization is conducting a diagnostic assessment. This involves evaluating various factors that contribute to the overall well-being and performance of the company. By examining these factors, organizations can identify areas for improvement and develop strategies to enhance their overall health.在衡量组织健康状况时，其中一个关键方面就是进行诊断评估。
这个评估涉及对影响公司整体健康和绩效的各种因素进行评估。
通过检视这些因素，组织可以找出需要改进的领域，并制定提升整体健康状况的策略。
One common method for organization diagnosis is the Balanced Scorecard. Developed by Robert Kaplan and David Norton, this framework focuses on four key perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth. The Balanced Scorecard allows organizations to evaluate their performance from multiple angles, providinga comprehensive view of their health.组织诊断中常用的方法之一是平衡计分卡（Balanced Scorecard）。
组织诊断工具
组织诊断工具4种组织诊断工具组织诊断对XXX来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、XXX的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位XXX的管理硕士、长期服务于XXX的学者，XXX'sJ.XXX（XXX）和XXX（XXX），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括XXX、德州仪器、XXX、XXX、XXX 等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是XXX的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、作风(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同代价观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与事情的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同代价观：模型的“高尚目标”，是贯彻在组织文明和日常事情中的核心代价观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织事情中所需求的实际技能和能力。
7S模型的基本道理是，组织要想达到胜利，组织内的七大要素必必要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织将来变革大概会造成的影响，高效地施行目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
【组织诊断】六个盒子模型与运用
组织发展和变革— 组织发展（OD）
29
激励
• 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被
视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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领导
韦斯伯德认为这个盒子最重要 —— 它位于模型的中心并影响所有其他要素。 领导者在这里确定 了五个盒子之间的正确平衡。
组织发展和变革— 组织发展（OD）
32
04
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)
组织发展和变革— 组织发展（OD）
33
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
• 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？ • 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？ • 你的经理是否足够道德？ 他们是管理公司还是治理公司？ • 你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？ • 贵公司的领导风格如何？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
31
附加因素
• 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
组织诊断---六个盒子
六个盒子模型理论与应用
• 团队合作不满意？ • 团队执行不给力？ • 找不到合适的人，能人留不住？ • 团队没有目标感？ • 业务团队不懂你
。。。。。
➢ 学了很多的方法去改善，但是效果不佳
症结也许在你找错了问题
六个盒子简介
• 1970s韦斯伯德总结的咨询顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年在阿里被广泛应用
- 这些机制会帮助还是阻挠我们完成目标
Box 6:领导&管理
• 描述 - 是六个盒子的终极生长点，和组织改善的起点 - 在各个盒子的表现
• 诊断依据 - 需要什么样的管理，领导风格 - 管理和领导运作的如何？ - 反馈机制如何 - 需要什么样的辅导
谢谢
• 诊断依据 - 关系如何，连接如何 - 流程是否清晰明确明确 - 遇到冲突的处理方式
Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 4:报酬&激励
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力？
输出
Box 1:使命&目标
• 描述 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略大图到落地
• 诊断依据 - 战略大图是什么 - 实现路径是什么 - 如何衡量
六个盒子的作用
• 盘点工具-能够就组织现状进行盘点 • 诊断工具：简历全面的组织视角，从解决单个问题到更全
组织诊断模型-方法和流程
影响力
可执行性
低
团队激励
难
易
可执行性
• 此方案是否能在合理的时间内实现？ • 组织是否具备实行此方案的资源？
对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
202X年落地计划
企业文化项目落地计划
项目时间规划/月
项目
配套的落地项目
描述
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
组织能力
梳理支撑战略目标的核心组织能力
用户第一：将用户价值导入组织绩效关键指标
康
康
持
信
度
度
度
心
指
数
整体调研结果
以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高&分
位数最低的5道题。
一级维度 二级维度 题目
认同度
认同率高 员工思维维度 文化价值观
我认同公司的核心价值观和行为准则
员工思维维度 文化价值观
公司有清晰的核心价值观和行为准则
敬业指数维度 认同
我对公司未来的发展前景有信心
• 企业组织内部人 力资源的考核绩 效体系的完善 性，人员在管理 和其他技能方面 的发挥情况以及 企业对人员的职 业发展规划及激 励机制等方面地 做法等信息
组织诊断方法源于分析——四大分析
职能分析 （业务分析）
决策分析
关系分析
运行分析
（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？ 企业需要合并那些职能？ （2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。 （3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能 和附属职能。
目梦标想企加业
25分位
组织诊断方法模型与过程
组织诊断方法模型与过程组织诊断是指对组织进行全面的分析和评估，以确定其存在的问题和机会，从而制定有效的改进方案。
组织诊断方法模型与过程是指一种系统化的方法和过程，用于帮助组织进行诊断和改进。
组织诊断方法模型是指一种框架或模板，用于指导组织诊断过程的各个阶段。
通常包括以下几个方面：1. 诊断前准备：组织诊断前需要进行准备工作，如明确诊断目的、采集信息、确定参与者等。
2. 数据收集：收集相关数据，包括组织结构、流程、人员、文化等方面的信息，可以通过问卷调查、面谈、观察等方式进行。
3. 数据分析：对收集到的数据进行分析，找出组织存在的问题和机会。
4. 制定改进方案：根据分析结果，制定针对问题和机会的改进方案，包括目标、策略、计划等。
5. 实施改进方案：将改进方案付诸实施，需要关注过程中的风险和问题，并及时调整。
6. 评估效果：对改进方案实施后的效果进行评估，反馈给组织，为后续改进提供参考。
组织诊断过程是指实施组织诊断方法模型的具体步骤。
一般包括以下几个阶段：1. 诊断准备阶段：明确诊断目的、确定参与者、制定诊断计划等。
2. 数据收集阶段：通过问卷、面谈、观察等方式收集相关数据。
3. 数据分析阶段：对收集到的数据进行分析，找出组织存在的问题和机会。
4. 制定改进方案阶段：根据分析结果，制定针对问题和机会的改进方案。
5. 实施改进方案阶段：将改进方案付诸实施。
6. 评估效果阶段：对改进方案实施后的效果进行评估，反馈给组织，为后续改进提供参考。
组织诊断方法模型与过程能够帮助组织深入了解自身存在的问题和机会，制定有效的改进方案，并实现改进目标。
同时，也需要注意诊断过程中的可行性和可操作性，确保改进方案能够被组织接受和实施。
ice组织与人力资本 诊断模型
ice组织与人力资本诊断模型一、背景在当今竞争激烈的商业环境中，组织和人力资本的有效管理变得至关重要。
ice组织与人力资本诊断模型是一种全面的评估工具，旨在帮助组织了解其内部结构和员工力量，从而优化绩效和发展策略。
本诊断模型采用了综合的方法，涵盖了组织结构、人力资源管理、领导力发展等多个方面，能够全面诊断组织与人力资本的现状，并提出改进建议。
二、ice组织与人力资本诊断模型概述1. 诊断模型的构成ice组织与人力资本诊断模型由三部分组成：组织面、人力资源面和领导力面。
组织面主要涵盖了组织的结构、文化、价值观等方面；人力资源面主要关注员工的组成、素质、能力等；领导力面则关注领导层的能力、团队建设等。
2. 诊断模型的评估指标ice组织与人力资本诊断模型的评估指标包括多个方面，如组织结构是否合理、员工能力是否匹配工作需求、领导层是否具备有效的管理能力等。
通过对这些指标的评估，可以全面了解组织与人力资本的现状。
三、ice组织与人力资本诊断模型的应用1. 诊断模型的实施步骤ice组织与人力资本诊断模型的实施步骤可以分为五个阶段：准备阶段、数据收集和分析阶段、结果呈现阶段、改进建议阶段和实施与监测阶段。
通过这些阶段的实施，可以获取到全面的诊断结果，并提出改进建议，最终实施和监测改进效果。
2. 诊断模型的优势ice组织与人力资本诊断模型具有多个优势。
它采用了综合的评估方法，能够全面了解组织与人力资本的现状；它提出了针对性的改进建议，并能够帮助组织实施和监测改进效果；它具有一定的灵活性，可以根据不同组织的特点进行定制化实施。
四、结论ice组织与人力资本诊断模型是一种全面的评估工具，能够帮助组织全面了解自身的内部结构和员工力量，为制定改进策略提供依据。
在未来的发展中，我们应该进一步完善和推广这一诊断模型，以促进组织和人力资本的有效管理和发展。
ice组织与人力资本诊断模型是一种全面的评估工具，旨在帮助组织全面了解内部结构和员工力量，从而优化绩效和发展策略。
组织诊断一致性模型(纳德勒图什曼)
组织诊断-一致性模型（纳德勒图什曼）纳德勒和图什曼使用3个步骤对组织进行诊断：1、识别系统2、确定关键变量的性质3、诊断拟合状态此模型跟Leavitt模型比较相似，属于开放系统理论模型，该模型基于现代组织诊断模型共有的几个假设，这些假设如下：1、组织是在较大环境中的开放社会系统。
2、组织是动态的实体（可能发生并且会发生变化）。
3、组织行为发生在个人，团队和系统级别。
4、互动发生在组织行为的个人，群体和系统级别之间。
纳德勒和图什曼一致性模型中的输入包括环境，资源，历史（即过去行为的模式）和组织策略等因素。
例如，他们将组织可用的资源描述为人力资源，技术，资本，信息和其他不太实际的资源。
虽然策略是模型中的输入，但它是组织的最重要输入，整个组织转型过程的系统组成部分是非正式的组织安排，任务，正式的组织安排以及各个组成部分。
同样，模型的输出包括个人，组和系统的输出：产品和服务，性能和有效性。
资源是本组织能够获得的所有各种资产，包括人力资源、资本、信息，以及较少有形的资源，如市场承认。
在诊断组织中，历史要素经常被忽视。
纳德勒和图什曼明确将组织的历史记录作为输入列出，探索员工行为模式、政策、组织吸引和招聘的人员类型以及如何在危机中做出决策。
就是我们在分析的时候，不能忘记要尊重组织的过去和历史，假设组织在过去都是正确和合理的。
战略是确定如何在环境内和历史环境中最好地使用组织资源以实现预期目标的过程，它是确定机会和创造与组织能力合适的行为。
策略被视为输入，但在模型中已分离。
A、用于分析输入的关键问题：1、环境对组织提出了哪些要求？2、环境如何限制组织行动？3、不同资源的相对质量如何？4、资源在配置上是固定的而不是灵活的，其程度如何？5、组织发展的主要阶段或阶段是什么？6、战略决策、主要领导人的行为、危机以及核心价值观和规范等历史因素的当前影响是什么？7、组织如何定义其核心使命，包括其服务的市场和客户群以及它提供的产品/服务？8、它基于什么竞争？9、本组织为实现核心任务采用了哪些支持战略？10、为组织产出设定了哪些具体目标？B、转换过程元素• 任务• 个人• 正式的组织安排• 非正式组织C、输出产出在组织、组和个人级别定义。
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整理者：张敏
2012年2月
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一、管理工具名称
组织诊断模型
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二、基本介绍
基本概念：
－组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分 工协作体系。 工具用途： －为组织诊断提供框架 工具出处： －根据北大纵横等咨询公司资料整理 创新背景：
– 笔者参与的北大纵横咨询项目中一直缺乏一整套规范的从组织诊断工具
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组织诊断：一前提、八原则、四维度
组织设计原则 组织诊断维度
组织模式
目标明确原则
组织设计前提 业务匹配原则 精简原则 责权利对等原则 战略要求 统一指挥原则 动态优化原则 分工明确原则 控制与授权适度原则
直线职能制、矩阵制、事业部 制等组织模式的选择
决策部门不能缺位
必须设立协调部门
员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识
不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职 能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围 内才有效。是一种有限指挥权。如财务、人力资源 、生产等。
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End
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诊断依据
一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？
权力分配不允许错位 部门职权不允许交叉重叠 保证信息的快速、畅通是实现目标的关键
参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权
力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如战 略、质量、市场、公关等。 职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人
精简原则
责权利对等原则
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设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(二)
统一指挥的原则 要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报
动态优化原则
动态的优化，相对稳定 组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配， 外部环境变化的时候，组织结构要优化 每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进 行改进
母子公司模式
环境 背 景 技术 规模 战略目标 内 部 系 统 优 经营目标 计划预算 正式权力 势
劣
势
需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理 ，对人才的要求高于事业部 子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要 求高 子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会产 生恶性竞争。
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诊断维度一:组织模式选择（二）
比 较 事业部制管理模式
中度到高度的不确定性，不断变化 技术种类多 大型 外部有效性、适应环境、满足顾客 重视产品线 基于成本和收益的利润中心 事业部经理 责权利划分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性 事业部制以利润责任为核心，能够保证 公司获得稳定利润 非法人结构的事业部，母公司对事业部 控制能力较强 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的大公司效果最优 决策分权 对事业部经理要求高 管理机构多，管理人员比重大 分权可能架空公司领导，削弱对事业部 的控制 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协 调也较困难 高度不确定性 技术种类多 大型 适应环境，满足顾客 重视某一领域的发展 基于成本和收益的利润中心 子公司经理 子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突 有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于 更宏观的管理 子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性 子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经营和发 展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目标。 子公司独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险
优
势
保证了企业管理体系的集中统一 可以在各级行政负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机构的作用 在小型到中型规模下效果最优 只有一种或少数几种产品时效果最优
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散 跨产品人力资源灵活共享 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 提供职能和产品技能发展的机会 在拥有多重产品的中等组织中最佳
最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短 路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。
现代化的1 —
诊断维度四:职权结构
职权结构：各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系
职权的三种类型
直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是 我们通常说的“指挥链”。
直线职能式管理模式
不确定性低，稳定 技术种类单一 小型到中型 内部效率，技术质量 重视职能目标 基于成本的预算，统计报告 职能经理 高度不确定性 技术种类多 中等、几条产品线
矩阵式管理模式
二元化――产品创新与积累技术专长 产品与职能目标同等重要 二元体系――基于职能或产品线 职能经理与产品经理的合作
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环境 规模 集分权 组织发展阶段
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业务相关性
不相关产业 相关产业 单一产业
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诊断维度二:职能结构
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需 的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。根据工程企业的价 值链各环节的职能要求不同，按照业务层面和职能层面通常分为２０个职能单元
战略和计划管理 人力资源管理 辅价值链 市场 • 市场 •研究 研究 项目 • 投资 •决策 拓展 项目 •土地 决策 •获取 技术 •市场 研发 •定位 主价值链 业 务 模 块 项目论证阶段 市 场 研 究 项 目 决 策 市 场 规 划
职能模块 战略管理 经营计划 人力资源
行政和法律管理
法律事务 行政后勤 进度 • 进度 •质量 质量 成本 财务会计 营销 • 品牌 •传播 物业 • 销售 •组织 交付 售后 • 物业 •管理 服务 资金管理 资本运作
财务、资金和审计管理 规划 •产品 设计 •策划 设备 •规划 管理 •设计 采购 •招标 管理 •投标
施工 • 施工 •组织 组织
规划设计阶段
项目施工阶段 预 决 算 管 理 采 购 招 标 工 程 管 理 市 场 营 销
销售服务阶段 品 牌 管 理 客 户 关 系 售 后 服 务
审计监察
规 划 设 计
劣
势
对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、超负荷 职能部门之间的协作和配合性较差 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限
接受双重主管的员工感到迷惑 意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力
职能结构
完成战略目标所需的各项工作 及其比例和关系
层次结构
各管理层次的构成
职权结构
各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系
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设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(一)
目标明确原则 业务匹配原则 企业的目标变化需要组织结构做调整 组织结构的目的是为了支撑企业的战略 不同的业务组织架构不一样 同一种业务不同发展时期的结构不一样 同一企业业务不一样，组织架构不一样 精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、 幅度大、扁平化 能减就减，追求最大宽度和最小层次 责权利要对等，并且要统一起来
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诊断维度一:组织模式选择（三）
从组织模式设计考虑因素来选择相应的组织模式 选择因素 战略目标 关注内部 关注外部 外部环境变化慢 外部环境变化快 企业规模大 企业规模小 集权文化 分权文化 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 直线直线制 √ 矩阵制 √ 事业部制 母子公司制 备注
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岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方 有空缺的地方坚持通力协作的原则 所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点
分工明确原则
控制与授权适度的原 则
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诊断维度一:组织模式选择（一）
比 较
环境 背 景 技术 规模 战略目标 内部 系统 经营目标 计划预算 正式权力
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诊断维度三:层次结构，包括组织的管理层级和管理幅度
管理层级
管理幅度
管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而 产生的，与规模、管理幅度密切相关。
管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下
属人数。
管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间
越长，失真的可能性越大。
管理幅度与层次成反比关系。 一般认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高 层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名 下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但 并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理 者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、 工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员 空间分布、配备助手等