丰田JIT现场管理体系
丰田公司JIT(准时化生产)的支撑技术
丰田公司JIT支撑技术一、自动化“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。
因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。
丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。
丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础之上。
日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。
其一就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。
在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。
但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。
显然，这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。
丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。
更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。
因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。
丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。
因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。
由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
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比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
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丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
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6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
丰田的管理模式jit
丰田管理模式丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
丰田公司自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为客户提供称心如意的汽车。
丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。
丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT 管理的奥秘。
“Just in Time”这一理念的具体体现日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"这样一个过程。
但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。
这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。
一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
丰田JIT
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
5回答者： xytgirl77
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
精选丰田生产方式简介及JIT准时生产制
该报告的结论性意见是：
全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
10.2 JIT的实质-2
JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式
10.3 看板控制系统
（1）看板的含义 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。
敏捷制造企业的特征
3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。
J.I.T生产管理
J.I.T--新的生产力一：JIT来源1960年代开始，日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施JIT生模式，以低成本，高质量的突出优势，迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达10年的汽车贸易战！JIT—因其经营效率极限化，美国赞为“精益生产”并对人类的生产革命产生了长远的影响！JIT生产管理系统来源于日本丰田公司的汽车生产流水线。
JIT的英文是“JUST IN TIME”统称为适时的生产管理系统。
统称为适时生产管理模式。
理解：“在必要时，做必要的事，生产必要的量”；或“无积压生产管理系统。
”日本厂商应用JIT系统在数十年的实践中，的确能达到改善成本积压、提高质量、提高效率很有成效等。
特别是丰田汽车，通过改善JIT以后，不仅消除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺，经受住了经融风暴，还一举超过美国的福特汽车，成为年产量世界第一，汽车业的霸主。
有管理专家把JIT誉为：改变世界的机器！JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。
80年代初，中国企业管理协会组织推广，看板管理被为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。
JIT引进了制衣行业在1988年，最先在日资企业推广，通过不断的改善和进取，现国内很多制衣厂都认同并开始JIT在制衣厂比较密集的珠三角推广改善，已取得了很好的成绩。
特别是在主要生产休闲服装的中山市，很多有远见的工厂都已在改善JIT。
现已发展到东莞，也有很多优秀的企业和企业家开始了JIT改善。
二：JIT简介J．I．T生产管理系统称“JUST IN TIME”（适时），是由丰田公司喜一郎先生所创立的{适时}生产管理系统。
JIT——Just In Time准时生产方式,是由日本丰田汽车公司 …
JIT管理模式的适用性探究JIT——Just In Time准时生产方式，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，它指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
目前，先进的企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，准时制(JIT)管理在现代制造业中已得到广泛应用。
在20世纪后半期，整个制造市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，如何有效地组织多品种小批量生产，杜绝制造过剩的浪费、待工待料的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费和制造不合格品的浪费，将影响到企业的竞争能力以至生存。
1. JIT管理模式概述JIT实质上是一种存货策略，其目的是通过降低在制存货及相关费用而达到提高企业的投资回报率，同时提高产品的质量和生产效率。
JIT的核心思想非常简单：库存是浪费的，它被看作是不必要发生的费用，同传统的理念相比较，存货被认为是不能增加产品价值，而只能增加产品的成本。
这种方式主要是鼓励企业降低成本，提高管理库存的效率。
但一个企业要真正实现JIT管理，并不是简单的不需要存货就可以了，它需要统计学、管理学、工程学以及行为科学等各方面知识的综合运用。
目前，JIT理念的应用已经不单在企业的库存方面，它已被广泛应用在不同的行业、不同的管理环节中。
1.1 JIT运用“拉式”控制生产现场JIT强调需求拉引，重视现场控制。
在生产现场控制技术方面，JIT 的基本原则是采用“拉式”生产，将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，这种拉式系统使得库存降低到最小限度，进而降低制造成本。
1.2 实现JIT的前提——物流设计合理化物流设计合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
丰田jit管理的概念
丰田JIT（Just In Time）管理是一种源于日本的生产管理理念，起源于20世纪50年代，由丰田汽车公司提出。
JIT的核心理念是在生产过程中实现零库存、降低成本、提高效率和质量。
它通过采用一系列的方法和策略，使生产和供应链在保持高效运转的同时，最大程度地降低库存、减少浪费和提高生产效益。
JIT管理的概念主要包括以下几个方面：
1. 零库存：JIT追求的目标是零库存，即通过精确的生产计划和供应链管理，使库存水平降至最低。
零库存可以减少库存成本、提高资金利用率，并降低库存管理的风险。
2. 适时生产：JIT要求生产过程中各个环节实现适时生产，即在需要的时候生产所需的产品，以满足市场需求。
适时生产需要通过精确的生产计划和物料控制来实现。
3. 生产同步化：JIT要求生产过程中的各个环节实现生产同步化，即在生产过程中，各个生产线和部门之间要保持高度协同，确保生产顺畅进行。
4. 质量保证：JIT强调质量保证，通过采用预防性质量控制措施和全面质量管理（TQM）方法，确保产品质量稳定，降低不良率。
5. 降低成本：JIT通过降低库存、减少浪费、提高生产效率和质量等手段，实现成本控制和降低。
6. 灵活性：JIT要求生产过程具有灵活性，能够快速响应市场和客户需求的变化，调整生产计划和策略。
第三节 JIT 生产现场控制技术
第三节 JIT 生产现场控制技术——看板系统一、概述看板系统又称视板管理、看板方式、看板法、目视管理等，是一种生产现场管理方法。
它以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。
从生产的最后一道工序（总装线）起，按反工艺顺序，一步一步、一道工序一道工序地向前推进，直到原材料准备部门，都按看板的要求取货、运送和生产。
看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，鼓励操作者发挥积极性，使企业中的各生产部门、工作中心协调地运行，实现整个生产过程的准时化，同步化，保证企业以最少的在制品，占用最少的流动资金，获取较好的经济效益。
（一）生产现场控制的“推”与“拉”系统。
MRP 和JIT 是两种不同的作业管理系统。
它们的目的是要完成主生产计划规定的生产目标，受主生产计划驱动，根据主生产计划决定生产总装配作业计划。
但是，在作业管理的思路和方法上，两个系统有明显的差别。
MRP 的作业管理是一种“推动式”系统，而JIT 则是一种“拉动式”系统。
1.MRp“推动式”系统生产作业管理如图4—10 所示。
一个工件要通过一系列工作中心进行加工，如图4—10 中，工件要依次通过1，2，⋯，M—1，M 等工作中心。
MRP 系统通过计算，确定每一工作中心的任务下达日期RT 及完工日期DD。
而每个工作中心实际完成日期，就是其下一工序的任务下达日期。
因此，MRP 的现场生产控制是由第一道工序开始，“推动”工件逐个完成各工序的加工过程。
2.JIT“拉动式”系统如图4—11 所示。
它是由代表顾客需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。
生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，由M 至M—1，一直“拉”至工作中心1。
甚至“拉”到供应者或协作厂。
准时化生产方式的技术(JIT)1.doc
准时化生产方式的技术(JIT)1 目录：1.准时化生产方式的技术支撑体系2.集成JIT和MRP3.流程分析与优化重组技术准时化生产方式的技术支撑体系丰田公司的“准时化生产方式（JIT）”技术支撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系，以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。
关键词：丰田生产体系、准时化生产1．引言准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，准时化生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为准时化生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．准时化生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
JIT管理综述
JIT管理综述一、JIT管理的概念JIT是Just In Time的缩写，或称hand-to-mouth purchasing，即适时存货制度，指一种现代存货管理制度或存货策略，又被称为准时生产方式或无库存生产方式(stockless production)或零库存(zero inventories)。
它不同于经济订货量(EOQ)存货管理制度。
其主要特点是不设置库存存货，由装配工厂通过信息化管理系统根据需要适时向合作的供应商发出零部件订购与需求指令，由供应商直接将零部件运送至装配工厂的装配流水线。
JIT是日本丰田汽车公司在20世纪60年代为度过能源危机实行的一种生产方式，对丰田公司解决能源危机起到了重要的作用。
之后，欧美企业也逐渐推行此管理模式。
因JIT管理模式源于日本，后被西方企业称为“日本化模式”。
JIT实质上是一种存货策略，其目的是通过降低在制存货及相关费用而达到提高企业的投资回报率，同时提高产品的质量和生产效率。
JIT的核心思想非常简单：库存是浪费的，它被看作是不必要发生的费用，同传统的理念相比较，存货被认为是不能增加产品价值，而只能增加产品的成本。
这种方式主要是鼓励企业降低成本，提高管理库存的效率。
但一个企业要真正实现JIT管理，并不是简单的不需要存货就可以了，它需要统计学、管理学、工程学以及行为科学等各方面知识的综合运用。
目前，JIT理念的应用已经不单在企业的库存方面，它已被广泛应用在不同的行业、不同的管理环节中。
二、JIT生产方式的基本思想JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。
JIT-丰田管理模式
JIT-丰田管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
丰田式的生产管理JIT
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许多外人把丰田生产系统当作是现场经营的一
套工具与程序，这对TPS的实施成功固然重要，
但不是系统的关键核心 ；
大多数人往往忽视丰田历经50多年所建构的 ； 学习型组织、文化与核心价值
精益系统要求尽力满足顾客，持续改善，以 提升品质、增加作业效率及减少资源浪费， 授权员工针对环境去实验以寻找更好的方法， 教导所有员工如何运用科学方法来解决问题。
零 售 商
订单前置时间
批 发 商
订单前置时间
配 销 商
订单前置时间
工 厂
生产前置时间
一个简单的四阶层供应链
长鞭效应(Bullwhip Effect)
为了解决订购数量问题，批发商必须要依据零售商所 下的订单来做预测。
零售商所下的订单变动会比外部需求高。 批发商被迫持有较零售商多的安全存货，或保持较高
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拉式生产（Pull）
拉式较推式而言，有甚么好处??
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供应炼中的长鞭效应
描述需求失真度随供应炼被放大的情形
原因
1. 无法反应需求
波
2. 产生订单变异
动 幅
3. 存有预期心理 度
原料供应商 制造商 零售商 顾客
50
30
15 10
5.2 长鞭效应
即使顾客对于某些特定产品的需求没有太大的变化， 但是其整个供应链之存货与缺货待补的订单水准却波 动很大。
此订单生产方式已大幅提高顾客满意度与忠诚度 向戴尔电脑的直接模式看齐
及时作业化与降低成本 高生产效率
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看板标示 与搬运作业
由所需生产 量推算出产品
JIT生产模式
2000年以来，全球汽车年均增量超过300万辆，以此速度发展，全球汽车总量已经达到6000万辆。
在这个活跃的市场里，今天的日本丰田早已非当年靠低价抢夺市场的阿蒙，而是建立了卓越的全球产销体系的行业领导者。
在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等传统欧美厂商相继出现市场份额或赢利性危机之时，丰田以对手望尘莫及的成本控制、利润率和品牌认知度蒸蒸日上，不断挑战行业的既有体系，并有可能在今后几年中超过全球第一的汽车制造商通用汽车。
丰田汽车的业绩令人肃然起敬，对于商业领导者而言，这又是特别值得认真思考的问题。
由于两国经济与文化的深刻联系，中国企业如何从日本企业身上学习宝贵的商业管理经验，改善自身思想理念以及经营体系，更具有重要的现实意义。
丰田生产模式(TPS)的核心就是降低成本，消除浪费，提高品质，不断改善。
最近，我随一个中国企业家代表团专门拜访了丰田汽车公司，通过实地考察，对TPS的内涵和外延有了进一步的感悟和体会，最突出的感受是，日本企业的经营模式和生产体系之所以能够在世界范围内取得如此卓著的成就，是由于日本企业与西方不同的独特领导力和管理理念所致。
不同的领导力和管理方法将导致不同的结果。
在丰田的案例中，值得我们反思的是，究竟是哪些不同造就了丰田的辉煌？领导自上而下，管理自下而上丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。
但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。
优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。
现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。
在日本企业中，中层管理者被称为监督者。
其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。
对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较
对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较现代西方生产管理有两种主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理方式。
近十年来，随着改革开放，引进外资，许多外资公司把两种管理方式带到了中国。
尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。
如上海施乐，广东顺德科龙电器(容声冰箱)，长沙卷烟厂等。
而丰田生产和存货管理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。
一，两种方式的基本目标是相通的。
丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。
1.降低存货投资，以提高投资回报率。
丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。
同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。
2.提高生产力，降低生产成本。
丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发挥。
而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。
3.提高准时交货的水平。
丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。
而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。
二，两种方法在执行上是不同的。
1.物料流程是不同的。
MRP2系统的方案是根据生产日程计划(MASTERPRODUCTING SCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。
而丰田系统则采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。
2,对计算机使用程度不同。
MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。
3.指挥系统的不同。
MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。
JIT管理模式
课程论文浅谈JIT管理模式班级：XXX学号：XXX姓名：XXX课程：生产管理目录浅谈JIT管理模式 0一、JIT管理模式的相关概述 0（一）JIT管理模式的简介 0（二）JIT管理模式的优点 (1)1．废品量低 (1)2．库存量低 (1)3．柔性高 (1)（三）JIT模式的缺点 (2)1．对原材料和零部件的要求很高 (2)2．无法适应订单发生的变化 (2)3．对现场人员依赖程度大 (2)二、针对“踏板召回门”事件对JIT模式的探讨 (3)三、我国基于JIT模式的生产计划系统的现状及个人看法 (4)浅谈JIT管理模式摘要：本文通过对丰田公司汽车踏板门召回事件的解读，分析以丰田为代表的JIT管理模式的优点和弊端，并由此对此次事件发生的背景和原因进行探讨。
通过上述分析，对我国基于JIT管理模式的生产计划系统的现状和前景提出自己的看法。
关键字：丰田召回JIT管理模式国内现状丰田踏板门召回事件：2010年1月28日，天津一汽丰田汽车有限公司按照《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质量监督检验检疫局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆丰田rav4车型进行召回。
此次召回车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温条件下使用暖风时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。
极端情况下，加速踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。
一、JIT管理模式的相关概述（一）JIT管理模式的简介准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式，即以将必要的原材料和零部件，以一定的数量和完美的质量，在必要的时间送往必要的地点。
是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后来引起了其他国家生产企业的高度重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。