论现场施工管理与成本控制的关系

浅谈施工现场管理与工程成本控制摘要：

成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。而工程成本主要由工程直接费产生，直接费由施工现场控制着的绝大部分，加强施工现场管理是控制施工成本的关键部分。本文将重点阐述工程现场管理中成本控制的要点。

关键词：项目成本控制施工管理进度管理人员

引言：

现场施工管理是一个老生常谈的话题，判断一个施工现场管理水平的高低，与施工进度、施工质量、经济效益等都有一定的关系，但笔者认为施工成本控制的好坏应该是作为评价的主要依据。因为一个项目最终的好、坏很大程度上是以盈亏的多少来衡量，而一个项目各种成本中的直接费用所占的比例最大，直接费用又是通过现场施工而产生的，因此，施工现场管理就显得非常的重要，通过它也可以反映出一个项目管理水平的高低。

存在的问题：

在实际施工过程中各施工企业往往都存在着以下通病：

1、施工过程中不注意施工工艺的改进，不能结合各项目的特点制定有效的施工工艺。造成人工、机械或材料费的增加。

2、把握不好施工进度、质量、成本之间的关系，为抢工期不顾成本的大大加重。

3、缺少相应的预警机制，往往施工结束，才知道施工成本的多

少，中间控制力度不够，容易造成不可挽回的后果。

4、施工现场管理人员较少或施工现场管理人员责任心不强，造成人为的设备台班等各项支出增加。

5、施工现场材料管理责任不明确，造成材料浪费、损坏甚至丢失。

改进措施：

针对以上存在的问题，笔者提出以下几点建议：

1、项目部应该加强施工成本管理和控制，针对不同的施工项目，提前做出相应的成本控制目标，与技术交底同时下发，同时，在施工过程中时时把计划成本和实际发生的成本做比较，找出计划成本和实际发生成本之间的差距，然后制定相应的控制措施。这样就能较好的对施工现场成本进行监控。

2、加强施工现场管理人员业务技术能力和施工成本控制的责任心，从一定意义上来说，人是决定工程成败、工程盈亏的关键。所有的工程项目均是通过人将设备、材料等组织起来而创造出来的。只有拥有一支纪律严明、权责明确的施工队伍才能保证完成一项质量优良、项目盈利的好工程。怎样才能让各级管理人员很好的围绕以成本控制为中心工作！首先，应该以工程量清单子目为依据，对施工项目中的直接成本进行层层分解，同时以分部门、分班组、分人的成本责任制作保证，划清责任，并要与奖罚制度挂钩，必然使各部门、各班组和个人都关心自己所施工部分的成本。其次，在施工管理人员与工人之间要营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所

有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这些就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。有了这股凝聚力，各级管理人员和工人就都能劲往一处使，工人把现场施工中可以改进的地方、现场施工中好的点子反映给现场施工管理人员，管理人员对施工有帮助、对工艺有改进、对控制成本有帮助的办法和措施再加以改进，形成适合工程需要、成本节约的管理模式加以实施，从而形成一种全员管理、全员参与的良性循环管理模式，必然会创造出较好的经营效果。

3、现场成本控制的另一个要点就是施工材料的管理，施工材料作为土建项目所占的比例一般都在60%以上，因此，材料管理的好坏，直接决定了施工成本的高低，加强施工现场材料管理，建立施工现场材料管理责任制，杜绝材料浪费。具体可从以下几方面入手：

3.1施工前，根据施工具体情况，制定各种原材料的施工限额，实行限额领料，超额部分实行分级审核制，对超额部分严加控制；

3.2细化技术交底，对材料使用实行统一标准，精确下料，减少下脚料的浪费；如钢筋骨架预制，对于钢筋的型号、规格先经过精确计算，并且结合各个结构物的钢筋明细表，做好统一协调、灵活部署。然后确定购进钢筋的规格、型号；在计算过程中，组织现场施工队伍结合现场情况，确保施工过程中的可操作行。经项目部领导审核通过后，再交材料部门严格按要求采购, 并且在技术交底上将材料规格、下料要求明确标示使之在施工过程中减少钢筋接头的长度和数量，降

低钢筋施工损耗。

3.3创建多渠道畅通的动态供货信息，因为传统的采购询价工作主要是通过市场问价、电话、传真等方式完成的，由此供应商在询价信息的传递内容上可能存在一定的不完整性甚至错误，导致报价与当前市场价格出现一定的差距，影响真正询价、比价的效果，另外，询价信息、传递速度的快慢也直接影响工作效率；

3.4建立公开、公平、公正的采购环境，进一步规范采购工作，避免暗箱操作，降低采购成本，项目部可采用企业内部招标或议标的形式来采购，必定从工程施工的源头解决成本增大的问题，这一点已在笔者公司实行，证明该方案是切实可行的；

3.5建立现场小型机具交接管理责任制，做到谁使用谁签字谁负责。同时，施工过程中应该设置专人定期检查，完工后应该有专人负责依据领料单回收。如出现丢失、损坏等，应该有责任人签字、领导审批，方可办理报失和维修手续，避免出现只使用不保养、不负责的现象，造成小型机械的损坏和丢失，导致不必要的损失。

4、施工过程中，应该根据施工现场实际情况，在保证工程质量的情况下，应该对施工工艺进行合理可行的调整，达到质量与成本的最优配置。

5、施工进度的加快、施工工期的缩短也是减少施工成本的一个重要手段，但有时一味加快施工进度，与施工工序、施工成本相违则是不可取的。特别是工程组织的前期，在没有成熟的施工方案、没有对周边情况完全了解，为完成业主要求贸然挺进，结果肯定会

导致各方面的成本大大增加。因此，在施工前期要认真组织完成如下安排：

5.1成立领导小组，建立健全施工前期建筑材料市场信息档案，全面掌握当地各种材料价格信息，把握市场近几年的价格浮动情况，分析市场在施工期间大需求量的情况下的价格波动，快速积极的做好市场动态信息采集，以动制动、主动出击。减少项目在材料采购阶段成本受市场波动造成的增加。

5.2在施工前期掌握当地配合工、配合机械、水电等的基本情况，在必要的情况下包括价格波动大、供不应求的施工长期需求因素，应签订长期有效的合同。从而减少成本的增加。

结束语：

总之，施工现场的成本控制与管理直接关系到企业的经济效益，只有通过改进施工工艺，加强成本管理与控制，降低工程成本，才能使企业在现有工程招投标模式下提高企业的竞争力，符合市场经济的发展需求，求得持续稳定发展。