第三章 计划职能概述
第三章计划职能概述(1)
第一节 计划的含义与内容 第二节 使命、愿景与目标 第三节 预测
第一节 计划的含义与内容
一．什么是计划 • 人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追 求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途 径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标 以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职 能（Planning）。 • 计划（名词）：是指用文字和指标（计划中规定 必须达到的目标）等形式所表述的，在未来一定 时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关 于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
• 3、目标（objective） • 是宗旨的具体化，是一个组织奋力争取所 希望达到的最终结果。表现为产量、销售 量、市场份额、利润等。 • 4.战略（strategy） • 战略通常表示为一个总的行动方案，是指 为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 它是对企业发展方向、行动方针与资源分 配的总体谋划。
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜： “我们所生产的产品将分布于世界各地……我 们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直 接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新 项目——如半导体收音机，我们将会取得成 功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知 名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一 家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将 意味着精美细致，而不是粗制滥造。”
• 1、麦当劳的使命：控制全球食品服务业 • 2、柯达的使命：只要是图片都是我们的业务 • 3、微软公司使命：计算机进入家庭，放在每一张桌 子上，使用微软的软件； • 4、GE的使命（Who we are？）：From jet engines to power generation, financial services to plastics, and medical imaging to news and information, GE people worldwide are dedicated to turning imaginative ideas into leading products and services that help solve some of the world‘s toughest problems.从喷射 引擎到发动机，从金融服务到塑料，从医疗成像到 新闻信息，全世界的GE员工致力于有想像力的领先 的产品和服务，为世界解决难题。 • 5、 Merck公司； • ●我们的工作是维持和改善人类的生活。
第三章 计划职能概述
五、制定计划的原则
木桶原理
全力找出影响计划目标实 现的主要限定因素， 现的主要限定因素，有针 对性的采取得力措施。 对性的采取得力措施。 说明制订计划要留有余地
灵活性原理
许诺原理
即计划的时间不可太长
改变航道原理
说明执行计划要有应变能力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
六、计划的流程 班级春游计划
估 量 机 会 确 定 目 标 确 定 前 提 制 定 方 案 评 价 方 案 选 择 方 案 制 订 派 生 计 划 编 制 预 算
为什么要做计划
我们谁也不知将来会 怎样， 怎样，但明天肯定会 与今天不同。 与今天不同。 计划并不能保证你成 功，但能让你为将来 作好准备。 作好准备。 计划是一种生存策略， 计划是一种生存策略， 它可以让你获得更多 的成功机会。 的成功机会。
为什么要做计划
功能
明确方向 明确路径 明确方法 明确衡量方法
计划的制订过程
第一次登月
录像简介：第一次登月 录像简介：第一次登月4.rm “休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在 休斯顿， 休斯顿 川奎特基地， 鹰号’已经着陆了。 这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观 年 月 日观 看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。 看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分 理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。 理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。 1、当尼尔 阿姆斯特朗和巴兹 阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的 阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的 、当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹 阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号” 时候出了差错。突然警报响了——一个‘1202’报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降 一个‘ 报警声音。 时候出了差错。突然警报响了 一个 报警声音 在指挥中心从地球上监控“鹰号” 的一个人回忆说， 我不太清楚‘ 到底是什么。 离月球表面着陆只剩下8分钟的时候 分钟的时候， 的一个人回忆说，“我不太清楚‘1202’到底是什么。”离月球表面着陆只剩下 分钟的时候，除了 到底是什么 史蒂夫·比尔斯 一个26岁的技术专家 指挥中心没有一个人知道“ 比尔斯， 岁的技术专家， 意味着什么。 史蒂夫 比尔斯，一个 岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项 意味着什么 目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。 目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。 2、当“Eagle”离月球表面只有 离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺 秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。 英尺， 英尺/秒的速度飞向月球时 、 离月球表面只有 英尺 英尺 秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。 指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候 阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候， 指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔 阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他 没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。 没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地 与事先计划的完全不同。 带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎 与事先计划的完全不同 着陆在像大众汽车那么大的岩石上， 在离月球表面350英尺时 尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话 英尺时， 阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话， 骨。在离月球表面 英尺时，尼尔 阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞 船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。 船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月 球越来越近，他能看到的还是岩石。 球越来越近，他能看到的还是岩石。 3、同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。指挥中心的决定是如果 、同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。 鹰号”不能在60秒之内着陆 登月行动即告失败。 秒 秒之内着陆， “鹰号”不能在 秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有 秒 阿姆斯特朗离月球表面只有100 英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时， 英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中 心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的 心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔 阿姆斯特朗平静、镇定、 阿姆斯特朗平静 声音： 休斯顿，川奎特基地， 鹰号’已经着陆了。 声音：“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。” 录像案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划， 录像案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总 是按照计划行事。 是按照计划行事。 问题及答案： 问题及答案： 1、在计划登月任务时，具体计划和指导性计划都起了什么样的作用？ 、在计划登月任务时，具体计划和指导性计划都起了什么样的作用？ 2、在此录像中，看到应用了制定计划的哪些原则？请做出解释。 、在此录像中，看到应用了制定计划的哪些原则？请做出解释。
管理学 第三章 计划职能
3、职能层战略 对组织各个主要的职能活动领域所做的规划。一般包括： 研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略等。 职能战略不是独立的战略，而是事业战略的具体化，必须 服从和服务于事业战略。 4、战略实施 主要是指组织结构、人员方面的保证。 Chandler：“结构跟着战略走”。 如：总成本领先战略----集权型组织结构
（一）战略管理的过程
（二）战略分析 1、外部环境分析
(1) 一般环境分析：PEST分析 政治与法律环境 经济因素 社会文化因素 技术因素 (2) 产业环境分析： 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（波特的5力模型） 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。 外部环境分析的目的在于找出机会（Opportunities）、 威胁（Threats）
选择方案：
选择具体的执行方案 提供后备方案
确定前提条件（假设）
内部的、 外部的 可控的、不可控的
制订派生计划（职能计划）：
投资计划 生产计划、采购计划……
拟定方案：
编制预算：项目预算
为了实现这些目标，有哪些 具体的实现方案
销售预算、广告预算 采购预算……
二、目标管理（MBO） 目标管理（MBO）
P.德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。 目标管理把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起， 是一种综合的以工作为中心和以人为中心 以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全 以工作为中心和以人为中心 体成员的工作均以目标为导向。 出发点： 出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。 特征： 特征： ⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标， 下级提保证”。 ⑵ 强调自我控制：业绩反馈 ⑶ 注重成果第一：避免主观 ⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！ 目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。 目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
管理学3计划职能概述
他们用小车后备箱拉着货在当地的运动会上售出了 1300双跑鞋。1972年为蓝带运动公司按照神话中胜利 女神的名字改为耐克。
• 合理的计划期限的确定。
（三）灵活性原理
• 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外 事件引起损失的危险性就越小。
（四）改变航道原理
• 计划赶不上变化 • 计划的总目标不变，但实现目标的进程
可以因情况的变化随时改变。
本章总结
• 本章重点介绍了计划职能的概念、内容、 性质、程序、方法和原理，使我们较全 面了解计划工作的概况，为更好掌握管 理理论奠定基础。
• --耐克公司的全方位计划
• 1、 明星造市 • 耐克公司研究把握顾客的需求偏好及心理特点。通过顾客调查，
发现了最重要却最不被人重视的问题。明星代言对大学以下的青 年最有魅力，拓展市场的首要突破口是对青少年市场。这一市场 上的消费者有一些共同的特征：热爱运动，崇敬英雄人物，追星 意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想像力丰富并充满梦想。 针对青少年消费者的这一特征，耐克公司拿出“明星攻势”的法 宝，相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，作为其形 象代表人。如乔丹、巴克利、阿加西等，他们成为耐克广告片中 光彩照人的沟通“主角”。有人说，耐克与其说是个全球化的企 业，不如说是由“乔丹、耐克鞋和广告组合而成的一个企业实体。
第3节 预测
• 一、预测的含义与作用
• （一）预测的含义 • （二）预测与计划的区别于联系 • （三）预测的作用
二、预测的方法
第三章 计划职能
第一节计划职能的概述一、计划职能的含义：1、广义：指制定计划、执行计划、检查计划2、狭义：制定计划二、计划职能的重要性1、依据2、增强预见性3、明确行动4、合理配置资源、提高效率、取得最佳经济效益三、计划的类型1、按期限分为：长期~五年以上；中期：1~5年；短期：一年以下2、按计划的层次分1)战略计划高层2)战术计划中层3)作业计划基层3、按计划对象分1）综合计划2）局部计划3）项目计划四、计划的编制过程1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要性5、制定重要计划6、制定派生计划7、制定预算第二节决策概述一、决策的含义：决策是组织为了达到某一目标，在众多方案中选择一个合理的方案，并加以实施的过程；二、决策的重要性：1、决策是管理的基础2、决策是各级各主管人员的首要工作三、决策的类型：1、按重要程度分1）战略决策2）战术决策3）作业（业务）决策2、按决策的重复程度分：1）程序化决策2）非程序化决策3、按决策的主体划分：1）集体决策2）个人决策4、按决策中变量之间的关系：1）肯定型决策2）非肯定型决策3）风险型决策四、决策的程序1、确定决策目标2、拟定决策目标3、评价备选方案4、选择方案5、追踪调查第三节具体的决策方法一、定性决策方法1、定性决策方法又称软方法，是一种直接利用决策本人和相关专家的智慧进行决策的方法2、具体方法：1）专家会议法：邀请有关方面的专家，通过会议的形式，提出有关问题、展开讨论分析，作出判断，最终综合专家们的意见，作出决策方法2）德尔菲法：是以匿名方式通过几轮函询征求专家们意见，对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，如此反复，专家的意见日趋一致，最后作出最终结论；特点：匿名性、有价值性、决策结果的统计性缺点：①受专家组的主观制约，②专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证3）头脑风暴法：通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，是专家们的讨论不断集中和精华；4）电子会议法：是将专家会议与电子计算机相结合的会议优点：匿名、诚实、快捷缺点：那些打字慢的人信息无法传递二、定量决策方法1、定量决策方法又称硬方法，就是运用数学的方法，把同决策有关变量用数学关系表示、建立数学模型，然后通过计算求出答案，供决策参考使用；2、确定型决策：对未来情况有十分明确的把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的；3、不确定型决策：知道可能发生的各种自然状态，但无法确定各种自然状态发生的概率的三种方法：乐观决策、悲观决策、最小后悔法值法4、风险型决策：对问题的未来情况不能事先确定，但对未来发生的情况的可能性，即概率是可以知道的。
第三章 计划职能概述
第二节 使命、愿景与目标
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：
“我们所生产的产品将分布于世界各地…… 我们将成为第一家打入美国市场的日本公司， 并直接销售我们的产品……美国公司失败的技 术创新项目——如半导体收音机，我们将会取 得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地 都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以 和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘ 日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥 造。”
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和 所出的地位
（2）愿景：组织未来发展期望达到的一种状态。 （3）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化
为组织一定时期的目标和各部门的目标 （4）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资
源的总计划 （5）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解
第三章 计划职能概述
第一节 计划的含义与内容 第二节 使命、愿景与目标 第三节 预测
第一节 计划的含义与内容
一．什么是计划
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来 一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于 行动方向、内容和方式安排的管理文件
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行 的行动安排
第二节 使命、愿景与目标
目标管理也有一些局限性。这包括：
• 目标难以确定 • 缺乏灵活性 • 注重短期 • 增加管理成本 • 目标管理的哲学假设不一定都存在
麦克雷戈的XY理论
“X理论”的人性假设
人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 人天生就以自我为中心，漠视组织需要 人习惯于守旧，本性就反对变革 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创
第3章 计划职能概述
一些著名企业的愿景表述：
公司名称 沃尔玛 福特 索尼 愿景表述 在2000年时成为拥有1250亿美元的公 司（1990年） 使汽车大众化（20世纪初） 成为全球最知名的企业，改变日本产 品在世界上的劣质形象（20世纪50年 代初）。 在民用飞机领域中成为举足轻重的角 色，把世界带入喷气式时代（1950年）
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜： “我们所生产的产品将分布于世界各地……我 们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直 接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新 …… 项目——如半导体收音机，我们将会取得成 功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知 名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一 家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将 意味着精美细致，而不是粗制滥造。”
预测的方法
选择预测方法考虑的因素：
– 预测的期限 – 有无数Fra bibliotek可用 – 时间与费用 – 可用的手段 – 预测人员的能力
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 估量机会 确定目标 明确计划的前提条件 确定实现目标的备选方案 评价备选方案 选择方案 拟定派生计划 用预算将计划数字化
第二节 使命、愿景与目标
一．使命的含义
• 使命（mission），也称宗旨（purpose）或目的， 是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由， 回答“我是谁？”这一问题。 • 它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织 中的人们思考、决策和行动的共同依据。
• 明确“我是谁？”这一问题，对于一个组织的成 功而言，其重要性再怎么强调都不为过。任何一 个组织只有明确了自己存在的使命，才能够着力 于去“做正确的事”。 • 没有明确的使命的组织，就好比是一个梦游人。 这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这样 的机构看上去似乎无所不能，无所不为，但实际 上却一无所长，终究也会一无所成。在这类组织 中，其成员追随的是他们自己的个人目的，而不 是组织的一个共同追求。这样的机构落入分崩离 析的结局并不值得大惊小怪。
第三章计划职能概述
第三章计划职能概述第3章计划职能概述1.计划职能的含义是什么？人们的集体活动要有卓越成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。
这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
计划就是预先决定要做什么，如何去做，何时何地去做和由谁来做。
计划活动是连接可能和现实，今天与明天，现在与未来的桥梁。
2.计划活动的作用有哪些?计划活动的作用表现在以下四个方面：(1)应对变化和不确定性。
(2)使组织集中全力与目标。
(3)使组织的活动经济合理。
(4)为控制奠定基础。
3.计划活动要回答哪四个问题？计划活动要回答如下四个问题：(1)我是谁？(2)我的处事原则是什么？(3)我要到哪里去？(4)我如何到那里去？这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情境。
任何一种类型的机构、任何层次和类别的管理人员都必须面对这些问题。
能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。
4.计划的四个问题分别对应哪些管理的概念？(1)我是谁？对应一个组织的基本定位，在管理中成为组织的使命或宗旨。
(2)我的处事原则是什么？对应组织的价值观或核心价值观。
(3)我要到哪里去？对应组织的愿景和目标。
(4)我如何到那里去？涉及实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。
5.计划活动的基本性质是什么？计划活动具有以下几个方面的基本性质。
(1)目的性。
每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的目的（purpose）。
任何一种类型的机构都是要通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。
计划活动将人们的行动聚焦于组织的根本目的上，使得人们能够预测和判断那些行动有助于目的的实现，哪些行动会背离目的，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些活动则与组织的目的毫不相干。
(2)首位性。
在各项管理职能中，计划活动处于首要的地位。
管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。
管理学之计划职能概述
管理学之计划职能概述管理学的职能概述主要包括以下几个方面：1. 计划职能计划职能是管理中最基本的职能之一，也是其他管理职能的基础。
它包括设定目标、制定战略和规划、确定资源配置和预算等内容。
通过计划，管理者可以为组织的发展和运作制定清晰的方向和目标，为其他管理职能的实施提供基础和支持。
计划职能的主要内容包括战略规划、战术规划和操作规划。
战略规划是指在较长期内，为实现组织的宏伟目标和长远利益而制定的计划，它关注整体方向和资源配置；战术规划是指在中期内，为实现组织的中等目标和利益而制定的计划，它关注资源利用和绩效改进；操作规划是指在短期内，为实现组织的具体目标和任务而制定的计划，它关注任务细节和执行效率。
在实施计划职能时，管理者需要考虑战略目标和规划、资源调配和分配、绩效评估和修正等方面的问题，以确保组织在未来发展中有清晰的方向和有效的资源支持。
2. 组织职能组织职能是管理中的另一个重要职能，它包括建立组织结构、确定组织层次和关系、确立权责和协调关系等内容。
通过组织，管理者可以为组织的协调和运作提供有效的支持和保障。
组织职能的主要内容包括组织设计、组织发展和组织控制。
组织设计是指在建立组织的结构和机制时所进行的规划和设计，它关注组织的形式和职责划分；组织发展是指在组织的不断发展和演进中所进行的调整和改进，它关注组织的适应性和变革能力；组织控制是指在组织的运作和管理中所进行的监督和调整，它关注组织的运作效率和执行效果。
在实施组织职能时，管理者需要考虑组织结构和分工、权责划分和分配、协调机制和决策程序等方面的问题，以确保组织在内部协调和外部适应中有有效的体系和机制。
3. 领导职能领导职能是管理中的另一个重要职能，它包括制定领导方针和管理政策、激励员工和指导管理者等内容。
通过领导，管理者可以为组织的团队建设和个人发展提供强有力的引领和支持。
领导职能的主要内容包括领导理论、领导风格和领导行为。
领导理论是指对领导角色和领导作用所进行的理论分析和研究，它关注领导者的影响和效能；领导风格是指在领导实践中所采用的管理方式和治理策略，它关注领导者的特质和行为；领导行为是指在领导过程中所表现出的行动和结果，它关注领导者的实际表现和绩效评价。
计划职能概述(PPT 66页)
(3)战略评价 重新审视组织内部和外部条件，判断、评估既定战略的 实施情况，必要时作出调整。
4. 战略管理
战略管理是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定
全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和
技术，获取最有效率和效果的过程。
(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略
(2)分析环境
(3)发现机会和威胁
第 3 章 计划职能
3.4 决 策
3.4.1 决策的概念 3.4.2 决策的过程 3.4.3 决策的类型 3.4.4 决策的方法
3.4.1 决策的概念
决策（decision-making）是人们确定未来行动目标， 拟订评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理 方案的分析判断过程。
3.4.2 决策的过程
网络图由工序、事项和路线三个主要部分和辅助部分及虚 工序构成 。
a.工序(作业、活动) ，通常用一条箭线“→”表示 b.事项(结点、事件)
①
②
c.路线
d.虚工序，在图中用虚箭线(
③ )表示
②网络图的绘制规则
a.有向性 b.无回路 c.两点一线
d.源汇各一
e.事项编号应从小到大，从左向右，不能重复
下图表示了一个正确的网络图。
5.
3.4.3 决策的类型
1.战略决策与战术决策 2. 3. 4.程序化决策与非程序化决策 5.确定型决策、风险型决策与不确定型决策
3.4.4 决策的方法
1. (1) ①对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最 ②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己 ③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇
(1)目的性
(2)首位性
计划工作直接影响且始终
计划职能概述
二、计划的类型 1.按计划制定的层次分类 战略计划、战术计划、作业计划 2.按计划的时间分类 长期计划、中期计划、短期计划 3.按计划的重复性分类 持续性计划、一次性计划 4.按计划的范围分类 整体计划、职能计划
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战略计划与战术计划的区别: • 从制定者和时间长短看； • 从牵涉范围大小看； • 从目标和手段的关系看
• 预算：是用数字表示预期结果或资源分 配的计划，也可以看做是数字化的规划。
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三、计划的编制过程 • 估量机会(SWOT) • 确定目标 • 建立计划工作的前提 • 拟定可供选择的可行方案 • 评价备选方案 • 选择方案 • 拟定派生计划 • 编制预算
四、计划工作的方法
1. 运筹学方法(线性规划、目标规划等） 2. 投入产出法 3. 计量经济学方法 4. 滚动计划方法 5. 网络计划技术 （计划评审技术、关键 路线、组合网络法）
• 程序：是指导组织成员按顺序，有步骤处理 具体事物的准则，不是指导如何思考而是如 何采取行动。
• 规则：是指导组织成员在某种情况下是否采 取某种行动的准则。
一次性计划
• 规划：是一个综合性的计划，它包括目 标、政策、程序、规则、任务分配、要 采取的步骤、要使用的资源以及完成既 定行动方针所需的其它因素。
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长期计划与战略计划的区别：
• 战略计划开始于摆脱过去，即不只是计划做新的事，而且要 计划如何淘汰那些低效的、过时的、陈旧的东西；长期计划 则着重于计划做新的事，而较少考虑到如何摆脱陈旧的问题。
• 战略计划是一种足以改变组织性质的重点计划，长期计划则 是全面的计划，它包括组织的各项主要工作。
• 战略计划的制定无一定期限，无一定的计划程序；长期计划 的编制则是例行化的，有一定程序。
第三章 计划职能概述
目标是分层次的：
节目录
管 理 学
25
章目录
上 一 页 下 一 页
目标是一个网络体系：
节目录
管 理 学
26
章目录
上 一 页 下 一 页
目标的多样性：
节目录
管 理 学
（1）市场地位； （2）创新和技术进步； （3）生产率； （4）物质和财力资源； （5）利润率； （6）主管人员的绩效和发展； （7）员工的工作质量和劳动态度； （8）社会责任。
7
节目录
管 理 学
章目录
上 一 页 下 一 页
四、计划方案的内容
西方管理学中常把计划方案的内容用5W1H 或 6W表示： WHY：为什么做？指明行动的目的和目标 WHAT：做什么？细化方案的内容和具体的 工作任务 WHO：谁去做？确定该任务的执行部门和执 行者 WHERE：在哪做？明确执行地点和区域 WHEN：什么时候做？安排实施方案的进度 表 HOW：怎么做？完成任务的方法和措施
制定符合smart原则的目标要干什么要干什么结果是什么结果是什么条件是什么条件是什么什么时间什么时间缩短生产周期18本年年底开发一种功能软达到35级或更高级别2007年1月9日正式推出29二目标的作用考核主管人员和员工绩效的客观标准30三目标管理一目标管理的含义与由来objectives简称mbo20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法
节目录
管 理 学
15
章目录
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5、政策（policy）
节目录
管 理 学
政策是组织在决策时或处理问题时用来 指导或沟通决策思想与行动方针 页 下 一 页
6、程序（procedure）
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三．计划的内容
用“5W2H”来描述计划工作的任务和内容： What——为什么？目标与内容。 Why——为什么做？原因。 Who——谁去做？人员。 Where——何地做？地点。 When——何时做？时间。 How——怎么做？方式、方法、手段。 How much——多少成本？资金、费用。
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3、目标的性质
见目标的 层次图
1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性
见目标 网络图
4.是长、短期目标相协调的整体
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目标的性质 1.目标的层次性
目标的内容应该是多方 面的，包括利润的、社 会责任的、员工保障的 ，但要突出重点，分清 轻重缓急
2.目标的网络性
3.目标的多样性 4.是长、短期目标相
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使命陈述：
一个组织的使命应当有一个正式的表 述，对于使命的这种表述通常被称为 是“使命陈述（mission statement）”。
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二．愿景
愿景是组织对于“我要到哪里去？”这一问题的 思考。 愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织 的远大的目标或追求，是需要花5年甚至十几年 来实现的目标。 愿景常常还被人们表述为所谓的“BHAG”，即 “宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文的 Big、Hairy、Audacious和Goal四个词的字头）。
计划——是为了实现既定的目标，对 未来行动进行规划、安排以及组织实 施的一系列管理活动的总称。
计划职能是管理的首要职能，它贯穿于管理全 过程之中。计划用一个字来说就是“谋”，谋你 所追求的目标、实现目标的途径等。
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二．计划的作用/意义
1．应对变化和不确定性 2．使组织集中全力于目标 3．使组织的活动经济合理 4．为控制奠定基础
vision
objective strategy
policy
procedure programme budget
具体
规划 预算
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六．计划的步骤P59
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7. 8.
估量机会 确定目标 明确计划的前提条件 确定实现目标的备选方案 评价备选方案 选择方案 拟定派生计划 用预算将计划数字化
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（四）按照计划的对象来划分 综合计划 局部计划 项目计划 （五）按企业职能分类 新产品开发计划、供应计划、生产计划、销 售计划、财务计划、人力资源计划、设备维 修计划、安全计划、后勤保障计划等。
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（六）按计划的表现形式分类P58
抽象
使命或宗旨 愿景 目标 战略 方针 程序
Mission or purpose
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第二节 使命、愿景与目标
一．使命的含义
使命（mission），也称宗旨（purpose）或目 的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理 由，回答“我是谁？”这一问题。 它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组 织中的人们思考、决策和行动的共同依据。
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（二）使命与利润
惠普公司创始人之一的David Packard说道： “很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚 钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个 重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在 的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结 论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的 形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独 的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这 种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本…… 你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们 好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深 层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一 种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些 有价值的事情。”
• ——R代表相关性(Relevant)，指是和绩效指标实现关联；
• ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
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（Specific）——明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明 要达成的行为标准。明确的目标几乎是所 有成功团队的一致特点。很多团队不成功 的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，
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特征二：目标应当符合SMART原则
• ——S代表具体明确(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； • ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化
的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
• ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标；
第三章 计划职能概述
第一节 计划的含义与内容 第二节 使命、愿景与目标 第三节 预测
【教学目标】
通过本章学习，掌握计划的涵义和计划工 作的程序，明确计划的目的和意义，认识 管理者采用的各种计划的类型；掌握计划 的步骤；了解目标在计划中所起的重要作 用，掌握目标管理的实质和在实践中的应 用。
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第一节 计划的含义与内容 一．计划定义
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三．使命、愿景、价值观的作用P64
管理活动的逻辑起点 组织的方向与追求 促进组织成员的主动、自律和责任
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四.目标
1、目标的涵义： 是使命或宗旨的具体化，是指个人或组 织根据自身的需求而提出的在一定时期 内经过努力要达到的预期成果。
2、目标的作用P66：
为管理工作指明方向 激励作用 凝聚作用 考核主管人员和员工绩效的客观标准
协调的整体
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目标的性质
1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性
组织的长短期目标必须相互 协调，短期目标的设定是为 了长期目标的实现，因此必 须将短期目标落实为一下具 体的实施计划。
4.是长、短期目标相
协调的整体
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好目标的特征
特征一：与高层目标一致 特征二：目标应当符合SMART原则 特征三：具有挑战性
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四．计划的性质
目的性 首位性 普遍性 效益性
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五、计划的种类
计划的种类很多，可以按不同方式进行分ห้องสมุดไป่ตู้。一般较为 普遍的是按照制定计划的组织层次、计划规划的时间、 计划的约束力、计划的对象、企业职能和计划的表现形 式来分类。
（一）按照管理层次来划分 高层计划
中层计划
低层计划
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（二）按照时间跨度来划分 长期计划 中期计划 短期计划 （三）按照计划的约束力来划分 指令性计划 指导性计划