管理学基础第三章课件
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学基础第三章辅导PPT课件
确定计划工作的环境，或者说就是预测执 行计划时的环境。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
第三章 管理者 (《管理学基础》PPT)
上图表明，在决策角色、信息角色、人际 角色这三种角色中，相对地说，高层管理者最 重要的角色是决策角色，中层管理者在三个方 面的角色分配方面基本上是平均的，基层管理 者则以人际关系角色为主。
第三节 管理者的素质
一、管理者应具备的素质 二、管理能力的培养与提高
一、管理者应具备的素质
（一） 品德素质 品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的
角色
企业家
混 乱驾驭 者
资 源分配 者 谈判者
描述 寻求组织和环境中的机 会，制定“改进方案”以发起 变革，监督某些方案的策划 当组织面临重大的、意外 的动乱时，负责采取补救行动
负责分配组织的各种资源 事实上是批准所有重要的组织 决策
在主要的谈判中作为组织 的代表
特征活动 制定战略，检查会议决 议执行情况，开发新项目
制定战略，检查陷入混 乱和危机的时期
高度调度、询问、授权， 从事涉及预算的各种活动和 安排下级的工作
参与工会进行的合同谈 判
（三）决策制定方面的角色
在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。 这种差别如表所示。
表：管理者角色在大小组织中的重要性
小组织
对外发言人 企业家
挂名首脑 领导者 传播者
考的题目由董事长口述，董事长问他： “你会写 字吗？”年轻人说：“会。”董事长拿出一张白纸说： “那你就写一个简单的‘简’字吧。”
他写完了，却等不到下一题，疑惑地问：“就这样 吗？”董事长静静地看着他，回答：“对！考完了！”
博士觉得很奇怪，这是哪门子的考试阿？第二天，董事 长去董事会宣布，那名年轻人通过了考试，而且是一项 严格的考试！
于1973年出版《经理工作的性质》一书，这本书
成为经理角色学派的代表著作。
第三节 管理者的素质
一、管理者应具备的素质 二、管理能力的培养与提高
一、管理者应具备的素质
（一） 品德素质 品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的
角色
企业家
混 乱驾驭 者
资 源分配 者 谈判者
描述 寻求组织和环境中的机 会，制定“改进方案”以发起 变革，监督某些方案的策划 当组织面临重大的、意外 的动乱时，负责采取补救行动
负责分配组织的各种资源 事实上是批准所有重要的组织 决策
在主要的谈判中作为组织 的代表
特征活动 制定战略，检查会议决 议执行情况，开发新项目
制定战略，检查陷入混 乱和危机的时期
高度调度、询问、授权， 从事涉及预算的各种活动和 安排下级的工作
参与工会进行的合同谈 判
（三）决策制定方面的角色
在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。 这种差别如表所示。
表：管理者角色在大小组织中的重要性
小组织
对外发言人 企业家
挂名首脑 领导者 传播者
考的题目由董事长口述，董事长问他： “你会写 字吗？”年轻人说：“会。”董事长拿出一张白纸说： “那你就写一个简单的‘简’字吧。”
他写完了，却等不到下一题，疑惑地问：“就这样 吗？”董事长静静地看着他，回答：“对！考完了！”
博士觉得很奇怪，这是哪门子的考试阿？第二天，董事 长去董事会宣布，那名年轻人通过了考试，而且是一项 严格的考试！
于1973年出版《经理工作的性质》一书，这本书
成为经理角色学派的代表著作。
管理学基础课件第三章目标和计划
（二）按时间分类 按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标、中期 目标和短期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要 实现的目标；中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实 现的目标；而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目 标。 一般来说，在一个组织中，管理层次越高，组织目标的时间跨度 越长，目标内容越抽象和笼统；反之，管理层次越低，组织目标 的时间跨度越短，目标内容越具体。 （三）按内容分类 一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各 种目标进行分类。例如 一个企业可以有利润目标、市场占有量 目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大 型组织来说，其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目 标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照 内容分类的目标是不同的。 对于一个组织来说，不同类型的目标不是截然分开的，它们相互 关联构成一个整体目标网络。见图3-1
第一节 组织目标概述
计划职能是管理的首要职能，确定目标、制定计划是计划 职能的核心任务。而计划的制定是以目标明确为前提。因 此，明确并统一目标是现代管理的首要任务。 目标为管理工作指明了方向，组织的一切活动都是围绕目 标展开的；目标是组织期望获取的成果，对成果的期望促 使组织成员团结一致；目标是衡量组织存在的价值的尺子， 是判断管理绩效的标准。因此，目标是前进的方向、是团 结的旗帜、是证明组织价值的依据。任何组织及组织管理 都有其目的性，世界上不存在无目标的组织，也不存在无 目标的管理，目标是一个组织及组织管理最基本的要素 一、组织目标的涵义及特点 (一)组织使命和宗旨 一个组织的最终目标是组织的宗旨和使命，组织的宗旨和 使命是组织目标的出发点和基础。组织的使命和宗旨是指 组织成员在深入理解和把握社会赋予组织的基本职责基础 上，对组织存在价值的高度凝练与概括，它描述了组织的 理想和追求，表明了组织存在的理由。
管理学第3章ppt课件
（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
管理学基础第3章计划课件
50
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
51
为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
52
（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
15
6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
16
目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
47
由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
27
28
２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
51
为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
52
（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
15
6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
16
目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
47
由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
27
28
２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
管理学基础第三章课件
某种具体行动。 • 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
《管理学基础》教学课件 第 3章
2、经济环境 这是指企业所面临的外部社会经济条件。 表现：
经济增长率 通货膨胀率、失业率 进出口总额 银行利率、税率、汇率 资源分布状况 消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄和投
资机会与消费者信贷水平。
3 科学技术环境 ：
信息技术、生物技术、材料、空间技术 影响：渠道、管理、生命周期、创新
国际政治环境： （1）国际政治局势（2）国际关系
法律环境：世界三大法系-大陆、判例、伊斯兰教
（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规，如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合 同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企 业破产法》<药品管理法106条》等。
（2）国家司法执法机关。法院、检察院、公安机关以及各 种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机 关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量 管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护 管理机关、政府审计机关。
现有竞争者 潜在竞争者 替代品生产者
供应商 用户
四、内部环境：
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些 活动可分为基本活动和辅助活动两类。
★基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤 销售、售后服务等（购、生产、销售、服务）
★辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管 理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构 成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
趋利避害的经营战略
自然
政治法律
社会文化
人口 二、组织的一般环境
技术
经济
一般外部环境 General environment
1、政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、
法律和规定。 国内政治环境： (1)政治制度（2）政党和政党制度（3）政治性团
管理学基础第三章管理的基本原理PPT课件
3.2 管理现代化
2020/11/15
3
3.1管理原理
定义： （1）原理是指某种运动的基本规律，某类实
践的基本理论及准则、某门学科的基本理论。
（2）管理原理是指管理活动的根本依据和准 则，是管理学的基本理论，它是管理学在不 同业务领域都需应用的概念、理论、准则和 方法、反映了管理的基本规律。
2020/11/15
4
3.1.1系统原理
（一）系统的概念
《内经》把自然界和人体看成是金木水火土阴阳五行相生 相克而形成的有机整体，强调病机、气血、津液、脉络等， 充分体现了系统的观念。
亚里士多德提出“整体大于局部”的系统论基本原则。
系统：由若干既相互独立又相互联系、相互作用的要素（事
物或过程）组成，在一定环境中具有特定结构和功能的有机 整体。
3.管理的核心是使人性得到完美发展
4.管理是为人服务的
5.全面开发人力资源
2020/11/15
19
（三）人本原理的基本原则
1.能级原则
含义：使不同能力的人相应地处在不同的岗位，人尽其材，各尽所 能。
顾嗣协 骏马能厉险，犁田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。
行为机制
动机
动作
行为
心理 紧张
未满足 需求
关键：需求的调查与行为的引导
新的 需求
2020/11/15
21
3.动力原则
管理要有一定的动力，管理者必须正确运用各种动 力，以促进管理活动持续而有效地进行和企业的正常 运行。
关键：各种动力应用的量界 善用刺激产生动力 重视合力作用
返回
2020/11/15
22
3.1.4 权变管理原理
2020/11/15
3
3.1管理原理
定义： （1）原理是指某种运动的基本规律，某类实
践的基本理论及准则、某门学科的基本理论。
（2）管理原理是指管理活动的根本依据和准 则，是管理学的基本理论，它是管理学在不 同业务领域都需应用的概念、理论、准则和 方法、反映了管理的基本规律。
2020/11/15
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3.1.1系统原理
（一）系统的概念
《内经》把自然界和人体看成是金木水火土阴阳五行相生 相克而形成的有机整体，强调病机、气血、津液、脉络等， 充分体现了系统的观念。
亚里士多德提出“整体大于局部”的系统论基本原则。
系统：由若干既相互独立又相互联系、相互作用的要素（事
物或过程）组成，在一定环境中具有特定结构和功能的有机 整体。
3.管理的核心是使人性得到完美发展
4.管理是为人服务的
5.全面开发人力资源
2020/11/15
19
（三）人本原理的基本原则
1.能级原则
含义：使不同能力的人相应地处在不同的岗位，人尽其材，各尽所 能。
顾嗣协 骏马能厉险，犁田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。
行为机制
动机
动作
行为
心理 紧张
未满足 需求
关键：需求的调查与行为的引导
新的 需求
2020/11/15
21
3.动力原则
管理要有一定的动力，管理者必须正确运用各种动 力，以促进管理活动持续而有效地进行和企业的正常 运行。
关键：各种动力应用的量界 善用刺激产生动力 重视合力作用
返回
2020/11/15
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3.1.4 权变管理原理
第三章 管理是沟通 《管理学基础》PPT课件
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1．理解沟通的含义 2．理解沟通的过程 3．理解沟通的障碍 4．理解组织沟通 5．掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1．能够分析沟通中的问题 – 2．能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制，传递的信息不确切，容易失 真，可能导致小集团、小圈子，影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
1
5
1
2
3
4
5
4
5
1
2
2
2
链式
4
3
3
环式
Y式
3
1
1
55
2
4 轮式
4
3
全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先，它强调了意义的传递。 – 其次，更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义，
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通：
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1．上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次， 让决策者和团体成员直接对话。
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1．理解沟通的含义 2．理解沟通的过程 3．理解沟通的障碍 4．理解组织沟通 5．掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1．能够分析沟通中的问题 – 2．能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制，传递的信息不确切，容易失 真，可能导致小集团、小圈子，影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
1
5
1
2
3
4
5
4
5
1
2
2
2
链式
4
3
3
环式
Y式
3
1
1
55
2
4 轮式
4
3
全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先，它强调了意义的传递。 – 其次，更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义，
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通：
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1．上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次， 让决策者和团体成员直接对话。
管理学基础-第3章管理的基本原理与方法PPT课件讲义
22
阅读材料
三星的班组管理
23
本章小结
原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。 管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析 总结而形成的基本原理，它是现实中管理现象的 抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合 与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意 义。管理的基本原理主要包括系统原理、人本原 理、效益原理、动力原理、责任原理。
第三章 管理的基本原理与方法
【本章要点】 ◇ 管理的基本原理：系统原理、人本 原理、效益原理、动力原理、责任原理。 ◇ 管理的基本方法：法律方法、经济 方法、行政方法、教育方法。
【引导案例】 通用电气公司的情感管理
1
第一节 管理的基本原理
现代管理是与社会生产力的发展、生产社会化 程度的日益提高以及科学技术的进步等密切相 关的，它们之间相辅相成，同步发展。现代管 理理论是从企业生产经营管理的战略问题提出 来的，是对管理活动内在规律的概括，是对管 理现象本质的反映，是管理科学的理论基础， 其基本原理反映了现代条件下各行各业管理的 共同规律。
(二)经济方法的特点和作用
1. 经济方法的特点
1) 利益性
2) 有偿性
3) 灵活性
4) 间接性
2. 经济方法的作用
1) 便于所有权和经营权的分离，有利于搞活经济
2) 有利于调动企业和员工的积极性、主动性和创造 性
3) 有利于加强横向经济联合
16
二、经济方法
(三)经济方法的运用
管理方法可以从管理范围、管理的技术方 法、管理的基本手段等不同角度进行分类。 本书主要按管理的基本手段进行分类和论 述。管理方法按管理的基本手段可分为法 律方法、经济方法、行政方法和教育方法。
阅读材料
三星的班组管理
23
本章小结
原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。 管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析 总结而形成的基本原理，它是现实中管理现象的 抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合 与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意 义。管理的基本原理主要包括系统原理、人本原 理、效益原理、动力原理、责任原理。
第三章 管理的基本原理与方法
【本章要点】 ◇ 管理的基本原理：系统原理、人本 原理、效益原理、动力原理、责任原理。 ◇ 管理的基本方法：法律方法、经济 方法、行政方法、教育方法。
【引导案例】 通用电气公司的情感管理
1
第一节 管理的基本原理
现代管理是与社会生产力的发展、生产社会化 程度的日益提高以及科学技术的进步等密切相 关的，它们之间相辅相成，同步发展。现代管 理理论是从企业生产经营管理的战略问题提出 来的，是对管理活动内在规律的概括，是对管 理现象本质的反映，是管理科学的理论基础， 其基本原理反映了现代条件下各行各业管理的 共同规律。
(二)经济方法的特点和作用
1. 经济方法的特点
1) 利益性
2) 有偿性
3) 灵活性
4) 间接性
2. 经济方法的作用
1) 便于所有权和经营权的分离，有利于搞活经济
2) 有利于调动企业和员工的积极性、主动性和创造 性
3) 有利于加强横向经济联合
16
二、经济方法
(三)经济方法的运用
管理方法可以从管理范围、管理的技术方 法、管理的基本手段等不同角度进行分类。 本书主要按管理的基本手段进行分类和论 述。管理方法按管理的基本手段可分为法 律方法、经济方法、行政方法和教育方法。
【ppt 课件】管理学第三章
压力大小
不同的结构中，管理者在时间、成 本和竞争方面的压力不同，压力越大 越可能降低道德标准。
4、组织文化
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较 强的控制能力以及风险和冲突承受能力的文化。
强文化比弱文化对管理者的影响更大。 如果文化的力量很强并且支持高道德标 准，它会对管理者在道德和非道德行为 之间的决策产生非常强烈和积极影响。
第一个层次，道德教育被广泛地列入学院的教学大纲，例 如，现在商业学校的主要评审机构要求他们的成员，把道德 问题贯穿在其工商管理教学大纲中。
第二个层次，组织自身正在建立道德准则，并正在引入伦 理学培训计划。
[管理的道德困境] 组织应保护揭发者吗
发现你的老板或整个组织正在从事非道德的时候，你 怎么办？
5-19
1、道德发展阶段
前惯例 层次
决策的依据是本人 利益，这种利益 是由不同行为方 式带来的奖赏和 惩罚决定的。 1．遵守规则以避 免受到物质惩罚。 2．只在符合直接 利益时才遵守规则
惯例 层次
受他人期望的影 响，包括对法律 的遵守。 3．做周围的人 所期望的事。 4．通过履行允 诺的义务来维持 平常秩序
揭露不道德和违法行为，会使管理者难堪并动摇了他 们的权力，在这样的组织中，揭露内幕可能意味着一 个人的工作或全部生涯面临危险的境地。
另一方面，对组织的忠诚需要你对不道德及违法视而 不见吗？对揭发内幕，你的看法如何？假如它威胁到 你的职位，你还愿意揭发吗？
[管理的道德困境] 学生的道德问题
鲁特格尔大学（Rutgers University）调查了 600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的学生 中，76％承认至少有一次考试作弊；19％则至少作 弊 4次。
第三章
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管理学基础第三章
组织的程序
• 它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。 • 程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成
的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效 率。
管理学基础第三章
教学活动流程图
学生教学信息 反馈
管理学基础第三章
组织的规则
• 规则 强制性的行为规则。 • 规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取
有什么启示？
管理学基础第三章
启示
• 如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业 的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产 率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就 是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为 了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源， 及时补上最短的那块“木板”。
• 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的
许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实 现许诺的可能性就越小
即计划的时间不可太长
管理学基础第三章
故事案例分析
木桶原理（短板原理）
一个木桶由许多块木板 组成，如果组成木桶的 这些木板长短不一，那 么这个木桶的最大容量 不取决于长的木板，而 取决于最短的那块木板。 问题：该原理对决策者
管理学基础第三章
组织的目标
• 目标是组织在一 定时期内所要达 到的预期的具体 成果。
• 每个组织都有一 个层层分解、互 相联系的目标体 系。
管理学基础第三章
凯灿公司的目标体系
战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明
战术目标1：尽快 提高公路设施照明 市场占有率
战术目标2：进行铁 路设施照明产品的技 术开发
某种具体行动。 • 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
管理学基础第三章
年来经济效益虽仍下降，但比同类企业日子要好 过一些。但公司的管理人员对此并不满足。经过 一系列的思想碰撞、深入交流之后，他们总结出 这样几个问题：
• “苏润公司原来是一家什么性质的企业组织?在 变化的环境下应该成为一家什么样的公司?如果我 们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最 迫切要我们做的事情，那么我们是否应该作出调 整?怎样完成这种调整?”
管理学基础第三章
计划工作原理（2）
• 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地
• 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根
据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
管理学基础第三章
计划的编制过程
• 他们从管理专家那里得知，这些问题的解决涉 及到一种叫做“计划”的管理职能。他们希望藉着 对这些问题的思考，把企业的计划工作做得更好。 那么，他们在做计划中应该注意什么?
管理学基础第三章
第三章 计划管理
• 第一节 计划概述 • 第二节 计划实施方法
管理学基础第三章
第一节 计划概述
• 计划工作的任务 • 计划的分类 • 计划的要求 • 计划的作用 • 计划的编制过程
第三章 计划管理
管理学基础第三章
学习目的与要求
• 了解计划工作的任务； • 熟悉计划的类型与作用； • 掌握编制计划的方法； • 了解预测的基本原理与工作程序 • 掌握战略环境分析的内容 • 掌握目标管理的特点及流程。
• 掌握并运用战略分析和选择的基本方法 • 能运用量本利分析法判断企业经营状况
管理学基础第三章
管理学基础第三章
课堂讨论
• 何谓计划？ • 你是否制定计划？ • 你是如何制定计划的？ • 计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什
么样的影响？
管理学基础第三章
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一、计划工作的任务
• 确定工作目标 • 选择最佳方案 • 分配各种资源 • 搞好综合平衡 • 控制计划实施
管理学基础第三章
二、计划的分类
案例导入 苏润公司
• 苏润公司原是一家从事食品批发的商业企业。 在计划体制下该企业作为一家“官办”机构，业务 一直很饱满。在经济体制改革的前期，该公司凭 借原有的渠道与经验优势，取得了较理想的经济 效益。然而随着体制改革的深入，市场流通格局、 企业竞争、消费者偏好和购买行为特征都发生了 巨大的变化，致使苏润公司的经营出现了许多以 前不曾有过的问题：以前饱满的业务现在却很难 找到客户，而以前不在意的业务现在却大为红火。 于是，公司上上下下弦都绷得很紧，开始关注着 市场的一举一动，并努力地适应着各种变化。近
管理学基础第三章
四、计划的作用
• 计划是实现决策目标的保证 • 计划是应对变化、降低风险的手段 • 计划是减少浪费、提高效益的重要途径 • 计划是管理活动的实施纲领 • 计划是联结现在与将来要达到目标的桥梁
管理学基础第三章
计划工作原理（1）
• 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划 时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限 定因素，有针对性的采取得力措施。
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
• 按计划的具体形态分：宗旨、目标、政策、程序、规则、预算 • 按计划制定的层次分：战略计划、战术计划、行动计划 • 按计划的期限分：长期计划、中期计划、短期计划
管理学基础第三章
组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标，也即是一个 组织何以存在的基本理由。 • 松下公司：为社会提供价廉物美的产品 • 联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。 • 我院：服务地方
组织的程序
• 它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。 • 程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成
的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效 率。
管理学基础第三章
教学活动流程图
学生教学信息 反馈
管理学基础第三章
组织的规则
• 规则 强制性的行为规则。 • 规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取
有什么启示？
管理学基础第三章
启示
• 如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业 的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产 率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就 是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为 了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源， 及时补上最短的那块“木板”。
• 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的
许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实 现许诺的可能性就越小
即计划的时间不可太长
管理学基础第三章
故事案例分析
木桶原理（短板原理）
一个木桶由许多块木板 组成，如果组成木桶的 这些木板长短不一，那 么这个木桶的最大容量 不取决于长的木板，而 取决于最短的那块木板。 问题：该原理对决策者
管理学基础第三章
组织的目标
• 目标是组织在一 定时期内所要达 到的预期的具体 成果。
• 每个组织都有一 个层层分解、互 相联系的目标体 系。
管理学基础第三章
凯灿公司的目标体系
战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明
战术目标1：尽快 提高公路设施照明 市场占有率
战术目标2：进行铁 路设施照明产品的技 术开发
某种具体行动。 • 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
管理学基础第三章
年来经济效益虽仍下降，但比同类企业日子要好 过一些。但公司的管理人员对此并不满足。经过 一系列的思想碰撞、深入交流之后，他们总结出 这样几个问题：
• “苏润公司原来是一家什么性质的企业组织?在 变化的环境下应该成为一家什么样的公司?如果我 们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最 迫切要我们做的事情，那么我们是否应该作出调 整?怎样完成这种调整?”
管理学基础第三章
计划工作原理（2）
• 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地
• 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根
据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
管理学基础第三章
计划的编制过程
• 他们从管理专家那里得知，这些问题的解决涉 及到一种叫做“计划”的管理职能。他们希望藉着 对这些问题的思考，把企业的计划工作做得更好。 那么，他们在做计划中应该注意什么?
管理学基础第三章
第三章 计划管理
• 第一节 计划概述 • 第二节 计划实施方法
管理学基础第三章
第一节 计划概述
• 计划工作的任务 • 计划的分类 • 计划的要求 • 计划的作用 • 计划的编制过程
第三章 计划管理
管理学基础第三章
学习目的与要求
• 了解计划工作的任务； • 熟悉计划的类型与作用； • 掌握编制计划的方法； • 了解预测的基本原理与工作程序 • 掌握战略环境分析的内容 • 掌握目标管理的特点及流程。
• 掌握并运用战略分析和选择的基本方法 • 能运用量本利分析法判断企业经营状况
管理学基础第三章
管理学基础第三章
课堂讨论
• 何谓计划？ • 你是否制定计划？ • 你是如何制定计划的？ • 计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什
么样的影响？
管理学基础第三章
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一、计划工作的任务
• 确定工作目标 • 选择最佳方案 • 分配各种资源 • 搞好综合平衡 • 控制计划实施
管理学基础第三章
二、计划的分类
案例导入 苏润公司
• 苏润公司原是一家从事食品批发的商业企业。 在计划体制下该企业作为一家“官办”机构，业务 一直很饱满。在经济体制改革的前期，该公司凭 借原有的渠道与经验优势，取得了较理想的经济 效益。然而随着体制改革的深入，市场流通格局、 企业竞争、消费者偏好和购买行为特征都发生了 巨大的变化，致使苏润公司的经营出现了许多以 前不曾有过的问题：以前饱满的业务现在却很难 找到客户，而以前不在意的业务现在却大为红火。 于是，公司上上下下弦都绷得很紧，开始关注着 市场的一举一动，并努力地适应着各种变化。近
管理学基础第三章
四、计划的作用
• 计划是实现决策目标的保证 • 计划是应对变化、降低风险的手段 • 计划是减少浪费、提高效益的重要途径 • 计划是管理活动的实施纲领 • 计划是联结现在与将来要达到目标的桥梁
管理学基础第三章
计划工作原理（1）
• 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划 时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限 定因素，有针对性的采取得力措施。
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
• 按计划的具体形态分：宗旨、目标、政策、程序、规则、预算 • 按计划制定的层次分：战略计划、战术计划、行动计划 • 按计划的期限分：长期计划、中期计划、短期计划
管理学基础第三章
组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标，也即是一个 组织何以存在的基本理由。 • 松下公司：为社会提供价廉物美的产品 • 联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。 • 我院：服务地方