第5章竞争性对抗与竞争动态
第5章 动态竞争
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29
攻击和反应的能力
规模
• 大企业
– 在给定的时间内，可能发动更具竞争 性的行动和战略行动 – 大企业普遍拥有发动大规模全面竞争 行动所必需的资源
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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攻击和反应的能力
规模 质量 • 质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值 • 产品质量包括
采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一 点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社 42
阻止领先者报复
• • • • • • • • 混合动机 高反应成本 财务优先目标不同 业务量限制 法律制度的限制 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度
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战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
激励
能力
能做？
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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攻击可能性的影响因素
先行者
第一个采取竞争行为的企业
跟进者
对先行者做出竞争性反应的企业， 通常是模仿先行者或消除先行者的 影响
在先行者及跟进者采取行动后经过 相当时间才做出回应的企业
后期行动者
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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标准周期市场
• 市场特征
– 有进入壁垒 – 模仿成本适中
• 竞争优势部分可持续 • 企业
– 寻求大的市场份额 – 通过品牌获得客户忠诚 – 精心控制运营
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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二、竞争对抗模型
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竞争者、竞争行为
• 竞争者
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
竞争性对抗与竞争动态
竞争性对抗与竞争动态竞争性对抗的概述竞争性对抗是指企业之间为了获取有限资源或在市场中获得竞争优势而进行的一系列行动和策略。
在商业领域中，竞争性对抗是一种常见的现象，不同企业会通过各种手段争夺市场份额、提高销售额，并积极应对竞争对手的挑战。
竞争性对抗的本质是企业之间的竞争，存在着对抗性的动态。
竞争动态的定义竞争动态是指竞争市场中各个企业之间不断发生的变化和演变。
市场环境、消费者需求、技术进步等因素都会影响竞争动态的发展。
竞争动态包括市场份额的变化、产品创新与改进、价格战等，这些都是企业在竞争市场中为了应对竞争对手而采取的策略和行动。
竞争性对抗与竞争动态的关系竞争性对抗和竞争动态是相互关联的。
竞争性对抗是企业为了获取竞争优势而采取的一系列竞争策略，而这些竞争策略的执行和效果则会影响竞争动态的变化。
竞争动态反过来又会影响竞争性对抗策略的调整和变化。
可以说，竞争性对抗和竞争动态是相互作用、相互影响的关系。
竞争性对抗的实施可以改变竞争市场中的原有竞争格局。
企业可以通过不断创新、提高产品质量、降低价格等手段来获取竞争优势，从而改变自身在市场中的地位。
竞争动态是竞争市场中各个企业之间的相互作用和博弈过程。
企业的竞争性对抗行为会引发竞争对手的反应，竞争对手之间的博弈和竞争反馈会促使市场出现新的竞争动态。
影响竞争性对抗和竞争动态的因素竞争性对抗和竞争动态的发展受到多个因素的影响。
以下是一些常见的因素：1. 市场需求市场需求的变化会直接影响竞争性对抗和竞争动态的发展。
当市场需求发生变化时，企业需要调整自己的产品和服务来满足新的需求。
例如，在新兴的市场中，企业可以通过推出符合当地消费者需求的产品来获取竞争优势。
2. 技术创新技术创新是改变竞争性对抗和竞争动态的重要因素。
新的技术可以帮助企业改进产品，提高生产效率，降低成本等，从而在竞争市场中获得优势。
同时，技术创新也可能会改变市场格局，原来的竞争对手可能会被新技术所取代。
竞争性对抗
二、竞争性对抗与竞争动态1、竞争性对抗吉利和沃尔沃正从研发、营销和设计等不同方面展开合作，公司高管、经销商等多领域人士均看好吉利-沃尔沃双赢前景。
吉利销量尤其是出口业务，未来有望从同沃尔沃的合作中进一步受益。
并且沃尔沃SPA架构将帮助吉利提升在通用平台方面的技术底蕴，而通用模块化平台能够在研发、测试和零配件采购方面形成规模效应，削减成本，增强竞争力，与其他汽车品牌进行对抗。
（1）技术战略吉利收购沃尔沃首先的一个前提就是因为在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展战略。
吉利在进行了原始的沙发加四个轮子的汽车制造积累后，迫切的需要进行品牌的提升，但没有成熟的技术，一切都是空谈。
在吉利利用多品牌战略推进中高端产品的过程中此问题越发的尖锐，如吉利帝豪虽然获得认可，但其产品和其他成熟品牌相比还有很大的技术差距。
从技术的角度来说，吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要。
只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争里也将明显增强，也就突破了技术围城。
在目前汽车的竞争中，技术力量已经发生了较大的变化，看看国内汽车市场就知道了，奔驰、宝马、奥迪等还是占据高端市场，日本的高端车虽然获得了部分喝彩，但已经很难打破目前的市场竞争格局。
可以说高层次的竞争，技术是一个非常高的门槛，迈不过这道门槛的，就只能在低端的汽车品牌里面混，想做高端品牌是也是赔钱赚吆喝，这一点从国内汽车推出的中高端品牌一直没有太大销量就可知一二。
（2）品牌战略吉利，在消费者中的形象和口碑就是低端制造的代名词，虽然吉利也研发出了类似劳斯莱斯山寨版的高端车型，但其低端的品牌仍一个不可避免的事实。
吉利在收购澳大利亚变速器公司正延续这种品牌扩张。
从吉利的品牌发展战略看，吉利如成功收购沃尔沃后，既可以维持沃尔沃的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，使其不断脱离其低端形象。
利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中高端，吉利中低端，此多品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。
竞争性对抗与竞争动态讲义
竞争性对抗与竞争动态讲义竞争性对抗与竞争动态一、竞争性对抗的定义竞争性对抗是指在一定的竞争环境下，不同个体之间为了争夺有限资源而进行的一种争斗行为。
这种对抗行为可以是经济上的竞争、政治上的竞争、体育上的竞争等。
竞争性对抗常常伴随着争夺和角逐的过程，其结果会影响各个个体的利益。
二、竞争动态的影响因素竞争动态的产生是由多个因素共同作用而形成的。
以下是一些常见的影响因素：1. 市场需求：市场需求的变化是竞争动态的重要驱动力。
如果市场需求发生变化，企业之间为了争夺市场份额会迅速出现竞争和对抗。
2. 技术创新：技术创新在当前社会发展中起到了至关重要的作用。
技术创新可以改变市场竞争格局，推动市场竞争动态的发展。
3. 政府政策：政府政策的调整也会对竞争动态产生影响。
有时政府会出台相应政策来引导和规范竞争，有时政府也会对竞争进行干预，以维护竞争的公平性。
4. 人口结构：人口结构的变化也会对竞争动态产生影响。
随着人口老龄化的趋势加剧，一些相关产业会面临竞争加剧的情况，例如养老产业。
三、竞争性对抗的特点1. 不断变化：竞争性对抗的一大特点是不断变化的。
随着市场需求、技术进步等因素的变化，竞争性对抗的形势也在不断地变化。
2. 高度竞争：竞争性对抗中的各个个体之间存在高度的竞争关系。
为了争夺有限资源，各个个体会采取各种手段来保持自己的竞争优势。
3. 利益相关：竞争性对抗的结果直接涉及到各个个体的利益。
在竞争过程中，个体的利益会受到影响，有的可能会受益，有的可能会受损。
四、竞争动态的作用和意义竞争动态的发展对于个体、企业和社会都具有重要的作用和意义：1. 促进创新：竞争性对抗在一定程度上可以促进创新。
在激烈的竞争环境下，个体和企业为了在竞争中取得优势，会不断地进行创新，推动社会的进步。
2. 提高效率：竞争性对抗可以促使个体和企业不断提高效率。
为了在竞争中取胜，个体和企业会寻求各种提高效率的方法，这将推动整个社会的效率提升。
竞争性对抗与竞争动态概述
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
第5章竞争性对抗与竞争动态
攻击的可能性
• 除了： ·市场共性 ·资源相似性 ·意识 ·动机 ·能力
• 还有一些其他因素也会影响公司采用战略性和战术性行动来攻 击竞争者的可能性： ·先行者的动机 ·组织规模 ·质量
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
• 竞争性行动 ·是公司为建立和巩固竞争优势或改善市场地位
而采取的战略性或战术性行动
• 竞争性反应 ·是指公司为抵消竞争者的竞争性行动带来的影
响而采取的战略性或战术性行动
竞争性对抗
• 战略性行动(或反应) ·是指以市场为基础的，涉及到组织资源的重大承诺的，难以
执行和改变的行动
• 战术性行动(或反应) ·是指以市场为基础的用来调整战略的行动
竞争性行动和反应的驱动力
竞争性对抗
• 公司与竞争对手之间进行的一系列进攻与反击行动都 将影响双方的业绩表现
• 了解竞争对手的意识、动机和能力，有助于公司预测 竞争对手发动进攻的可能性，以及受到攻击时进行反 击的可能性
• 对竞争对手的意识、动机和能力所作的预测是以市场 共性和资源的相似性为基础的
竞争性对抗
竞争动态
竞争动态
图5-6 发展暂时性优势来创造可持续性优势
竞争动态
竞争动态
竞争性对抗与竞争动态
竞争性对抗
（单个公司）
竞争动态
（所有公司）
• 市场共性与资源相似性
• 市场速度（慢周期市场、快周期
• 意识、动机和能力
市场和标准周期市场） • 市场速度对所有竞争者的行动和
• 先行者的动机、组织规模和质量 反应的影响
竞争动态
竞争动态
动态竞争ppt课件
名望高的企业受到关注，容易引起反应 攻击之前研究对手的反应
27
反应可能性的影响因素
精选ppt课件
竞争者行动 的类型
攻击者的名声
市场依赖
市场依赖 来自特定市场的收益占企业收益的比 重
市场依赖 对攻击做出的反应
28
攻击和反应的能力
精选ppt课件
小企业
规模
敏捷的和灵活性的竞争者
更可能发动竞争性行动
采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一点 上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。
42
阻止领先者报复
精选ppt课件
混合动机 高反应成本 财务优先目标不同 业务量限制 法律制度的限制 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度
43
精选ppt课件
四、防御战略
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防御战略
精选ppt课件
目标
巩固公司目前的地位 帮助维持其现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 缓解遭到攻击时所受到的不利影响 促使挑战者转向攻击其他的对手
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竞争对手分析框架
精选ppt课件
高 市场共性
低
II I III IV
阴影部分代表两个企业市场 共性的程度
资源禀赋 A 资源禀赋 B
低
高
资源相似性
15
市场共性与竞争对抗
精选ppt课件
Proposition 1a:
The greater B's market commonality with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal
17
战略和战术行动
精选ppt课件
战略行动或战略反应
动态竞争-竞争行动和竞争反应
动态竞争：竞争行动和竞争反应动态竞争的研究早已出现在过去十年间的战略管理文献资料中。
虽然这个研究的受众起初被设定为学术性机构和人员，但是它仍然具备很强的实践操作性。
1 此项研究的成立具备两个基本的前提条件：●竞争（或存在于两个公司间的竞争）能够在行动反映的水平上得到很好的理解和管理。
●对手分析这一步应该是从双方互为的角度去分析执行，最终的目的是预测一个公司如何对待或者对抗它的竞争对手。
这个双值或成对比较的方法能够进行有重点的分析，补充完善了Michael Porter的传统产业结构及其扩展的理论，即战略集团的做法。
依此类推，它可以帮助战略制定者们在最基础的水平上扩展对竞争约定的理解和管理。
图表1总结了这个动态竞争的研究成果，包含四个基本分析结论：21.依据市场资源规模在两个公司之间进行对比分析（一种承认不同程度的紧张局势所固有的相互竞争关系的方法）2.分析三个公司间对抗行为发出者的竞争：意识，动机和能力3.公司间对抗行为本身的分析，或在对手间交流竞争性行为和反应4.以市场和财政表现为衡量尺度，分析竞争结果在以上四个基本分析来看，最基础的是－这个动态竞争的研究是建立在什么基础之上－公司间的对抗（或者说竞争性行为和竞争性反应）。
反馈图表1 －动态竞争的构架以上注释是对动态竞争研究的主要内容、主要结构和主要研究成果加以总结得出的。
目的是通过公示一整套连贯的词汇、概念和工具去分析竞争（或公司间的对抗）－动态竞争的基本构件－和竞争对手，以促成一个一体化的战略前景。
公司间的对抗：竞争的双向思考把竞争当作行动和反应一体化的双向行为来分析是至关重要的，因为它是建立在竞争协议达成的层面上的，而竞争者在此层面上制定他们的战略方针，测试他们对手的勇气和能力，保卫他们的名声，并且传达他们的坚强韧性。
简单而言，这个行动和反应的二分体是动态竞争学的基本构件，因为任何竞争行为最终都会激起其对手的响应。
3公司通常会非常重视发展这个战略方针，以便提高他们的竞争地位。
希特战略管理10e-中文-5章
重要定义
经济衰退期的竞争性对抗
在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加
• 顾客改变购买行为 • 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
• 电影票的销售增加 • 糖果消费增加
在2008年，瓶装水的销售下降了2%
• 瓶装水的批发商开始引进新产品 • 对塑料瓶处理的关注度增加 • 自来水过滤器生产商的竞争加剧
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IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第Ⅱ篇:战略规划
第5章竞争性对抗 与竞争动态
Authored by: Marta Szabo White, PhD. Georgia State University
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战略管理第5讲：竞争性对抗和竞争动态
竞争性对抗和动态竞争
Competitive Rivalry and Competitive Dynamics
College of Business Administration
ZJUT
The Strategic Management Process
College of Business Administration
ZJUT
动态模式：通过获取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
开拓 攻击
遭遇反击
5
College of Business Administration
时间 (年)
10
15
ZJUT
Model of Competitive Rivalry
Model of Competitive Rivalry
College of Business Administration
ZJUT
A Model of Competitive Rivalry
College of Business Administration
ZJUT
Competitor Analysis
2 components to assess: Market Commonality and Resource Similarity The question: ‗To what extent are firms competitors‘?
Source from： M.J. Chen ,―Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration,‖Academy of ZJUT Management Review, 21:100-134,1996.9
第五章竞争性对抗与竞争动态
柯达胶卷的竞争者
柯达100
富士100 一切胶卷 数码产品 一切企业
图 5.3
一个竞争者剖 析框架
HOW——竞争者剖析框架：矩阵方 法
破坏性创新：打败竞争对手的 法宝
• EXAMPLES OF DISRUPTIVE INNOVATION 1
• Xerox was disrupted by Canon • Apple’s iPhone has disrupted the cell
phone and personal computer markets, creating the smartphone segment • As the iPad continues to improve its graphics power, game platform hardware and software producers are threatened •
引导案例
破坏性创新：打败竞争对手的法宝
举例
在视频需求市场，沃尔玛仰仗着Vudu提 供的在线视频效劳，破坏了苹果的 iTunes效劳。
莱顿·克里斯坦森还罗列了几种破坏性创 新的例子，如团体电脑、路由器、丰田 汽车、柯达相机、施乐复印机和佳能的 台式复印机。
• 一、几个重要概念
IMPORTANT DEFINITIONS
• 1、COMPETITORS: • firms operating in the same market, offering similar
products, and targeting similar customers
竞争性对抗模型竞争者分析课件
• 因此选择合适的市场以及做出适当的竞争策略就显得尤为重要， 特别是对于相对较弱的竞争者来说。
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4
竞争性对抗
• 指在竞争者为了获取有利的市场地位时，各自所采取的竞争性行 动以及随之产生的竞争性反应。
• 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 • 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市
场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影 市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者， 可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导 者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力 量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞 争中形成的，但不是固定不变的。 • 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次 要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士 是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑 战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑 战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市 场地位。
PPT学习交流
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竞争者分析
• 二、从市场方面看，企业的竞争者有
• 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均 以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
• 综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好 地适应和赢得竞争。
PPT学习交流
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竞争者分析
• 确认竞争者的目标：
产业经济学视角下的动态竞争与静态竞争
第五章 竞 争
❖价格决策——伯特兰德模型
在伯特兰德模型中，厂商选择的是价格而不是产量。 为使讨论有意义，这里我们考虑产品有一定差别的伯特 兰德价格博弈，即消费者能够感受到产品的微小差别而 且有一定的特殊偏好，不会将两种产品当作完全替代品， 从而不会当两种产品的价格稍有差异时便会造成价格稍 高的产品完全销售不出去。除此以外基本上还是假定两 产品是大致可替代的，比如两家厂商在品牌、质量、包 装等方面有所不同的同类产品。
第五章 竞 争
豪泰林模型是个抽象的例子，但在实际应用中有很 强的实用性。我们可以将两商店之间的距离解释为任 何一类产品中，不同消费者关心的某一特性的差异程 度。如同样的彩电不同尺寸大小之间的偏好差异，或 者同类商品不同品牌之间的偏好差异等，可以灵活应 用。
第五章 竞 争
第二节 动态竞争策略
❖产量领先策略——斯坦克尔伯格模型 ❖长期竞争策略——无限次重复古诺模型 ❖米尔格罗姆—罗伯兹垄断限价模型
第五章 竞 争
❖产品决策——豪泰林模型
在豪泰林模型中，产品在物质性能上是相同的，但在空 间位置上有差异。不同位置上的消费者要支付不同的运输成 本，他们关心的是价格与运输成本之和，而不单是价格。
假设有一个长度为1的线性城市，消费者均匀地分布在 ［0，1］的区间内，分布密度为1。假定有两个商店，分别
位于城市的两端，商店1在x=0处，商店2在x=1处，两商店
第五章 竞 争
厂商的得益(利润)函数分别为：
u１=u１(q１,q２)=q１P(Q)-q１C１=q１［8-(q１+q２)］-2q１ =6q１-q２１-q１q２
第五章竞争反抗和竞争原动力
• 2、竞争反抗:
影响所有的战略决策和行为 （竞争强度增加、易导致混乱，如价格战、渠道战、促销战、产品 研发等） 极大地影响企业的业务规模 （无论是规模经营，还是差异化经营，都会导致市场份额的变化。 如果减少了，战略就不是成功的） *
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• （跟得太紧，导致被进攻）
*
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5–20
十二、影响竞争的因素
1、先行者 2、跟进者 • 后期行动者是指在先行者与跟 进者采取行动之后,经过相当 长的一段时间才作出反应的企 业（实力更弱） • 只有在先行者和跟进者获得成 功后,后期行动者才愿意进入 特定的市场（更保守，风险最 小化） • 如果能向顾客提供更具吸引力 的产品,后期行动者也能获得 高于平均利润的回报（来源于 更具差异化的竞争优势）*
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二、竞争者与竞争原动力的关系
竞争原动力
企业在市场上谋取竞争优势
为什么？
获取优势竞争地位
竞争者
博 弈 过 程
(发起)
竞争反抗
如何 做？
何 种 结 果 ？
表现的竞争行为 竞争手段（多样化） 竞争反应（强度）
5–13
九、竞争性行为的驱动力
1、知晓 2、动机 3、能力 • 能力表现为：
企业的每种资源状态（最好 的是独特性，如不可再生、 无法模仿） 这些资源的灵活性（对于本 企业，对于对手）
• 没有可以使用的资源，企 业就缺乏实力：
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•
·公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程
度
•
·公司如何应对竞争者的初始行动
• ·竞争性对抗
•
·影响公司的所有战略
•
·但是对公司业务层战略的影响最大
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗模型
• 公司间的相互依存关系 • ·公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • ·公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 • ·公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • ·公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 • ·公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • ·竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争
•竞争动态
• 竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地 位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应
• 竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司 相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应
• 建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时， 竞争优势又是为股东创造价值的关键因素
第5章竞争性对抗与竞争动态
略、假设以及能力
• ·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行
动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
•市场共性和资源相似性
• 评价的双因素：
• ·市场共性和资源相似性:
•
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
•
·竞争者：高市场共性&高资源相似性
•
·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手
争
• 竞争动态 • ·所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的
所有公司采取的所有行动和反应
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-1 从竞争者到竞争动态
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-2 竞争动态到竞争性对抗
第5章竞争性对抗与竞争动态
• 竞争性对抗对战略的影响
• ·战略能否成功取决于:
•
·公司最初采取的竞争性行动
再见，see you again
2020/11/26
第5章竞争性对抗与竞争动态
第5章竞争性对抗与竞争动态
• 竞争性对抗
•
-是指竞争者为了获取有力的市场地位而采取的一系列竞争
性行动，以及随之产生的竞争性反应
• 竞争性行为
• -是指公司为了建立或保持竞争优势，提高市场地位而采取的
竞争性行动以及竞争性反应
第5章竞争性对抗与竞争动态
• 经济衰退期的竞争性对抗
• ·在经济衰退期，竞争性对抗通常会增
•
·具有明显的市场共性和资源相似性意味着公司间是直接的竞争
对手
• 直接的竞争对手并不一定意味着激烈的对抗
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
•市场共性
• 市场共性关注的是： • ·公司与竞争者共同参与竞争的市场个数 • ·每一个单独市场对彼此的重要程度
• 在多元市场竞争中，公司会在多个市场同时开展竞争 • 越是参与多元市场竞争的公司往往越不会先发动进攻，但是，
• 在公司高层管理者的大力支持下，当整个组织制度和 价值链活动都强调质量的重要性时，质量才能得到实 现
第5章竞争性对抗与竞争动态
•表5-1 产品和服务的质量衡量维度
第5章竞争性对抗与竞争动态
•反击的可能 性
• 除了市场共性、资源相似性、意识、动机和能力等因素之外， 公司还需要对以下三方面的因素进行评估，以此来预测竞争对 手会对竞争性行动作出何种反应：
• ·竞争性行动的类型 • ·行为者的声誉 • ·市场依存度
• 当采取行动能够巩固公司的竞争地位，或者不采取行动会削弱 公司的竞争地位时，公司更有可能采取反击行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•反击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•反击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•反击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
在受到攻击时，它们的行动（反应）会更激烈
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞是指与竞争对手相比，公司的有形资源和无形资
源在类型和数量上的相似程度
• 资源的数量和类型相似的公司往往： • ·具有类似的优势和劣势 • ·使用类似的战略
• 如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源相似 性的评估将非常困难
•竞争动态
•图5-5 可持续性竞争优势的逐渐侵蚀
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争动态
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争动态
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争动态
•图5-6 发展暂时性优势来创造可持续性优势
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争动态
第5章竞争性对抗与竞争动态
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
•竞争性对抗与竞争动态
•
竞争性对抗
•
•
（单个公司）
竞争动态
• （所有公司）
• 市场共性与资源相似性
• 市场速度（慢周期市场、快周期
• 意识、动机和能力
市场和标准周期市场） • 市场速度对所有竞争者的行动和
• 先行者的动机、组织规模和质量反应的影响
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争动态
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性行动和反应的驱动力
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗
• 公司与竞争对手之间进行的一系列进攻与反击行动都 将影响双方的业绩表现
• 了解竞争对手的意识、动机和能力，有助于公司预测 竞争对手发动进攻的可能性，以及受到攻击时进行反 击的可能性
• 对竞争对手的意识、动机和能力所作的预测是以市场 共性和资源的相似性为基础的
•攻击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•攻击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•攻击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•质量
• 顾客对公司的产品或服务能够满足或者超出自己期望 的感知是非常重要的
• 从战略角度讲，质量是公司如何完成主要活动和辅助 活动的一种产出
• 在全球经济中，质量是一个永恒不变的主题，是竞争 成功的必要而非充分条件
•
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-4 一个竞争者分析的框架
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性行动和反应的驱动力
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性行动和反应的驱动力
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性行动和反应的驱动力
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性行动和反应的驱动力
第5章竞争性对抗与竞争动态
加
•
·顾客改变购买行为
•
·寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
•
·电影票的销售增加
•
·糖果消费增加
• ·在2008年，瓶装水的销售下降了2%
•
·瓶装水的批发商开始引进新产品
•
·对塑料瓶处理的关注度增加
•
·自来水过滤器生产商的竞争加剧
第5章竞争性对抗与竞争动态
• 多元化竞争 • ·公司在几种产品系列或不同区域市场同时开展的竞
击竞争者的可能性： • ·先行者的动机 • ·组织规模 • ·质量
第5章竞争性对抗与竞争动态
•攻击的可能性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•攻击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•攻击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•攻击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
•攻击的可能 性
第5章竞争性对抗与竞争动态
第5章竞争性对抗与竞争 动态
2020/11/26
第5章竞争性对抗与竞争动态
•学习目 标
第5章竞争性对抗与竞争动态
•引导案例 •破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
•《创新的困境》的作者哈佛教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一直致 力于研究“破坏性创新”（disruptive innovation） • 他将其定义为：这种创新使产品的拥有和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普及 •施乐受到了来自佳能的破坏性创新 •苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个人电脑市场，创造出了智能手机市场 •随着iPad不断改进它的图像功能，游戏平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁 •在视频需求市场，沃尔玛凭借着Vudu提供的在线视频服务，破坏了苹果的 iTunes服务 •莱顿·克里斯坦森还列举了几种破坏性创新的例子，如个人电脑、路由器、丰 田汽车、柯达相机、施乐复印机和佳能的台式复印机
•
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗
• 竞争性行动 • ·是公司为建立和巩固竞争优势或改善市场地
位而采取的战略性或战术性行动
• 竞争性反应 • ·是指公司为抵消竞争者的竞争性行动带来的
影响而采取的战略性或战术性行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗
• 战略性行动(或反应)
• ·是指以市场为基础的，涉及到组织资源的重大承诺的，难
力，并以此获得有力竞争地位的基础
• ·竞争性对抗的结果构成了本章的主要内容
• 市场的成功是单个公司的战略以及这些战略的应用共同作用的 结果
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-3 一个竞争性对抗模型
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
• ·竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手 • ·公司研究竞争对手的未来目标、当前战
以执行和改变的行动
• 战术性行动(或反应)
• ·是指以市场为基础的用来调整战略的行动
•
·通常涉及较少的资源
•
·执行和改变都比较容易
第5章竞争性对抗与竞争动态
•攻击的可能性
• 除了： • ·市场共性 • ·资源相似性 • ·意识 • ·动机 • ·能力 • 还有一些其他因素也会影响公司采用战略性和战术性行动来攻