公司治理与战略管理讲义全
西南财经大学
《公司治理与战略管理》
10 讲讲义
黄旭博士生导师
第一章战略管理导论：战略与战略思维
本章共分为三节：
第一节战略的含义与特征
第二节战略管理的含义、过程及层次
第三节战略管理学科的发展
第一节战略的含义与特征
一、战略的含义
战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“ Strategy ”一词起源于希腊语“ Strategos ”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20 世纪60 年代以来掀起了战略研究的热潮。许多著名学者都发表了自己的高见。
1、钱德勒；
2、安索夫；
3、明兹伯格；
4、大前研一；5 、德鲁克；6、吴
思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市
场上的活动来确立创造价值的方式二、战略的特征
1、注重取舍；
2、聚焦效能；3 、强调重大；4、关注长远
第二节战略管理的含义、过程及层次
一、战略管理的涵义
一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的
事”( doing the right things )，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率” (doing the right things right )。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理
强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程
战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定
战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
(1 ) 战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分
析。
(2 ) 战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方
案。
2 、战略实施
战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题：
（1 ）公司治理结构；（2）组织结构；（3）资源配置
3 、战略评价与变革
战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。
三、战略管理的任务
战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。
四、战略管理的层次
一般来说，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit ，以下简称SBU ）的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略（Corporate-level Strategy ）、业务层战略（Business Unit Strategy ）和职能层战略（Functional-level Strategy ）。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。
1 、公司层战略
又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。
2 、业务层战略
业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU 的外部市场，从事多元化经营
的公司往往拥有多个战略业务单位。
3 、职能层战略
职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次
的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，
第三节战略管理学科的发展
一、战略管理的兴起与发展
战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：
1 、以环境为基点的经典战略管理理论；
2 、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；
3 、以环境、知识为基础的核心竞争力理论。
4、战略管理理论的新发展：（1 ）顾客价值理论；（2）商业生态系统理
论；（3）边缘竞争战略理论
二、战略管理的主要流派
战略管理发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识，著名学者亨利?明茨伯格(He nry Min tzberg )在分析了了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论归纳分为十大流派。
1、设计学派。设计学派在20 世纪60 年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。设计学派的战略思想：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是企业的最高管理者。
2 、计划学派。计划学派将战略制定看作是一个规范的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。
3、定位学派。定位学派是以迈克尔?波特为代表的，注重分析的学派。
4、企业家学派。与设计学派类似，企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。
5、认识学派。认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：实证主义与主观主义。
6、学习学派。面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。先行动后思考是学习学派的基本战略思想。
7 、权力学派。权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果
8 、文化学派。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、文化
克服对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。由于文化的深刻性和长期稳固
的特点，该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。
9 、环境学派。环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。
10 、结构学派。结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采用特定的结构形式，与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。
三、获取超额利润的基本战略思维模式企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来获取。这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式：
1 、行业结构模式。行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。
2 、资源结构模式资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特点。
案例一
L&S 银行的战略
1988 年初，丹麦一家规模较小的银行Lan&Spar 银行（简称L&S 银行）因财务
危机陷入困境，面临
着破产和被大银行兼并的危险境地。此时公司新上任的首席执行官彼得?斯科（Peter Schou ）可谓临危
受命，在他的领导下，1989 年L&S 银行调整了公司以往的战略，制定了一系列新的规定，其主要内容如
下：
⑴ 将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。正如彼得?斯科所说的：“我们给我
们所有的公司客户（它们的存款在那是占到我们总存款的25 ％）都写了一封信，请它们去找一家更大的
银行。
⑵ 个人客户部分又被细分为蓝领工人（他们占整个劳动人口的70 ％）、白领工人以及学者。L&S 银
行决定将蓝领工人排除在外，并且将重点集中在白领工人部分。
⑶ 在确定了这种十分特别的重点客户服务后，L&S 银行同时减少了自己提供的服务产品种类。它削
减了原来的30 种储蓄服务中的25 种服务，最终精简为5 种简单明了的储蓄与贷款服务。⑷ 在1989 年到1992 年间，该银行向其客户提出了两种概念：一种就是通过其分支网点所进行的常规服务；另一种就是直接存款服务，此时价格要低很多。客户可以自己选择：是在某个分支机构中进行所
2020年公司发展战略管理制度
2020年公司发展战略管理制度 第一章总则 (2) 第一条目的 (2) 第二条适用范围 (2) 第三条定义 (2) 第四条部门职责 (2) 第二章发展战略制定的程序 (3) 第三章发展战略的内容 (4) 第四章发展战略的实施、评估和调整的程序 (5) 第五章附则 (6)
第一章总则 第一条目的 为了促进公司增强核心竞争力和可持续发展能力，适应公司经营规模不断壮大和加快发展的需要，规范公司发展战略的制定和决策程序，保证公司战略目标的实现，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于股份有限公司，全资子公司、控股子公司和参股并实行实质性管理的子公司参照执行。 第三条定义 发展战略管理是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。 第四条部门职责 （一）董事会 1、负责公司发展战略规划方案的审议； 2、负责公司发展战略规划实施的总体监控工作。 （二）董事会下设战略委员会，负责发展战略管理工作，履行相应职责，具体职责范围和议事规程详见《董事会战略委员会实施细
则》。 1、组织开展研究公司的战略问题，就发展战略、投资战略等问题向董事会提出意见和建议； 2、对公司发展战略和有关战略规划、重大投资项目方案或战略性建议等进行研究论证，向董事会提交议案，提供书面参考意见； 3、跟踪审查由董事会、股东大会批准的经营发展战略和重大投资项目的实施情况，根据情况需要向董事会提出调整建议。 （三）企业管理部 1、负责对公司内外环境的充分调研、分析、收集各种相关信息，为领导的宏观战略决策提供建设性意见； 2、负责向战略委员会提供公司有关战略方面的资料； 3、负责拟定《公司发展战略规划（草案）》； 4、将发展战略规划按年度目标进行分解、落实及战略发展规划实施的监督。 （四）董事会办公室 1、作为战略委员会日常办事机构，负责日常工作联络和会议组织等工作； 2、负责战略委员会决策的前期准备。 第二章发展战略制定的程序 第五条公司在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定战略目标和战略规划。公司在制定发展战略过程中，应综
企业为什么要进行战略管理
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
公司治理与战略管理的关系论文
公司治理与战略管理的关系论文 导读：本论文是一篇关于公司治理与战略管理的关系的优秀论文范文,对正在写有关于公司论文的写作者有一定的参考和指导作用,论文片段：，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力—核心技术—核心产品—最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。四、公司治理与战略管理公司制度是市 【摘要】公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改善。公司治理作为决定和制约公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。本文并进一步探讨了对我国企业的启迪。 【关键词】公司治理战略管理公司价值 一、引言 公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运转机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和公司战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。 二、公司战略——由“竞争”到“合作—竞争” 从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币理由和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。 知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避开地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格（Adam Brandenburger）教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫（Barry Na lebuf）教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书，并提出了合作竞争战略（co-opetition Strategy）的概念。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢
公司战略规划管理制度
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。 第二条战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。 第三条公司战略规划的编制和管理遵循以下原则： （一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。 （二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。 （三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。 （四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。 第四条本办法适用于公司本部及子公司。 第二章组织机构及职能 第五条集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。 第六条公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。 战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科
企业战略管理
第一章 1、亨利、明茨伯格5P战略模型：计划、计策、模式、定位、观念。 2、企业战略特征：全局性、长远性、适应性、竞争性及合作性特征。 3、企业战略层次：公司战略、经营战略、职能战略。构成了一个企业完整的战略层次，之间相互作用，相互联系，企业要实现未来战略目标，需将三者有机结合，企业中高一层次战略构成了下一层次战略制定时的指导思想，下一层次又为上一层次战略目标实现提供保障和支持。 4、企业战略的内涵既包括企业未来生存发展的长期目标，又包括实现该目标的途径和手段，是企业为了长期生存和不断发展，根据内部资源条件和外部环境的变化，对企业的发展目标及其达成途径和手段的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 5、企业战略管理是对分析、选择和实施企业战略的全部的总称，是企业找到并实现未来生存与发展的目标、途径和方式的动态管理行为。 6、战略管理过程四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施。 7、企业战略理论：集群竞争战略、竞合战略、边缘竞争战略、蓝海战略和长尾理论。 8、战略管理者：董事会、高层经理、专职计划人员、中层管理者、非正式组织的领导、智囊团。 第二章 1、企业愿景是对企业的使命和未来理想状态“蓝图”的一种简述，它为企业战略的制定提供了背景框架，是企业自身的一种定位，体现了企业永恒的追求。 2、核心价值观是企业上下基于企业未来发展蓝图所达成的深刻共识，是激励和规范所有成员朝着一致方向努力工作的价值体系，它是企业愿景内化的核心表现。 3、企业使命是对企业在社会中的经济身份或角色的表述，它是对企业存在的价值和意义的概括说明。企业使命反映了企业的存在目的、基本特征和性质，是企业肩负的最大责任。 4、企业哲学是企业在其生产经营活动过程中为谋求自身的生存和长远发展所形成的价值观、经营理念和行为准则，它是对企业自身概念和所塑造的公众形象的本质性认识，是基于对激烈的竞争环境的深入部析所形成的本企业特色的观念体系。 5、企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所取得的具体成果，它是对企业使命的进一步细化和分解，是对企业生产经营管理活动全局的筹划和指导所要达到的目的。 6、企业愿景构成要素：明确的核心理念，宏伟的远景呈现，激励性的语言。 7、企业愿景的作用：指引方向，激励作用，提高组织绩效，增进社会效益。 企业使命内容：基本使命（企业经营状况、经济目标），核心使命（企业哲学、本质目标）。 8、企业使命的作用：明确企业的发展方向和经营主题，有助于企业文化建设，增强团队凝聚力，树立独特的企业形象，映射企业的社会政策。 9、企业战略目标的特点：可接受性，可度量性，一致性，明确性，灵活性，可挑战性，可行性，竞争性。 10、企业战略目标的内容：竞争地位，盈利能力，生产率，人才经营，文化建设，技术领先，相关的资质认证，社会责任。 11、企业内部因素：企业使命，企业规模和权力结构，高层管理者素质，自身资源和能力。 12、企业战略目标的制定流程：评估分析，拟定目标方案，评价目标方案，选择目标方案。
公司治理与战略管理讲义
《公司治理与战略管理》 MBA 国家高等教育精品课程 《公司治理企业战略管理》 第一讲 CH1 绪论 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考 虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。 1.2 中国企业发展中面临的管理问题 ●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。这种现象可称为“概念经济”， 而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。） ●多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？ ●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本 运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）. ●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时，应根据自己 的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。 ●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部 职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。 ●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋 取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。
● 异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险，说到底是“资 产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。） ● 企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”； 巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。 ——何者为上？这也是乡镇企业的通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。） 中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；经验式管理（规 模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。由此，引出企业战略的现实意义。 1.3 Framework of Strategic Management ● The key on strategic management: change of viewpoint ——“有思路才有出路，没有思路只有死路”。观念的变革是企业变革的核心。 Entrepreneur is the heart and vision maker of change. （2）Core contents ：business definition, competitive interaction, competitive advantage. （3）理念转换和核心内容之间的关系见下图示。
集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
企业战略管理
企业战略管理第一套试卷 一、单项选择题 1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。这一特征属于( )(答题答案：A) A、全局性 B、长远性 C、抗争性 D、纲领性 2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。这一战略属于( )(答题答案：C) A、低成本战略 B、差异化战略 C、集中战略 D、稳定型战略 3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。这种战略属于（）(答题答案：C) A、保守型战略 B、稳定型战略 C、可靠型战略 D、风险性战略 4、边缘竞争战略的核心在于利用（）来构建一系列的竞争优势(答题答案：B) A、稀缺资源 B、变革的动态本质 C、有吸引力的行业 D、人才 5、安索夫出版的（）一书标志着计划学派的形成(答题答案：C) A、《战略与结构》 B、《管理的实践》 C、《公司战略》 D、《战略管理》 6、战略管理理论的发源地是（）(答题答案：B) A、英国 B、美国 C、日本 D、中国 7、研究和开发战略是（）(答题答案：B) A、总体战略 B、职能战略 C、经营单位战略 D、竞争战略 8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。这个内容属于（）(答题答案：B) A、政治环境分析 B、经济环境分析 C、社会文化分析 D、自然环境分析 9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）(答题答案：C) A、行业技术状况分析 B、行业寿命周期分析 C、行业规模分析 D、行业内战略集团分 析 10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）(答题答案：C)
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决...
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 公司治理风险与管理 蒋锡麟 企业运营风险中处于风险管理核心地位的是企业组织风险管理。公司组织风险又可以分为治理风险与管理组织风险。管理组织风险是指企业的经营管理组织结构设计与职责、权限的配置不合理而导致经营目标实现困难或者损失的风险；公司治理风险是公司的治理结构与治理机制设计的不合理而引起损失的风险。由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 [公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。]公司治理——随公司制而生 公司制作为一种企业制度出现的那一天起，公司治理的问题即产生。所谓公司治理，就是规范公司行为的基本契约框架，该契约框架以股权结构为基础，规范公司决策与经营机关的行为，以实现创立公司的目的。具体来说，公司治理包括三个方面：一是公司治理结构的组织，股东会、董事会、监事会和公司管理层的构建方式，主要是它们之间的职责、权限的配置，以及权力行使方式和程序的规范。二是投资者（股东）与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。三是相关利益集团（政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等）对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督和了解。公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。公司治理是公司制度中最基本的制度安排，与市场环境相适应的公司治理制度是公司取得良好业绩和可持续发展的前提。 因此说，公司治理的问题，主要包括三个方面六大问题： 首先是治理结构的构建，包括二个方面问题：一是如何构建公司治理的组织
公司战略规划管理制度
公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：XXXX年XX月XX日实施日期：XXXX年XX月XX日 XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。
最新《企业经营战略管理1》
《企业经营战略管理 1》
《企业经营战略管理》 第一章企业战略管理的概念构架 学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营管理战略的涵义及内容、特征；掌握战略管理的特征和作用；把握企业战略管理的组织构架。 第一节：战略的价值 一、战略的原意及其演变 在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、计划。以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。 在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与
艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。” 概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 二、战略的价值 1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定——指向性。 2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。 3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 第二节企业经营战略的产生及其含义 一、企业管理型态的发展 对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，
公司治理与战略管理
浙江大学 《公司治理与战略治理》 MBA 国家高等教育精品课程 《公司治理企业战略治理》 第一讲 CH1 绪论 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 进展观：企业治理理论从科学治理进展到战略治理，现在的世界进展到战略层次考虑企业如何构筑长期进展战略问题，也确实是企业家的本质要求。 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。
1.2 中国企业进展中面临的治理问题 ●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。 这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。） ●多元化风险：企业应该做加法依旧减法？多元化依旧专业化？规模经济 和经济规模？ ●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金 来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或要紧业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股进展为“大集团”）. ●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企 业负债风险大时，应依照自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。
●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人操纵”问 题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。 ●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场， 通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现时期的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。 ●异地化进展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。 异地化风险，讲到底是“资产的非流淌性陷阱”——资金投资到外地，假如项目失败，流淌性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流淌性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。）●企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人讲了算”；巨人集团 的失败：“高层缺乏制约”。——何者为上？这也是乡镇企业的通病。 （“一人讲了算”的前提在于决策应具备以下素养：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发觉何更正错误。）
战略管理制度
中冶置业有限责任公司规章制度编号： 中冶置业有限责任公司 战略管理制度 和君咨询有限公司 二零零九年十二月
目录 第一章总则 (1) 第二章战略管理的组织及职能 (1) 第三章战略规划内容 (2) 第四章战略管理过程 (3) 第五章附则 (5)
第一章总则 第一条为加强中冶置业有限责任公司（以下简称“公司”）战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司本部整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。 第二条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。 第三条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 第二章战略管理的组织及职能 第四条公司的战略管理组织分公司本部、子公司两个层次。 第五条公司战略管理职能 （一）公司董事会 公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划。 （二）公司总经理办公会 对公司发展战略部拟订的公司战略规划和子公司拟订的业务发展战略进行质询、提出修改建议，讨论并确定公司战略规划、业务单元战略规划，报请董事会审批；具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划、业务单元战略规划；对公司和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价。 （三）发展战略部
负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务单元战略规划提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的公司战略规划；制订高效率的战略规划、年度经营计划程序，主持公司年度战略规划制订程序，确保业务单元战略规划制订工作按时、高质量地完成；收集各项战略规划和计划执行过程中的相关信息，分析业务单元战略规划的执行和完成情况，向总经理办公会提供分析报告和评估建议。 第六条子公司战略管理职能 子公司是业务单元战略规划的制订和执行组织。其主要职责是：在公司制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议；依据公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务单元战略规划，接受公司高层的质询并进行修改完善；执行战略规划并对实施情况进行总结。 第三章战略规划内容 第七条公司战略规划和业务发展规划可分为长期（三年至五年）和中期（一年至三年），公司可根据实际需要确定。 公司战略规划和业务发展规划的分析内容包括： 1．宏观经济和房地产行业发展现状及预测； 2．房地产相关政策、法律法规研究； 3．竞争态势研究、标杆研究、竞争对手的发展现状及发展预测； 4．区域市场发展态势、区域竞争态势、、区域产品运营模式、 区域商业模式选择； 5．公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。 第八条公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括： 1．公司及业务的发展方向和目标；
《企业战略管理》
（一）、名词解释 1、企业战略 2、企业战略管理 3、企业愿景4．企业的战略目标 5．核心能力6、价值链7．战略联盟8．目标管理9“钻空隙”战略 10．企业文化11.企业战略：12.SWOT分析法：13.企业使命： 14.渗透战略：战略管理：集中化战略 （二）、简答题 1、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？ 2、企业使命的主要作用是什么？ 3、企业目标表述应注意哪些问题？ 4、试述战略与组织结构的关系。 5、试比较企业使命的产品导向和市场导向。 6、请简述五种竞争力量模型。 7、如何进行企业战略实施的评价和控制8、企业文化与企业战略实施的关系如何？ 9、企业国际化经营的原因有哪些？10、企业进入国际市场的模式有哪几种？ 11、在衰退行业中，企业如何进行战略选择？12. 进攻战略有哪些基本类型？ 13、防御战略有哪些基本类型？14.决定进入壁垒高低的因素有哪些？ 15．战略管理有什么特点？16．集中化战略有哪些适用条件？ 17、简述管理战略变革的方法。 18、请简述总经理的类型。 19、简述基本竞争战略。 20、简述宏观环境因素分析。 21、请简述领导战略变革的过程。22、简述常用的战略评价方法。 （三）论述题 1．小企业在实施协作经营战略中应注意哪些问题？2．企业在战略态势的选择上如何做到优化组合3．三种基本竞争战略各有什么风险？4．波士顿矩阵的主要内容是什么？ 5．试述在战略变革中如何实现参与管理。 6．从产业竞争性分析角度，论述我国彩电行业竞争激烈的原因。7．请论述常见的市场信号。（五）单项选择题 1．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于( )。A．前向一体化B．后向一体化C. 横向一体化D．混合一体化2．新兴产业是指由于技术创新的结果，或( )的推动，或其他经济、技术因素变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成一个产业。 A．新的消费需求B．新的竞争者C. 新的替代产品D．新的政治法律变化 3．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中具有最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是( )。 A．成本领先战略B．营销战略C．竞争优势战略 D．差异化战略 4．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一晶牌策略就是( )。A. 品牌延伸B. 个别品牌C. 家庭品牌D．多品牌 5．现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的市场关联性的，这样的多元化称为( )。 A. 集团多元化B．水平多元化C. 同心多元化D．相关多元化 6．在保健品和化妆品产业中，最重要的进入壁垒是( )。 A．规模经济B．转换成本C. 产品差异 D．资本需求 7．战略目标的定量化是使目标具有( )的最有效方法。 A．可接受性B．可实现性C. 可检验性D．可挑战性 8．战略与资源的动态组合要求达到资源的动态相辅效果和( )。 A．动态相加效果B．动态相乘效果C. 动态积累效果D．动态使用效果 9．战略控制的目的主要是控制( )。 A. 战略实施B．战略失效C. 战略目标D．战略方案 10．“东方不亮西方亮”是用来比喻( )。 A. 一体化战略B．战略联盟战略C. 多元化战略D．全方位创新战略
黄旭公司治理与战略管理讲义全
西南财经大学 《公司治理与战略管理》 10讲讲义 黄旭博士生导师 第一章战略管理导论：战略与战略思维 本章共分为三节： 第一节战略的含义与特征 第二节战略管理的含义、过程及层次 第三节战略管理学科的发展 第一节战略的含义与特征 一、战略的含义 战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。 自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。许多著名学者都发表了自己的高见。 1、钱德勒； 2、安索夫； 3、明兹伯格； 4、大前研一； 5、德鲁克； 6、吴 思华 综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。 二、战略的特征 1、注重取舍； 2、聚焦效能； 3、强调重大； 4、关注长远 第二节战略管理的含义、过程及层次 一、战略管理的涵义 一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。 二、战略管理的过程
XXXX有限公司发展战略管理制度
XXXX有限公司发展战略管理制度 第一章总则 第一条为保证XXXXXX有限公司（以下简称“公司”）发展战略管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司发展战略管理工作，确保公司发展战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的要求，特制定本制度。 第二条本制度所称发展战略，是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。 第三条本制度是公司发展战略管理工作的依据，适用于公司各职能部门及各分、子公司（系“控股子公司”，下同）。 第四条公司发展战略应遵循股东利益最大化原则。 第二章发展战略管理机构 第五条公司发展战略管理实行统一领导，分层管理。与公司发展战略相关的重大事项需提交公司董事会发展战略与投资委员会研究、董事会或股东大会审议表决。与公司发展战略相关的具体事项原则上由公司总经理办公会审议
决定。 第六条公司董事会和股东大会是发展战略管理的决策机构，主要职责包括： （一）审批公司发展战略管理制度； （二）审批公司发展战略规划； （三）审批公司发展战略规划的调整方案； （四）决定公司发展战略的相关重大事项。 第七条公司董事会下设发展战略与投资委员会，是公司发展战略的咨询、建议和审核机构，主要职责包括：（一）审议公司发展战略提案； （二）审议公司发展战略调整方案； （三）跟踪研究国家产业政策的变化趋势、国内外市场发展趋势，对公司中长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议； （四）根据公司发展战略，对《公司章程》和其他文件规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议； （五）对《公司章程》和其他文件规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议； （六）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议； （七）董事会授权的其他事宜。
对企业战略管理的理解和认识
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
1.发展战略管理制度
1.发展战略管理制度-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
制度名称发展战略管理制度 主要拟定部门总经理办公会制度版本 2017年X月X日审批说明 福建夜光达科技股份有限公司发展战略管理制度
福建夜光达科技股份有限公司 发展战略管理制度 第一章总则 第一条为了加强福建夜光达科技股份有限公司（以下简称“股份公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。 第二条本制度规定了制定股份公司及子公司发展战略和规划管理的基本要求。 第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。 第四条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险： （一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 （二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。 （三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。
第二章发展战略管理机构 第五条股份公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景，确定公司中长期战略发展方向和发展目标，确定公司整体战略规划。 第六条董事会下设战略委员会负责对公司中、长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。 第七条公司各职能部门及相关单位参与公司发展战略管理，组织落实战略实施工作。 第三章战略制定 第八条公司要在综合分析宏观经济政策、行业发展趋势、市场需求变化和竞争状况、自身优势与劣势和能力现状等因素，充分调查研究和系统思考的基础上制定战略目标。 第九条公司应根据发展目标制定战略规划。战略规划应明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 第十条由总经理办公会根据董事会的战略发展目标和指导方针，汇总各部门收集的公司所处内外部环境信息，并进行分析（国家对相关行业的政策与法规产业信息、公司所属行业与相关行业发展趋势、竞争对手/标杆企业等），并在与各部门进行充分沟通的基础上，编制“发展战略目标和规划草案”。