谁背上了猴子PPT
猴子法则
猴子管理法则来源背上的猴子——由比尔翁肯(Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的简介猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
阅读 - 谁在背猴子
谁在背猴子？一个有关正确分配任务重要性的类比。
授权与控制。
(William Oncken Jr. and Donald L. Wass)为什么管理者总觉得时间不够用，而其下属却觉得没有事做？现在，我们接下来探究一下管理时间的含义，因为它在管理者、上司、同事以及下属之间产生相互影响。
具体来说，我们需要应对3种类型的管理时间：1、老板占用的时间用于完成老板要求的工作，以及那些如果没有直接和迅速的惩罚，经理就会忽略的工作。
2、系统占用的时间用于处理来自同事的求助。
忽略这些请求将会受到惩罚，尽管这种惩罚并不总是来得直接或迅速。
3、自身占用的时间用于处理经理们自己想出的或同意去做的工作。
然而，其中一部分时间将会被下属占用，称为下属占用的时间。
剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间。
自由支配时间不会受到惩罚，因为上司或系统都不能因为他们不知道管理者打算首先去做什么而对其加以惩罚。
面对来自各方面的要求，管理者需要控制好时间安排和工作的内容。
因为处理不好上司和系统占用的时间会受到惩罚，管理者显然不能忽视这些需求。
因此，自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。
管理者应通过减少或停止使用自己的时间来处理下属的那部分问题，来增加自由支配时间。
然后他们利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和系统（同事）的要求。
谁在背猴子？让我们来设想一下，当一名经理正走过大厅，他注意到他的一位下属，琼斯，正迎面走来。
当两人相遇，琼斯打招呼道，“早上好，对了，我们碰到了一个问题。
您看…”当琼斯继续往下说时，经理发现她的问题与所有下属提出的问题具有两个相同的特点，引起了他的注意。
即，经理知道：要让自己参与进来，但是目前还无法当场决定，提供解决问题的方案。
于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。
现在我有急事。
让我考虑一下，再告诉你。
” 然后他和琼斯各自走开了。
现在我们来分析一下刚刚发生的那一幕。
在他们两人碰面之前，“猴子”在谁的背上？答案为下属。
下属管理时间管理之谁背上了猴子
下属管理时间管理之谁背上了猴子谁背上了猴子——下属管理中的时间管理时间管理是每个人都需要面对的一个重要课题，无论是在个人生活还是工作中都需要合理安排时间来提高工作效率和生活质量。
对于一个领导来说，管理自己的时间固然重要，但如何管理好下属的时间同样重要，因为下属的时间管理直接关系到整个团队的工作效能和绩效。
下属管理中的时间管理有一种现象被形象地称为“背上猴子”。
这个概念源自一位经理人士所讲述的故事。
故事的情节是这样的：一天，这位经理人士从办公室走到走廊上，突然发现一个自己认识的下属站在走廊的中央，一脸茫然地看着一个问题。
经过一番询问，他才得知，这个问题原本应该是他下属要解决的，但因为他疏忽或者拖延了，导致下属不得不将问题留在了自己的办公桌上，实际上就是“背上了猴子”。
这个故事生动地描述了一个常见的现象：领导将本应该属于下属的问题扔给了他们，使得下属不得不花费大量的时间和精力来解决这些问题，进而影响到他们本来的工作和目标的完成。
在下属管理中，背上猴子的现象很容易发生。
一方面，领导可能因为繁忙、拖延或者不愿承担责任而将问题推给下属；另一方面，下属可能因为想博得领导的赞赏或者不愿冒险而主动承担了本应该属于领导的问题。
无论是哪种情况，都会让下属承担更多的工作，而耽误自己原本应该完成的任务。
对于领导来说，如何避免背上猴子是一项重要的管理技巧。
首先，领导应该保持自己的工作计划和目标的清晰。
只有明确自己的任务和责任，才能更好地分配任务并指导下属的工作。
其次，领导需要建立一个良好的沟通机制，鼓励下属主动报告问题和寻求帮助。
通过及时了解下属的工作进展，领导可以提前介入并解决问题，避免问题的积累和扩大。
再次，领导应该培养下属的自主性和自信心，让他们有能力和勇气独立解决问题。
只有下属具备了解决问题的能力和信心，才能更好地应对工作中的挑战，从而减轻领导的工作负担。
最后，领导需要对下属的工作进行有效的委派和监督。
委派任务时，要明确任务的目标和要求，避免模糊不清或者不明确。
管理案例分享--谁背上了猴子
一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
养猴人也需要快乐！
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谢谢
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慢慢地，“猴子”已悄悄搭在你的肩膀上……
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典型猴子场景
情境：在一次会谈结束时，领导对某个下属说：“把这个问题的备忘 录给我送来。”
情境：领导要求第某个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向 下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉 我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划或送完备忘录的时间里，猴子就跳到经理
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思考
➢身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员 工的？ ➢你部门是否存在“群猴乱串”的景象？ ➢你的员工是如何回避风险的？ ➢对于“责、权、利”，你是否分配明确？
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猴子管理五大原则
➢ 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死他。
猴子一定要及时处理，如果置之不理，它就会饿死，而管理者则要浪费宝贵时间为猴子进 行尸检，或者试图让猴子死而复生。
➢ 原则二：把猴子数量控制在自有时间的极限内。
管理者要控制好自身已经下属身上猴子的数量，要足够多，但不能超过时间允许范围。给一 只正常状态猴子喂食的时间控制在5—15分钟。
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猴子管理五大原则
➢ 原则三：只应在约定的情况下给猴子喂食。
管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白的抓到一只喂一只。
的背上了，下属将处于无所事事的状态。
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分析一下
1、猴子到底是什么？ 2、猴子为什么能跳来跳去？ 3、谁是吸引猴子的磁石？
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1、猴子是什么？
哈佛管理论丛-谁背上了猴子
为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：∙受上司支配的时间，用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
∙受组织支配的时间，用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
∙由个人支配的时间，用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。
剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子，这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯迎面走来。
当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。
顺便说一下，我们遇到了一个问题。
你知道......"当琼斯继续往下说时,经理发现此次问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点:其一,他知道需要参于解决问题;其二,他对情况还不够了解,无法如下属所愿当场拍板.最后,这们经理不得不说:＂我很高兴你能提出这个问题.我现在很忙.让我考虑一下,我会给你答复的.＂随后，两人分手了.让我们分析一下刚才发生的一切.两人碰面前，"猴子'在谁的背上?在下属的背上.两人分手后,猴子又在谁的背上?在经理背上.当猴子从下属背上跳到上司的背上时,受下属支配的时间就开始了,一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止.在接受猴子的时候,经理自愿地把变成自已下属的下属.也就是说,他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事－－－经理从自已的下属那里接过了责任,并向下属承诺报告工作进展.这位下属为确保经理不会忘记这件事,此后将会把头探进经理办公室,喜滋滋地问道:事情进行的怎么样了?(这叫监督).或者,让我们设想另外一个场景.在会谈结束时,这位经理对另一位下属约翰逊说:“好.把这个问题的备忘录给我送来."让我们分析一下这个情景。
时间管理谁背上了猴子
➢ 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任 不是负责擦的人，而是负责检查的人！
➢ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻 璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上， 绝对不会发生猴子上窜下跳。
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时间管理谁背上了猴子
第二法则：让员工照顾好自己的猴子
所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任
• 直接教他怎么做，好吗？
• 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己 想办法。
• 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？ • 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价
值传递不到位？还是你报价的依据有问题？
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•经理，我认为我们应
了吗？
件事我怎么做合适？
先去拜访客户，明天我
就出发先去了解情况…
你
希
望
下
•刚给你说 的事情怎么 样了？
•我已经将报告放在 您的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
属
•不错，这是你 自己想出来的吗？
•是的， 我会继 续做下 去，并
采 取 哪
向您汇 报
种 方
式
4、主动做，但边做边汇报
– 小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害 的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？
– 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！
– 小王：谢谢经理，再见！
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时间管理谁背上了猴子
•你该如何接招？
• 所有下属问问题的目的只有两个： – 一是寻求答案； – 二是推卸责任。
而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”
时间管理-谁背上了猴子
时间管理-谁背上了猴子时间管理是指合理利用时间，提高工作效率的一种方法。
每个人的时间都是有限的，对时间进行有效管理可以使我们更好地把握自己的生活和工作，以达到事半功倍的效果。
然而，很多人在时间管理方面却常常出现问题，让自己背上一只沉重的猴子。
为什么说背上了猴子？这个说法来源于一篇著名的商业杂志文章《谁背上了猴子》。
这篇文章讲述了一个团队中的每个人在沟通过程中，如果有问题或任务需要完成，通常会将问题或任务“甩给”另一个人，就好像是把一只猴子背在了对方的身上。
这只猴子在这里代表着问题的责任和压力，而背上了猴子的人就需要花费时间和精力来解决问题，而且通常还陷入被动的局面。
在我们的日常生活中，我们经常也会背上各种各样的“猴子”。
比如，我们经常在工作中和同事之间不断转移责任，把任务扔给别人。
虽然这样可以暂时摆脱一时的困扰，但长远来看，这只会导致我们自己的时间被浪费，最终承担更多的压力。
要摆脱这个困境，首先我们需要明确责任的界定。
我们应该对自己负责的事情负起责任，并且要清楚地知道自己的责任范围。
当有任务或问题出现时，要及时沟通并确定责任人。
同时，我们也要有勇气面对责任，不推诿或逃避，而是要自觉地承担起来。
其次，我们需要建立一个高效的执行系统。
每个人都应该建立自己的时间管理系统，包括制定明确的目标和计划、合理安排时间和优先级等。
同时，要避免过多的琐事和干扰，集中精力做好重要的工作。
要学会拒绝他人的不合理要求，不随意接受别人的“猴子”，保持自己的时间和精力的充沛。
此外，我们还应该注重团队的协作和沟通。
在团队合作中，要及时沟通，共同商讨解决问题的方法。
不要把问题一下子全推给别人，而是要分解任务，合理分派，共同承担责任。
只有大家形成合作共赢的局面，团队的效率才会得到提高。
时间管理是一项需要不断学习和实践的技能。
我们要始终清楚自己的目标和责任，合理规划时间，有条不紊地完成任务。
不要把猴子随意扔给别人，更要及时解决自己的问题，以免背上沉重的负担。
时间管理谁背上了猴子.pptx
对的是管理者。
比尔.翁肯与“背上的猴子”
翁肯教授偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫。
他恍然顿悟：管理者之所以时间不够，很重要的原因是没有做好授权分责，将太 多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，导致永远在苦苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而 把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。
现在，轮到他开始郁闷，何必自讨没趣！ 因此，以后他也不必多此一举，在走廊 上把你拦下来。
现在，猴子在谁的背上？谁是上级？
分析与讨论
➢ 下属行为的动机或目的是什么? ➢ 你是如何对待或处理的? ➢ 为什么说猴子出去又回来了? ➢ 你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害? ➢ 整个过程谁受益?(员工/领导/组织) ➢ 事件发生的责任在谁?
一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
总经理：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了！！”
神马情况？
结果是：销售不好居然是因为俄罗斯的矿山爆炸了!
猴子管理参考书-1
谁 猴背 上 子了
本文首次发表在《哈佛商业评论》 1974 年11-12 月期上
典型“猴子”场景一
你(领导)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼：“早上好。顺便问下，我们出了个问题。你看……“ 你(领导)回答道：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”
然后你就和下属各自走开了。 分析：你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?
– 要么我等，要么你回答。
结果：你从此不再有……
谁背上了猴子PPT (1)
湖北兴业培训公司
HuBie XingYie PieXun GonSi
谁背上了猴子
制作：吴跃雄
兴业培训 助您成功
一张图教你如何摆脱重负
经理，我们有个问题……
3
这个问题，我会给你答复的。 把这个问题备忘录给我送来。 需要帮助的话，尽管告诉我。
下属：好的经理，等您回复。
下属：
领导还不解决 没效率！无能！
经理，问题进行的怎么样？
无言以对 还是继续推迟？
经理：
好累加
班
恶性 熬夜 循环
丧失威信
谁
在
为谁
工作，谁在监督谁？
做好领导真的好累！
忙
更令你生气的是
你忙的不可开交，下属却无所事事？
与其相互抱怨，不如找找原因。
“猴子” 最易出现的
四大场景
①
请教ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ题
②
进度跟进
③
寻求支持
3、只在事先约定的情况下解决问题；
3、面对面或电话处理，不要通过邮件； 4、必须约定好下次会谈的确定时间地点。
《别让猴子跳回背上》
培养员工自己去解决问题的能力， 而不是把问题转移到自己的身上！
XingYie
谢 谢！ 谢 谢！
兴业培训 助您成功
④
分配任务
解决问题的关键
把主动权还给下属！
经理必须合理分配自己的工作时间！
经理的时间分配
1
受上司支配的时间——不可掉以轻心
2 3
受组织支配的时间——满足同级要求
个人&下属支配的时间——此消彼长
“三步走”战略
管理工作时间，控制工作内容 提高下属工作的主动性。 处理上司及同事任务。
管理案例分享--谁背上了猴子
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13
思考
➢身上的“猴子”，哪些是你的，哪些 是你部门员工的？ ➢你部门是否存在“群猴乱串”的景象？ ➢你的员工是如何回避风险的？ ➢对于“责、权、利”，你是否分配明 确？
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14
猴子管理五大原则
➢ 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死他。
猴子一定要及时处理，如果置之不理，它就会饿死，而管理者则要 浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图让猴子死而复生。
管理案例分享
——谁背上了猴子
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讲师：And1y
猴子的发现
翁肯教授偶然发现，自己在忙 于加班的时候，下属竟然在悠哉悠 哉地打高尔夫。 他恍然顿悟：管理者之所以时间不 够，很重要的原因是没有做好授权 分责，将太多本该下属去做的工作 都揽到了自己身上，导致永远在苦 苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些现象比喻为：活蹦乱跳、 随时可能跳到自己身上的“猴子”。
精选ppt
9
猴子的跳动路径
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着
中跳又Fra bibliotek到跳
下
回
属
上
身
司
上
身
上
下属
上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
管理者是猴子的磁石，如果不能正确管理，猴子只能跳回来！
精选ppt
10
猴子管理法
➢锁住猴子（职责明晰）
➢让下属照顾好自己的猴子（分工授权）
➢帮助猴子进化（共同成长）
➢养猴也快乐（权责利的统一）
精选ppt
2
典型猴子场景
假设有一天，你刚进办公室，你的一 位下属迎面上来：“哎呀领导 ，您昨天布 置我们的任务，现在出了点问题，我想向你 请示一下，您看这个事情怎么解决？” 此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴 子”。
谁背上了猴子
为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？一个令人困惑的现象是，下属的担子最终似乎都落在经理们的肩上。
本文作者威廉·翁肯和唐纳德·沃斯用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了经理人可以如何摆脱本应属于自己下属的重负。
作者首先探讨了管理时间的内涵。
他们将管理时间分为三种：受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间。
而由个人支配的时间又可分为受下属支配的时间以及自由支配的时间两部分。
作者说，经理们应该最大限度地减少受下属支配的时间，从而增加自由支配的时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
接着，作者把下属的问题比喻为猴子，讲述了一名经理及其四名下属的故事，并一一进行了剖析。
让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯(Jones)迎面走来。
当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。
顺便说一下，我们遇到了一个问题。
你知道…………”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。
最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，我会给你答复的。
”随后，两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切。
两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。
两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。
当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。
也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。
这位下属为确保经理不会忘记这件事，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”(这叫监督)或者，让我们设想另外一个场景。
谁背着猴子
谁背着猴子１９７４年１１－１２月号的《哈佛商业评论》刊载了威廉·昂肯（ＷｉｌｌｉａｍＯｎｃｋｅｎ，Ｊｒ．）的文章《管理时间：谁背着猴子》 ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｉｍｅ Ｗｈｏ＇ｓＧｏｔｔｈｅＭｏｎｋｅｙ 。
该文针对管理者经常面临的"任务逆转"困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。
该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近３０年来，其单行本一直畅销不衰，成为《哈佛商业评论》最热销的重印文献之一。
文中威廉·昂肯用"背上的猴子"设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”，“猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲--昂肯经常在肩上抗着一只玩具猴子招摇过市。
今天，我们重读这篇经典文献。
三类管理时间要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。
文中，威廉·昂肯区分了三类管理时间：上司占用的时间（ｂｏｓｓ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于完成上司要求的工作。
系统占用的时间（ｓｙｓｔｅｍ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理来自同僚的求助。
自身占用的时间（ｓｅｌｆ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（ｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎａｒｙｔｉｍｅ）。
面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。
上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。
昂肯指出：管理者应该尽量减少"自身占用的时间"中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。
然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。
《谁背上了猴子》读书笔记PPT-课件
“三步走”战略 管理工作时间，控制工作内容 提高下属工作的主动性。
消除下属支配时间 增加个人支配时间
处理上司及同事任务。
1、要消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间； 2、把增加时间的一部分用来确保下属具有主动性和发挥； 3、把增加时间的另一部分用来控制上司和同级之间分派的任务。
怎样提高下属工作主动性？
工作主动性发挥的五个层次
1、禁止下属采取和第二层次的主动性！ 2、确保下属带着问题离开，并约定好下次见面安排。
主动行事，定期汇报。
采取行动，但立即提出建议；
提出建议，然后就采取相应的行动；
！询问该做些什么； ！等待别人吩咐（最低层次的主动性）；
原文作者： 威廉・翁肯&唐纳德・沃斯
一张图教你如何摆脱重负
经理，我们有个问题……
这个问题，我会给你答复的。 把这个问题备忘录给我送来。 需要帮助的话，尽管告诉我。
下属：好的经理，等您回复。
下属：
领导还不解决 没效率！无能！
经理，问题进行的怎么样？
无言以对 还是继续推迟？
经理：
好累加
恶性 丧失威信
班 熬夜 循环
谁 为谁 在
工作，谁在监督谁？
做好领导真的好累！
忙
更令你生气的是
你忙的不可开交，下属却无所事事？
与其相互抱怨，不如找找原因。
①
请教问题
“猴子” 最易出现的
四大场景
②
进度跟进
பைடு நூலகம்
③
寻求支持
④
分配任务
解决问题的关键
把主动权还给下属！
经理必须合理分配自己的工作时间！
经理的时间分配
1 受上司支配的时间——不可掉以轻心 2 受组织支配的时间——满足同级要求 3 个人&下属支配的时间——此消彼长
背猴子理论
比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”, 来比如责任和事务在管理者和下属之间的转移.之欧侯瑞魂创作作为管理者, 或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位手下, 他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题.”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉, 结果一站即是半个小时, 既担搁了原先你要做的事, 也发现你其实缺乏以做出任何决策.在这样的案例中, 比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作, 原本在手下的背上, 然而谈话时, “猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了, 当你暗示要考虑一下时, “猴子”便全部移转到你背上.于是你接下了手下的角色, 而手下却酿成了监督者, 他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”当你一旦接收手下所该看养的“猴子”, 他们就会以为是你自己要这些“猴子”的, 因此, 你收的愈多, 他们给的就愈多.于是你饱受聚积如山、永远处置不完的问题所困扰, 甚至没有时间照顾自己的“猴子”, 事情一起迟误了.中国企业一个罕见的现象就是高层做中层的事情, 中层做基层的事情, 管理者都忙得不成开交, 而基层人员却无事可做, 于是就开始对企业发展“指点江山”, 对管理者工作“评头论足”.管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱, 因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上.所以当你忙的晕头转向的时候, 请停下来反思一下, 你是不是养了一堆他人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急废弛的时候, 请克制住自己上阵的感动；当你听到下属的埋怨和推卸的时候, 你要坚定的标明态度, 催促其克服困难完成任务.管理者应该时刻明确自己的定位, 培养团队, 制定方向, 沟通、执行, 而不是深陷冗务养一年夜堆他人的“猴子”.如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”, 你就能培养起来一只能征善战的步队.所以首先要培养具有自我管理能力的员工, 而要做到这样, 最好的法子就是要求员工坚持有计划的工作并记录在案, 通过强行腾出思考、反省和规划的时间, 从而不竭地总结经验教训, 自力自主思考解决问题的法子, 计划将要完成的工作.从而生长为一个具有自力担负, 能够不竭学习的优秀员工.对员工在工作过程中遇到的各种问题, 或者是他不知道该怎么做, 或者你发现他做的其实欠好, 管理者一定要克制住自己做做的感动.你要学会和具体的事务坚持一定的距离, 而不是你我不分, 甚至把它酿成自己的工作, 通过今目标可以帮你坚持一个恰当的角色, 你可以观察员工的日志, 了解工作进展, 适时地指导, 提供自己的意见, 而不是越俎代办.同时要学会全盘掌控, 而不是陷入到细节的泥潭中, 通过今目标项目管理你能够一目了然地获悉以后所有工作的进展情况, 了解其中的问题, 从而适时地介入, 提供支持, 积极推动.。
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经理：
好累
恶性 加 熬夜 循环
丧失威信
班
谁
在
为谁
工作，谁在监督谁？
做好领导真的好累！
忙
更令你生气的是
你忙的不可开交，下属却无所事事？
与其相互抱怨，不如找找原因。
“猴子” 最易出现的
四大场景
①
请教问题
②
进度跟进
③
寻求支持
④
分配任务
解决问题的关键
把主动权还给下属！
经理必须合理分配自己的工作时间！
从猴子的喂养学管理
要么喂， 要么打死 数量&时间 要可控 在约定时间 喂养
面对面喂养
确定下次 喂养时间
五条原则
经理 可以这样做：
1、要么解决问题，要么消灭问题；
2、不能超出正常处理问题的范围；
3、只在事先约定的情况下解决问题；
3、面对面或电话处理，不要通过邮件； 4、必须约定好下次会谈的确定时间地点。
3、把增加时间的另一部分用来控制上司和同级之间分派的任务。
怎样提高下属工作主动性？
工作主动性发挥的
五个层次
1、禁止下属采取第一和第二层次的主动性！ 2、确保下属带着问题离开，并约定好下次见面安排。
主动行事，定期汇报。
采取行动，但立即提出建议；
提出建议，然后就采取相应的行动；
！询问该做些什么；
！等待别人吩咐（最低层次的主动性）；
本期推荐书籍：
湛庐文化
《别让猴子跳回背上》
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培养员工自己去解决问题的能力， 而不是把问题转移到自己的身上！
经理的时间分配
1
受上司支配的时间——不可掉以轻心
2 3
受组织支配的时间——满足同级要求
个人&下属支配的时间——此消彼长
“三步走”战略
管理工作时间，控制工作内容 提高下属工作的主动性。 处理上司及同事任务。
消除下属支配时间 增加个人支配时间
1、要消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间；
2、把增加时间的一部分用来确保下属具有主动性和发挥；
原文作者： 威廉・翁肯&唐纳德・沃斯
一张图教你如何摆脱重负
经理，我们有个问题……
2
这个问题，我会给你答复的。
把这个问题备忘录给我送来。
需要帮助的话，尽管告诉我。
下属：好的经理，等您回复。
下属：
领导还不解决 没效率！无能！
经理，问题进行的怎么样？