第五章 冲突管理
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施的。如果你能就问题是什么和怎样解决它达成一致 ，那么协议的细节，包括跟踪计划，也会自然而然地 随之产生。
第一节 冲突概述
一、冲突的概念 1、罗宾斯和卡特（1996）：冲突就是感知到的矛
盾的差异导致某种形式的干预或对立。 2、台湾学者汪明荃、朱斌妹：两个（含两个以上
）相关联的主体因互动行为所导致的不和谐的状态 。
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概念的共同点： 1、冲突必须被各方感知到。 2、存在意见的对立或不一致。
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二、情景因素
情境因素 强制 迁就 折中 协作 回避
问题的重要性 高
关系的重要性 低
相对权力 高
时间限制
中-高
低 高 低 中-高
中 中 相等 低
高低 高低 低-高 相等 低 中-高
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第五节 通过协作解决冲突
一、协作性解决问题的总体框架 1、建立长远目标。 例如：哪些共同的目标为我们的讨论提供了同一背景
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（二）五阶段说 1、潜在的对立或失调阶段 表明了可能产生冲突机会的条件，包括三类变量：
沟通变量，结构变量和个人变量。 沟通：沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能
性。 另外，沟通通道不畅也导致了冲突的产生。
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结构变量：群体规模，群体成员任务的具体化程度 ，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性、 领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。 个人变量：某些人格类型（如十分专制、教条的人 ）有可能导致冲突。 另外，就是价值观的差异。
回避方式的结果是双输，妥协、适应和强制的方法都 会导致一输一赢，只有协作才是双赢。
虽然协作方式并非适用于所有情景，但是如果使用得 当，能使双方都获得最大限度利益
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选择反应策略的影响因素
一、个人偏好 主要有：民族文化、性别、人格。 民族文化：来自亚洲文化的个体偏好折中和回避这类
。
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回避反应策略
通过对冲突置之不理或拖延的方法，忽视双方的利 益。
存在的问题： 反复应用这种方法将导致其他人强烈的挫折感，因
为问题似乎永远不能得到解决，真正麻烦的问题由 于隐含的冲突而总是被回避。
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折中反应策略
妥协是企图获得双方满意的领导方式，即所说的“半 个面包”。为了做到这一点，冲突双方都作出牺牲， 以维持共同利益。
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（二）冲突的积极作用 1、促进问题的公开讨论和尽快解决； 2、提高员工的参与程度； 3、增进员工间的沟通与了解； 4、可以激发创新； 5、暴露组织存在的问题。
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四、关于冲突的观点 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给
组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性 、暴力和破坏的同义词。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织 无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响 ，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然 冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲 突在组织中存在的必然性和合理性。
以上的某些原因有时候也会引起团队间冲突。除此之 外，还有几个原因可以直接导致团队间的冲突： 1、任务相互依赖性 集合依赖性；顺序依赖性；相互依赖性。 后两种依赖性是冲突的主要来源。 2、对稀缺资源的依赖 3、团体职责的模糊性
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二、冲突的发展过程 （一）四阶段说 1、潜在的冲突阶段 2、知觉的冲突阶段（意识到冲突的存在） 3、感觉的冲突阶段（确定策略和处理方式） 4、显现的冲突阶段（采取行动）
。 如果管理者寻求10%的提高但仅仅达到了6%，那么这
一结果既可以被看做6%的提高，也可以看做4%的失 败。前者注重利益，后者注重于损失。
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协作型解决问题的四个阶段
1、定义问题； 2、产生解决方案； 3、制定和通过行动计划； 4、实施及跟踪。 其中，第一、第二阶段是最重要的，也是最难有效实
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一些普遍的结论
1、组织中的人际冲突是不可避免的； 2、针对问题和事实的冲突促进了管理实务； 3、尽管人们会从理智上接受冲突的价值，但仍有很强
的逃避它的趋势； 4、提高一个人对冲突的适应水平的关键在于，熟悉管
理各种人际冲突的方式。
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第二节 冲突的原因和发展过程
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人格类型： 利他培育型 该性格者通过与其他人的协调并增进他们的利益来获
得满足，并且不求回报。这种人格的特点是自信、乐 观、理想主义和忠实。遇到冲突时，他们倾向于通过 接纳对方的要求来强调和谐。
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决断指导型 该性格者通过自我决断和指导其他人的活动来获得满
存在的问题： 这种策略的中心是解决争论，不是解决问题，由此创
造出一种权宜之计的气氛，这会鼓励员工和你耍花招 ，敷衍塞责。
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协作方式策略
试图同时顾及双方的立场和观点，通常被看作“问题 解决”的模式。主要意图是查找冲突的原因以解决问 题，而不是挑剔或责备，双方都能感到他们赢了。
？ 2、将人和问题分开。 例如：应该表达-这是一个没有道理的立场； 不该表达-你是一个不讲理的人。
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3、集中于利益而不是观点。 例如：帮助我了解你为何拥护那个立场。 4、为相互的利益创造机会。 5、应用客观标准来评估备选方案。 6、用真正的所得，而不是假设的损失，来定义成功
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第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关 系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调 管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、 合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷 漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛 的生命力，善于自我批评和不断革新。
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5、结果阶段 功能正常的冲突，功能失调的冲突。 有证据表明，冲突与生产率之间呈正相关。 另外，提高劳动力的文化多元化也会为组织带来效益。 研究者认为，能够成功地激发功能正常的冲突的组织都 有一个共同点：它们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者
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第三节 冲突管理
（二）冲突形成的直接原因 相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件，只是引 起冲突的必要条件。冲突产生的直接原因有：
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1、个体差异 2、信息匮乏或信息不对称 3、角色冲突 4、环境压力 5、目标不一致
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（三）内心冲突的原因 社会心理学家勒温确定了三种类型的内心冲突： 1、当一个人必须在两个合意的结果或行动进程之间
第四节 冲突管理策略
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强制反应策略
企图以对方为代价，换得自己的需要，包括 使用正式权威，身体恐吓，权术活动或忽略 对方要求等方式。 长期使用强制反应策略的问题：导致敌意和 怨恨。
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迁就方法策略
着重于满足对方的需求而忽略自己的需要。 存在的问题： 过分重视维持友好关系，却以丧失个人利益 和批评意见为代价。这会使得其他人利用你 当你发现自己被他人用来完成他们的目标， 而你却无力推进自己的任何计划时，你的自信会降低
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（三）按照冲突的焦点 以人为中心的冲突； 以问题为中心的冲突。 （四）按照冲突的结果 建设性冲突； 破坏性冲突。
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三、冲突的作用 （一）冲突的消极作用 1、在组织内部造成不满和不信任； 2、导致员工和整个组织变得封闭、孤立和缺乏合作； 3、影响当事人的身心健康。
一、冲突管理的过程 （一）冲突管理的一般过程 1、分析冲突的实质 2、确定冲突的原因 3、确定冲突的发展程度 4、选择解决办法并实施
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（二）组织中冲突管理的步骤 1、确立组织中冲突管理的目标 2、诊断组织的冲突 3、制定组织冲突管理策略（解决或刺激） 4、组织冲突处理 5、评估组织冲突管理结果并进行反馈
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2、认知和人格化阶段 只有一方或多方意识到冲突或感受到冲突时，前面 所说的条件才会导致冲突。 情感的卷入非常重要。 此外，双方确定了冲突的性质，这种“意义明确的 过程”非常重要，因为冲突的界定方式对于可能存 在的解决办法有着深远的影响。
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3、行为意向阶段 罗宾斯使用合作性和自我肯定性两个维度来清晰
描述行为意向。 （1）竞争 （2）协作 （3）回避 （4）迁就 （5）折中
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4、行为阶段 与行为意向不同，这些行为带有刺激性。由于 判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外在 行为会偏离原本的行为意向。 研究者认为，行为阶段可以看做相互作用的动 态过程。冲突行为按照强度处在一个连续体上。
足，对回报有清楚地意识。这种性格的特点是自信， 有事业心并且有说服力。面对冲突，他们偏好使用强 制策略。
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分析自治型 该性格者喜欢通过自我实现、自立和逻辑的条理性获
得满足。这类人个性谨慎，实际，有办法且讲原则。 冲突的开始，他们试图非常理性地解决问题，如果冲 突加剧，他们常会退缩并回避。
选择时，会出现内心冲突； 2、当一个人的目标或行动结果既有积极面也有消极
面时，会出现内心冲突； 3、当一个人必须在两个负面的结果或行动进程中作
出选择，会出现内心冲突。
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（四）团体冲突的原因 团体内冲突的原因 1、领导风格 2、任务结构 3、团体构成 4、团体规模 5、外部威胁
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第五章 冲突管理
1、有调查资料显示，许多管理人员工作时间的20%30%都在处理各种矛盾和冲突。
2、不同类型的冲突既可能产生消极的后果，也可能 产生积极的结果。
3、人们想到的冲突往往是人际关系的冲突，它确实 通常产生不良的后果，但任务中的观点冲突实际上 却能带来有效的决策。
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一、冲突的原因 （一）冲突形成的社会生态原因 相互依赖是冲突形成的客观基础。依据相互 依赖的程度，可以将这种依赖分为间接依赖、 单向依赖和双向依赖。 间接依赖中，双方没有直接联系，不会发生直 接的冲突，但是当第三方资源有限时产生冲突。
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单向依赖中，双方极易发生冲突； 双向依赖引起冲突的趋势最大，但为了各自的利益 ，它同时又具有减少冲突的趋势。
没有摩擦的风格；美国人和南非人则偏好强制方式。 总体而言，折中是一种各文化普遍偏好的方式，这可
能是因为妥协被看作成本最小的方法，而且容易达到 让双方都感到满意的接受水平。
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性别： 一些研究报告称，男性更喜欢使用强制方式，女性则
倾向于选择折中方式。相反，另一些研究则发现，性 别在个体对冲突反应的偏好上几乎没有影响。
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二、冲突的分类 （一）按照发生的层次 个体冲突，团队冲突，组织冲突。 1、个体冲突：内心冲突，人际关系冲突 2、个体内心冲突： 双趋冲突，趋避冲突，双避冲突
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（二）按照冲突产生的原因 程序冲突； 资料或信息冲突； 价值判断冲突； 利益冲突； 关系冲突； 情绪冲突。
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冲突管理的“交战规则”
斯坦福大学的凯西·艾森哈特： 1、收集更多而非更少的信息； 2、关注事实； 3、发展多种备选方案，从而丰富辩论的级别 4、分享相同的目标； 5、在决策过程中注入幽默； 6、维持权力结构的平衡； 7、解决问题而不强求一致。
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二、冲突管理的方向
（一）激发冲突的方法 1、鼓励冲突 2、运用沟通 3、引入竞争 4、利用外部刺激 5、主动进行组织变革 6、改变组织文化，创造冲突环境
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（二）解决冲突的方法 1、设置更高级的共同目标 2、采取行政手段 （1）改变结构来减少冲突
把闹事的人调离 （2）设置综合领导 （3）向上级申诉，由上级仲裁。
第一节 冲突概述
一、冲突的概念 1、罗宾斯和卡特（1996）：冲突就是感知到的矛
盾的差异导致某种形式的干预或对立。 2、台湾学者汪明荃、朱斌妹：两个（含两个以上
）相关联的主体因互动行为所导致的不和谐的状态 。
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概念的共同点： 1、冲突必须被各方感知到。 2、存在意见的对立或不一致。
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二、情景因素
情境因素 强制 迁就 折中 协作 回避
问题的重要性 高
关系的重要性 低
相对权力 高
时间限制
中-高
低 高 低 中-高
中 中 相等 低
高低 高低 低-高 相等 低 中-高
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第五节 通过协作解决冲突
一、协作性解决问题的总体框架 1、建立长远目标。 例如：哪些共同的目标为我们的讨论提供了同一背景
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（二）五阶段说 1、潜在的对立或失调阶段 表明了可能产生冲突机会的条件，包括三类变量：
沟通变量，结构变量和个人变量。 沟通：沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能
性。 另外，沟通通道不畅也导致了冲突的产生。
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结构变量：群体规模，群体成员任务的具体化程度 ，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性、 领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。 个人变量：某些人格类型（如十分专制、教条的人 ）有可能导致冲突。 另外，就是价值观的差异。
回避方式的结果是双输，妥协、适应和强制的方法都 会导致一输一赢，只有协作才是双赢。
虽然协作方式并非适用于所有情景，但是如果使用得 当，能使双方都获得最大限度利益
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选择反应策略的影响因素
一、个人偏好 主要有：民族文化、性别、人格。 民族文化：来自亚洲文化的个体偏好折中和回避这类
。
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回避反应策略
通过对冲突置之不理或拖延的方法，忽视双方的利 益。
存在的问题： 反复应用这种方法将导致其他人强烈的挫折感，因
为问题似乎永远不能得到解决，真正麻烦的问题由 于隐含的冲突而总是被回避。
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折中反应策略
妥协是企图获得双方满意的领导方式，即所说的“半 个面包”。为了做到这一点，冲突双方都作出牺牲， 以维持共同利益。
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（二）冲突的积极作用 1、促进问题的公开讨论和尽快解决； 2、提高员工的参与程度； 3、增进员工间的沟通与了解； 4、可以激发创新； 5、暴露组织存在的问题。
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四、关于冲突的观点 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给
组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性 、暴力和破坏的同义词。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织 无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响 ，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然 冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲 突在组织中存在的必然性和合理性。
以上的某些原因有时候也会引起团队间冲突。除此之 外，还有几个原因可以直接导致团队间的冲突： 1、任务相互依赖性 集合依赖性；顺序依赖性；相互依赖性。 后两种依赖性是冲突的主要来源。 2、对稀缺资源的依赖 3、团体职责的模糊性
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二、冲突的发展过程 （一）四阶段说 1、潜在的冲突阶段 2、知觉的冲突阶段（意识到冲突的存在） 3、感觉的冲突阶段（确定策略和处理方式） 4、显现的冲突阶段（采取行动）
。 如果管理者寻求10%的提高但仅仅达到了6%，那么这
一结果既可以被看做6%的提高，也可以看做4%的失 败。前者注重利益，后者注重于损失。
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1、定义问题； 2、产生解决方案； 3、制定和通过行动计划； 4、实施及跟踪。 其中，第一、第二阶段是最重要的，也是最难有效实
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一些普遍的结论
1、组织中的人际冲突是不可避免的； 2、针对问题和事实的冲突促进了管理实务； 3、尽管人们会从理智上接受冲突的价值，但仍有很强
的逃避它的趋势； 4、提高一个人对冲突的适应水平的关键在于，熟悉管
理各种人际冲突的方式。
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第二节 冲突的原因和发展过程
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人格类型： 利他培育型 该性格者通过与其他人的协调并增进他们的利益来获
得满足，并且不求回报。这种人格的特点是自信、乐 观、理想主义和忠实。遇到冲突时，他们倾向于通过 接纳对方的要求来强调和谐。
三峡大学MBA教育中心
决断指导型 该性格者通过自我决断和指导其他人的活动来获得满
存在的问题： 这种策略的中心是解决争论，不是解决问题，由此创
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协作方式策略
试图同时顾及双方的立场和观点，通常被看作“问题 解决”的模式。主要意图是查找冲突的原因以解决问 题，而不是挑剔或责备，双方都能感到他们赢了。
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第三节 冲突管理
（二）冲突形成的直接原因 相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件，只是引 起冲突的必要条件。冲突产生的直接原因有：
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1、个体差异 2、信息匮乏或信息不对称 3、角色冲突 4、环境压力 5、目标不一致
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（三）内心冲突的原因 社会心理学家勒温确定了三种类型的内心冲突： 1、当一个人必须在两个合意的结果或行动进程之间
第四节 冲突管理策略
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企图以对方为代价，换得自己的需要，包括 使用正式权威，身体恐吓，权术活动或忽略 对方要求等方式。 长期使用强制反应策略的问题：导致敌意和 怨恨。
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迁就方法策略
着重于满足对方的需求而忽略自己的需要。 存在的问题： 过分重视维持友好关系，却以丧失个人利益 和批评意见为代价。这会使得其他人利用你 当你发现自己被他人用来完成他们的目标， 而你却无力推进自己的任何计划时，你的自信会降低
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一、冲突管理的过程 （一）冲突管理的一般过程 1、分析冲突的实质 2、确定冲突的原因 3、确定冲突的发展程度 4、选择解决办法并实施
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3、行为意向阶段 罗宾斯使用合作性和自我肯定性两个维度来清晰
描述行为意向。 （1）竞争 （2）协作 （3）回避 （4）迁就 （5）折中
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4、行为阶段 与行为意向不同，这些行为带有刺激性。由于 判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外在 行为会偏离原本的行为意向。 研究者认为，行为阶段可以看做相互作用的动 态过程。冲突行为按照强度处在一个连续体上。
足，对回报有清楚地意识。这种性格的特点是自信， 有事业心并且有说服力。面对冲突，他们偏好使用强 制策略。
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得满足。这类人个性谨慎，实际，有办法且讲原则。 冲突的开始，他们试图非常理性地解决问题，如果冲 突加剧，他们常会退缩并回避。
选择时，会出现内心冲突； 2、当一个人的目标或行动结果既有积极面也有消极
面时，会出现内心冲突； 3、当一个人必须在两个负面的结果或行动进程中作
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1、有调查资料显示，许多管理人员工作时间的20%30%都在处理各种矛盾和冲突。
2、不同类型的冲突既可能产生消极的后果，也可能 产生积极的结果。
3、人们想到的冲突往往是人际关系的冲突，它确实 通常产生不良的后果，但任务中的观点冲突实际上 却能带来有效的决策。
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一、冲突的原因 （一）冲突形成的社会生态原因 相互依赖是冲突形成的客观基础。依据相互 依赖的程度，可以将这种依赖分为间接依赖、 单向依赖和双向依赖。 间接依赖中，双方没有直接联系，不会发生直 接的冲突，但是当第三方资源有限时产生冲突。
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单向依赖中，双方极易发生冲突； 双向依赖引起冲突的趋势最大，但为了各自的利益 ，它同时又具有减少冲突的趋势。
没有摩擦的风格；美国人和南非人则偏好强制方式。 总体而言，折中是一种各文化普遍偏好的方式，这可
能是因为妥协被看作成本最小的方法，而且容易达到 让双方都感到满意的接受水平。
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倾向于选择折中方式。相反，另一些研究则发现，性 别在个体对冲突反应的偏好上几乎没有影响。
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二、冲突的分类 （一）按照发生的层次 个体冲突，团队冲突，组织冲突。 1、个体冲突：内心冲突，人际关系冲突 2、个体内心冲突： 双趋冲突，趋避冲突，双避冲突
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（二）按照冲突产生的原因 程序冲突； 资料或信息冲突； 价值判断冲突； 利益冲突； 关系冲突； 情绪冲突。
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冲突管理的“交战规则”
斯坦福大学的凯西·艾森哈特： 1、收集更多而非更少的信息； 2、关注事实； 3、发展多种备选方案，从而丰富辩论的级别 4、分享相同的目标； 5、在决策过程中注入幽默； 6、维持权力结构的平衡； 7、解决问题而不强求一致。
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二、冲突管理的方向
（一）激发冲突的方法 1、鼓励冲突 2、运用沟通 3、引入竞争 4、利用外部刺激 5、主动进行组织变革 6、改变组织文化，创造冲突环境
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（二）解决冲突的方法 1、设置更高级的共同目标 2、采取行政手段 （1）改变结构来减少冲突
把闹事的人调离 （2）设置综合领导 （3）向上级申诉，由上级仲裁。