华彩--3天汉控股集团总部组织架构设计(定稿)_20070717

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母子公司管控体系制度汇编集团战略投资管控制度与操作流程

母子公司管控体系制度汇编之二宁波天汉控股集团股份有限公司战略投资管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 (4)经营计划管理制度 (4)第一章总则 (4)第二章经营计划管理组织体系 (4)第三章经营计划编制 (5)第四章计划指标管理 (6)第五章经营监控与偏差分析 (7)第六章附则 (8)附件一：经营计划模版 (9)附件二：天汉集团主要计划管理会议汇总表 (14)附件三：集团经营分析报告模版 (17)附件四：二级子公司月度经营统计分析报表 (22)二级子公司经营统计分析管理办法 (25)第一章总则 (25)第二章统计分析报表的管理与分工 (26)第三章统计资料的提供、积累和保管 (26)第四章统计数字差错的订正 (26)第五章文字说明与分析报告 (27)第六章统计分析纪律 (27)第七章附则 (27)二级子公司经营责任书管理办法 (28)第一章总则 (28)第二章经营责任书的制定 (28)第三章经营责任书的签订 (31)第四章经营责任书过程控制 (31)第五章绩效评定办法 (32)第六章业绩考核后续管理工作 (33)第七章附则 (34)附件：天汉集团经营责任书 (35)二级子公司年度经营责任合同模板 (37)对外投资管理办法 (44)第一章总则 (44)第二章对外投资方向和标准 (44)第三章对外投资权限与审批决策程序 (45)第四章股权处臵的管理 (46)第五章对外投资和股权处臵管理职责 (47)第六章考核与监督 (48)第七章附则 (48)第二部分操作流程 (49)1.行业分析流程 (49)2.战略规划管理流程 (51)3.年度经营计划管理流程 (53)4.经营责任书制定流程 (55)5.经营计划监控流程 (57)6.对外项目投资决策流程 (59)7.内部规模以上投资项目管理流程 (61)第一部分管控制度经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强天汉集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。

华彩咨询 - 集团管控课程教案(白万纲)_20090402

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2，集团的优势和劣势
集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体集团有三个优势 1，结构设计追求双向增长（民企把结构优势发挥至极） 2，战略统筹—总部配置风险，资源，内部交易 3，协同效应集团有二个劣势 1，多层次损耗 2，多法人冲突

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3，管控体系搭建的基础决策
1，管控基本原则（财务，战略，操作) 2,业务型态（实业，控股，产融，金控)
3,组织型态(直线，矩阵，交叉持股，事业部，网络式，其他，
混合） 4，组织层级（两级，三级，多级） 5，业务板块划分，业务组合方式 6，子公司分类，子公司间协同维度 7，集团战略思维的梳理或规划
子
全资子公司
经营层
公控股公司
司参股子公司

母公司参与子公司董事会运转，同时以自己的资源能力参与到子公司运作中
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2，子公司法务程序处理 •子公司章程与议事规则
•子公司经理层工作规则
•子公司经理层激励与约束 •治理的运作 •母公司派出人员的工作

1，风险叠加至母公司
2，无资本放大 3，经营附加效益小
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2, 集团构建 •物理整合而非化学整合 •先有子后有母/长子为父 •土法强势管控/个人魅力当制度 •构建集团时的基本思路--产业整合，公司整合，产品与服务整合

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2，管控的基础工作问题与现状管控导向建立(根本问题与目的）管控体系决策(再造，优化，局部，正式+非正式）管控需要描述(母子，各个部门，职能）新管控体系必须解决的底限问题管控理想境界描述管控建设与公司发展战略的关系管控体系与现有管理体系之间的关系

华彩咨询-2007年中企联集团集团管控培训教案

华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有
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白万纲主讲
集团公司管控操作篇
1，为何需要管控模式，
集团董事会中企联集团公司管源自课程培训教案财务委员会
战略与投资委员会
人力资源委员会
审计委员会
计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心
中企联集团公司管控课程培训教案
管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素
计划和预算
以价值衡量指标选择投资项目绩效管理
管理报告
经营人和投资人沟通和寻求一致的基础
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中企联集团管控与风险管理体系
华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有
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白万纲主讲
集团公司管控操作篇
中企联集团公司管控课程培训教案
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一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系
管控模式的构筑
中企联集团公司管控课程培训教案
管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，供应链营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息），营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构成母公司设计核心管理制度与流程子公司参与或主导设计业务制度或流程两者的接口必须要有管控点

某房地产开发公司组织结构、定岗定编及职位说明书

某房地产开发公司组织结构、定岗定编及职位说明书第一部分：房地产开发公司组织结构一、总经理办公室：1. 总经理办公室主要负责公司整体管理和战略决策，下设办公室主任、行政助理等职位。

二、财务部：1. 财务部主要负责公司的财务管理、财务报表的编制和审计工作，下设财务总监、会计等职位。

三、市场营销部：1. 市场营销部主要负责公司项目的市场推广和销售工作，下设市场总监、销售经理等职位。

四、项目开发部：1. 项目开发部主要负责项目规划、设计和开发工作，下设工程总监、设计师等职位。

五、招投标部：1. 招投标部主要负责公司项目的招标和投标工作，下设招标经理、投标专员等职位。

六、人力资源部：1. 人力资源部主要负责公司员工招聘、培训和绩效管理工作，下设人力资源总监、招聘经理等职位。

七、运营管理部：1. 运营管理部主要负责公司项目的施工管理和运营工作，下设项目经理、施工队长等职位。

八、法务部：1. 法务部主要负责公司的合同审查和法律事务处理工作，下设法务总监、律师等职位。

第二部分：定岗定编在公司内部进行定岗定编，即规定每个岗位的职责和要求，以及需要的人员数量。

1. 总经理办公室：- 办公室主任：负责协助总经理办公室的日常管理工作，配备1名。

- 行政助理：负责总经理办公室的文秘工作，配备1名。

2. 财务部：- 财务总监：负责全面管理财务部门的工作，配备1名。

- 会计：负责公司财务报表的编制和审计工作，配备2名。

3. 市场营销部：- 市场总监：负责市场营销部门的管理和市场规划工作，配备1名。

- 销售经理：负责项目销售的管理和推广工作，配备2名。

4. 项目开发部：- 工程总监：负责项目规划和设计工作，配备1名。

- 设计师：负责项目规划和设计工作，配备3名。

5. 招投标部：- 招标经理：负责公司项目的招标工作，配备1名。

- 投标专员：负责项目的投标工作，配备2名。

6. 人力资源部：- 人力资源总监：负责公司员工的招聘、培训和绩效管理工作，配备1名。

华彩咨询--集团管控案例

华彩咨询集团——中国首席集团战略和集团管控专家中国首席内控和风险管理专家华彩咨询集团管控案例案例1：天保控股战略及管控管理咨询项目【项目背景】天保控股是经天津市人民政府批准，于1999年1月28日由天津港保税区管委会出资注册成立，受滨海新区工委、保税区管委会领导，承担区域的公共服务职能，代表保税区管委会对区属国有资产进行经营管理，承担国有资产保值增值的责任，具有国家授权投资机构职能的区域性、综合性大型国有控股公司，并拥有一个担负区域循环经济研发的的企业博士后科研工作站。

天保控股在发展的过程中，逐渐形成了基础设施建设和能源供应、物流、房地产、汽车展贸，物业服务等经营领域。

截至2008年5月底，公司系统成员企业共计104家。

现有总资产超过300亿元。

作为保税区管委会出资的直属国有控股公司，自成立以来，紧紧抓住区域快速发展的有利时机，一方面承担保税区内的公共服务职能，为保税区的发展做出了积极贡献。

另一方面结合保税区的发展，不断加大改革力度，强化企业经营管理，通过对企业的资产进行结构调整和重组，企业资产规模不断壮大，资产质量不断改善，业务范围不断扩大，综合实力显著增强。

为了实现公司决战三年，力争进入国内500强的战略目标，天保控股公司领导审时度势，在分析内外部环境的基础上，力争实现跨越式发展，将企业带入能又快又好地发展的新高度。

【项目内容】1、发展历程回顾及战略评估华彩咨询集团——中国首席集团战略和集团管控专家中国首席内控和风险管理专家进行发展历程回顾及战略评估和报告工作的目的，主要基于两个方面：一是初步评估天保控股公司的综合能力和基本资源状况，为战略制定提供初步依据；二是了解组织变革的内部环境，为项目实施提供参考。

通过问卷调查、内外部访谈、内部资料审阅以及内部研讨，华彩项目组对天保控股公司的发展历程、战略管理、内部资源能力和集团管控、组织管理现状的进行了全面诊断，并对问题提出了初步改进建议，继而为后期发展战略规划奠定基础。

华彩咨询-集团管控体系的搭建与运作

十,集团化运作
创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略
理解获利能力 “假定推测” 盈利能力贡献分析价值链分析收益分析
制定决策有效规划资源基准信息财务管理能力规划资源配置协同作用过程导向管理过程联系目标和行动战略落实和目标关键成功因素与KPI 绩效衡量关键行动业务管理系统检核衡量进度共享信息企业信息整体解决放案知识管理共享流程
对子公司的经营事项管理
资产与资金管理
子公司高层绩效合约与薪酬管理
营销，采购集中管理
异地公司，上下游公司
核心企业核心企业
分公司，分厂，车间
7
外延式集团管控三步曲
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外延式集团管控三步曲之一－－资产纽带的建立
• 核心企业
新并购或合资企业
•占据新进入公司董事会。 •逐步派出管理人员 •逐步谋取管理控制权
2. 内部治理结构和纵向管理分工的调整
• 集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整 • 集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义
3. 总部管理职能部门的调整—投资中心-主业+基金+投行
•按照集约化和扁平化的管理原则，首先从战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、监控板块等板块来设计总部到底需要哪些职能，这些职能分别需要设立哪些部门 •新的集团总部部门需要拥有基本职能，核心职能，制度输出，人才输出，价值创造等五大层次职能
•信用增级，融资成本降低
知识资源能力
•品牌移情，客户传递知晓成本降低 •规模经济，固定成本投入摊薄 •内部交易和关联转让，税务筹划降低税负 •共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支 •讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化

[精品]2017年华彩三鼎控股—控股集团总部绩效管理制度

三鼎控股集团总部绩效管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年十一月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制重要说明为保证控股集团总部绩效考核的顺利实施，在使用本制度中，以下几点要特别注意：1、本制度的考核对象范围为除控股集团总监以外的总部职能管理体系所有员工；高管层的绩效考核办法见《控股集团总部高管层绩效管理制度》。

2、考核更强调组织绩效，希望以此将控股集团整体目标层层分解，即每个员工的最终分数为部门的考核分数与本人的考核分数共同组合而成。

3、整体考核要特别强调绩效面谈与沟通，即通过考核，明确各部门及个人的不足，并提出下阶段改进计划和工作重点。

4、各部门负责人以本管理制度中的考核表格为主要依据，原则上宜根据本部门每阶段工作重点，自行调整部门内部员工考核表格的指标项及权重，并以可操作性与重点突出为指导原则。

本管理制度中的考核表格仅供框架性参考。

5、每个考核周期结束后，各部门负责人要根据考核情况，灵活调整本部门相关职位的考核指标设臵，并及时汇总于人力资源部，从而保证本管理制度的不断完善。

6、为保证考核打分的客观性、公正性，各部门负责人要根据部门考核指标，平时认真做好数据的统计与积累工作，并由人力资源部组织抽查。

如发现无记录或记录不规范，将在该部门负责人当季度考核的扣分项中，给予扣分。

目录第一章总则 (3)1．1绩效考核释义 (3)1．2绩效考核的意义 (3)1．3绩效考核的定位与目标 (4)1．4绩效考核的基本原则 (4)1．5绩效考核的组织结构 (5)1．6考核人与被考核人 (6)1．7考核周期 (7)第二章绩效考核体系 (7)2．1绩效考核体系综述 (7)2．2绩效考核体系的结构 (8)2．3部门季度考核 (8)2．4月度绩效考核 (9)2．5确定考核体系时的其他注意事项 (10)第三章绩效考核实施 (11)3．1考核人培训 (11)3．2绩效考核实施过程 (12)第四章绩效考核结果的应用 (12)4．1绩效考核分数的计算 (12)4．2强制分布方法 (13)4．3季度考核工资的发放 (15)4．4年终奖金发放 (16)4．5职位工资的调整 (16)4．6员工职位调整 (16)4．7员工培训 (16)第五章绩效考核内容修订 (16)5．1绩效考核内容修订 (16)第六章绩效考核申诉 (17)6．1申诉条件 (17)6．2申诉形式 (17)6．3申诉处理 (17)6．4申诉反馈 (18)第七章绩效考核文件使用与保存 (18)7．1绩效考核文件保存格式 (18)7．2绩效考核文件分类编号 (18)7．3绩效考核文件保存方法 (19)7．4绩效考核文件查阅权限 (19)第八章附则 (20)第一章总则1．1绩效考核释义第一条绩效考核是根据控股集团核心价值理念，依据规范的程序与方法，针对控股集团总部各管理部门和人员的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。

母子公司管控体系制度汇编之六集团人力资源管控制度与操作流程

母子公司管控体系制度汇编之六宁波天汉控股集团股份有限公司人力资源管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 (6)薪酬考核权限管理办法 (6)第一章总则 (6)第二章二级子公司考核管理方式 (6)第三章二级子公司薪酬管理方式 (8)第四章附则 (9)高管人员述职报告制度 (10)第一章总则 (10)第二章述职概述 (11)第三章集团董事局审议的述职会议 (14)第四章集团总裁办公会审议的述职会议 (15)第五章集团财务管理部总经理审议的述职会议 (17)附件一：述职会议记录 (18)附件二：述职内容编写参考 (20)附件三：集团述职会议说明 (24)高级管理人员任免制度 (28)第一章总则 (28)第二章任用 (28)第三章任期 (30)第四章离任 (31)第五章附则 (32)人才培养与人才梯队建设管理办法 (33)第一章总则 (33)第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (34)第三章岗位轮换 (37)第四章内部兼职 (39)第五章人才调配 (41)第六章考核与评价 (42)第七章淘汰与晋升 (43)第八章附则 (43)外派董事管理制度 (44)第一章总则 (44)第二章职责、权利与义务 (44)第三章聘任与授权 (46)第四章工作方式、内容与报告 (48)第五章考核与薪酬 (52)第六章解聘、辞职与离任 (55)第七章附则 (55)附件一：天汉集团外派董事任命书 (56)附件二：天汉集团外派董事解聘书 (56)附件三：天汉集团二级子公司董事会决策议案审核表 (57)附件四：天汉集团外派董事履行职权报告 (59)附件五：天汉集团外派董事定期研究报告 (60)附件六：天汉集团外派董事考核标准 (62)附件七：天汉集团外派董事工作业绩指标量化方法 (63)二级子公司总经理工作细则指引 (64)第一章总则 (64)第二章总经理职权 (64)第三章总经理经营班子成员组成及分工 (65)第四章总经理办公会 (66)第一节会议说明 (66)第二节总经理办公会议事程序 (67)第三节总经理办公会会议记录 (68)第五章总经理工作程序 (69)第六章附则 (70)第二部分操作流程 (71)1. 子公司董事长考核与薪酬管理流程 (71)2. 子公司总经理任命流程 (73)3. 子公司总经理考核及薪酬管理流程 (75)4. 子公司副总经理任命流程 (77)5. 子公司副总经理考核及薪酬管理流程 (79)6. 子公司财务负责人任命流程 (81)7. 子公司财务负责人考核及薪酬管理流程 (82)第一部分管控制度薪酬考核权限管理办法第一章总则第一条为了规范天汉集团薪酬考核管理工作，明确对二级子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属二级子公司的薪酬考核管理工作，特制定此制度。

天汉集团组织手册.doc

天汉集团组织手册天汉集团组织手册宁波天汉控股集团股份有限公司组织手册服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零七年七月目录第一部分天汉控股集团管控模式一、天汉控股集团管控模式选择二、各管控模式特点分析财务型管控特点财务战略型管控特点战略型管控模式特点战略操作型管控模式特点第二部分天汉控股集团总部组织架构设计一、组织架构设计的理论二、天汉控股集团总部组织架构图三、天汉控股集团管控组织架构第三部分天汉控股集团公司治理结构一、股东大会股东大会职责股东大会议事规则二、董事局董事局职责董事局议事规则董事局战略投资委员会实施细则董事局审计委员会实施细则董事局薪酬与考核委员会实施细则三、监事会监事会职责监事会议事规则第四部分天汉控股集团总部部门职能与岗位设置一、行政管理部岗位设置部门职能二、人力资源部岗位设置部门职能三、财务管理部岗位设置部门职能四、资金管理部岗位设置部门职能五、战略投资部岗位设置部门职能六、审计稽核部岗位设置部门职能第五部分集团总部部门负责人以上职位说明书一、职位说明书使用指南二、集团领导职位说明书董事局主席职位说明书监事会主席职位说明书董事局秘书职位说明书总裁职位说明书行政副总裁职位说明书财务副总裁职位说明书运营副总裁职位说明书副总裁(分管资产经营公司、金融资产类直属公司)职位说明书三、集团总部部门负责人职位说明书行政管理部主任职位说明书人力资源部总经理职位说明书财务管理部总经理职位说明书资金管理部总经理职位说明书战略投资部总经理职位说明书审计稽核部总经理职位说明书第一部分天汉控股集团管控模式天汉控股集团管控模式的构建思路是ldquo治理管控rdquo治理和管控在实现形式各有不同两者相互配合构成完善的管控体系。

公司治理：集团总部对子公司重大事项的管理和监控先通过内部程序进行由子公司将重大事项议案通过集团总部派出董事上报控股公司有关职能部门并经集团总部战略投资委员会审议及总裁办公会通过后再通过法定程序由集团总部派往子公司的董事人员在子公司董事会上表决通过将集团总部的决议依法形成子公司董事会的决策进而进行贯彻实施实现集团总部对子公司的合法监控和管理职能管控：在相关职能条线上的管控由子公司职能部门将相关议题或事项直接报送集团总部归口管理部门职能部门根据事项的性质由职能部门形成处理建议或将议案报集团总部分管领导、有关经营管理委员会、总裁办公会审核通过再将结果反馈到子公司对口职能部门实现集团总部对子公司的职能管控。

华彩咨询国际集团公司组织手册

华彩咨询国际集团公司组织手册YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020天能国际（集团）有限公司组织手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零X年三月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录职位说明书使用指南.............................................. 错误!未定义书签。

第一部分组织结构设计.......................................... 错误!未定义书签。

一、组织结构设计的理论......................................... 错误!未定义书签。

二、天能集团组织架构图......................................... 错误!未定义书签。

天能集团组织架构图........................................... 错误!未定义书签。

总部机构主要职能说明......................................... 错误!未定义书签。

第二部分天能集团公司治理结构................................... 错误!未定义书签。

一、股东会 .................................................. 错误!未定义书签。

股东会职责................................................... 错误!未定义书签。

股东会议事规则............................................... 错误!未定义书签。

二、董事会..................................................... 错误!未定义书签。

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变革后的组织架构
• 设立控股公司，整合投资领域，加强企业管理
• 明晰和加强集团总部职能部门的功能
• 结合规范的公司治理，加强激励和有效管控
4
监事会
天汉控股集团总部组织机构设计
项目组建议的天汉控股集团组织架构
股东大会
董事局秘书
董事局总裁
专
战略投资委员会
业
委
审计委员会
员
会
薪酬与考核委员会
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天汉控股集团总部组织机构设计
行政管理部岗位设置图
行政管理部主任
行政经理
企划经理
信息经理
法律专员
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天汉控股集团总部组织机构设计
人力资源部核心职能
建立总部的人力资源规划、统一的人力资源政策、核心人力资源管理制度，并组织实施；制定总部的组织架构调整、岗位配置的方案建议，并经总裁审批后组织实施；建立基于母子公司管控的人力资源平台，审批二级子公司人力资源制度和流程；研究和制定董事、总部高管人员、二级子公司董事长、总经理、财务总监，以及三级成员企业负责人
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目录
天汉控股集团总部组织机构设计
一．总部组织机构设计
目
二．总部治理机构职能说明
录
三．总部职能部门核心职能说明
13
天汉控股集团总部组织机构设计
行政管理部核心职能
收集、汇总、审核、发布集团公司管理制度；制定总部行政管理规章制度并监督制度的贯彻执行；收集总部和二级子公司的工作动态，编制集团信息简报；监督落实总裁办公会议及其他相关高管级会议决议的执行情况；负责总部发文和档案管理；集团信息管理系统的建设与维护；对企业重大经营决策提出法律意见，企业合同、工商登记、商标等的管理；负责集团整体对外形象的宣传和管理；负责统一组织应对总部与子公司重大突发事件、危机公关等事务，维护集团的社会形象；负责统一组织集团总部与子公司的大型公关、品牌推广等活动；负责总部的对外接待任务。
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天汉控股集团总部组织机构设计
薪酬与考核委员会核心职能
制定集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及二级子公司的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及二级子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、重要性及行业内相关
岗位的薪酬水平制定薪酬计划及长期激励方案；审查集团总部及二级子公司董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考评；审核集团总部及二级子公司的其它重大分配方案；对集团薪酬与考核制度执行情况进行监督；对其他影响集团总部及二级子公司中长期发展的重大相关事项进行研究并提出建议；董事局授权的其他重大事宜。
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
审计稽核部
行政管理部
人力资源部
财务管理部
资金管理部
战略投资部
实
金
外贸控股公司
房地产控股公司
纺织控股公司
业投资类直属公
融资产类直属公
资产经营公司
司
司
成员
成员
成员
企业
企业
企业
5
目录
天汉控股集团总部组织机构设计
议和要求；董事局授权的其他重大事宜。
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天汉控股集团总部组织机构设计
审计委员会核心职能
监督集团的内部审计制度及其实施；提议聘请或更换外部审计机构；负责内部审计与外部审计之间的沟通；审核集团的财务信息；审查集团内控制度，对重大关联交易等进行审计或监督；集团股东大会授予的其他事宜。
9
天汉控股集团总部组织机构设计
战略投资委员会核心职能
审核集团总部及二级子公司的发展战略规划；审核集团总部及二级子公司的重大投资项目（包括实业投资和资本运作）方案；对其他影响集团总部及二级子公司中长期发展的重大事项进行研究并提出建议；对集团总部及二级子公司的战略实施、重大投资项目运行状况进行监督和检查，并提出建
3
天汉控股集团总部组织机构设计
为了有效地应对公司的快速发展，实现稳健增长、控制经营风险，天汉集团需要进行组织变革
现有组织架构
• 集团总部职能部门的支持与管控功能难以有效发挥
• 集团扩张速度快，部分企业收购时间短，管理上未很好对接，组织架构难以发挥规范化管理的作用
• 稳健增长 • 控制风险
机密
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
天汉控股集团总部组织机构设计
上海华彩管理咨询有限公司二零零七年七月
目录
天汉控股集团总部组织机构设计
一．总部组织机构设计
目
二．总部治理机构职能说明
录
三．总部职能部门核心职能说明
2
天汉控股集团总部组织机构设计
天汉控股集团总部现有组织架构
8
董事局职能
天汉控股集团总部组织机构设计
确定集团整体战略方向，把握集团相关产业的发展趋势；制定集团的政策，确定公司的经营领域；确保集团总裁和高级经理人员的任免和更迭工作正常进行；关注股东的利益并确保有红利可分；就资金使用、投资和收回投资做出决策；参与制定预算，控制资金；批准财务报告，签署审计报告。
一．总部组织机构设计
目
二．总部治理机构职能说明
录
三．总部职能部门核心职能说明
6
股东大会职能
天汉控股集团总部组织机构设计
决定集团的投资计划和经营方针；审批董、监事的任免，决定董、监事的报酬；审批集团董事局报告和监事会报告；审批集团年度财务预算方案、决算方案；审批集团年度利润分配方案和弥补亏损方案；对集团总部增加或减少注册资本做出决议；对股东向股东以外的人转让出资作出决议；对集团公司合并、分立、变更公司组织形式，解散和清算等事项作出决议；制订和修订公司章程；集团章程规定的其它股东大会职权。
7
监事会职能
天汉控股集团总部组织机构设计
检查集团总部及二级子公司的财务状况；对董事、经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监
督；当董事、经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向
股东大会或国家有关主管机关报告；提议召开临时股东大会；列席董事局会议；公司章程规定或股东大会授予的其他职权。
监事会
股东大会董事局董事局主席集团总裁
执行总裁
专
发展战略委员会
业
委
审计委员会
员
会薪酬考核委员会
副总裁
财务总监
副总裁
副总裁
副总裁
总裁办公室
人

行
法
力
政
律
资
事
事
源
务
务
部
部
部
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