大项目销售阶段定义
工程型销售策略和技巧
工程型销售策略和技巧一、关于项目型销售1、项目型销售的定义（1）项目型销售的定义所谓项目型销售就是专门针对项目中的需求而展开的一系列销售活动。
（2）项目型销售的特点项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间。
一旦项目任务完成(或因项目目标不能实现而被意外中止)，项目即告结束，没有重复，所以项目型销售也是具有阶段性的，同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。
因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
（3）项目型销售失败的常见原因深陷信息孤岛：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员之间的关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向无法推动项目：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制局面：好不容易与决策人建立起关系，却要面临中途换人，前功尽弃；2、项目型客户的特征项目金额大参与决策人多决策时间长、决策过程复杂客户风险考虑与效果考虑较理性，主要靠口碑和客户关系3、项目建设的基本流程项目立项关键信息方案讨论设计指定业主考察参与招标业主指定合同签订与执行4、建立项目销售里程碑，明确工作进度及方向5、项目型销售中技巧与策略的关系策略：做什么技巧：怎么做策略比技巧更重要6、项目型销售中过程与结果的关系过程比结果更重要二、项目立项1、收集项目信息的方法结网法：行业协会、销售同行、老客户介绍、招投标公司、设计院介绍、展览会、专业项目网站、互联网、报刊杂志2、项目立项的标准3、几种特殊情况的立项原则规模预算资金——值不值得做需求与自身条件是否匹配——能不能做关系竞争优势——有没有希望做赢利其他商机——做了能得到什么三、初步接触1、初步接触阶段的工作任务及标准了解客户组织结构——绘制客户组织分析图寻找线人和关键决策人——在客户决策小组内部找到线人，准确找到不同阶段的关键负责人了解项目关键性信息——了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息2、客户采购组织分析3、其他关键信息(KI)的收集4、确定关键决策人四、技术突破1、技术突破阶段的工作任务及标准2、了解客户关键性需求3、引导客户与屏蔽对手4、技术交流的境界5、参观考察的策略五、关系突破1、关系突破阶段的工作任务及标准2、客户关系发展的普遍规律获得好感——建立信任——了解需求——满足利益3、建立信任的基本原则4、建立客户利益链接5、了解客户内部政治6、建立关系路线图7、高层销售的策略与技巧六、项目投标1、投标阶段的工作任务及标准2、八大投标竞争策略3、投标策划4、投标报价与风险控制5、投标失利后的应对策略第八讲合同签订及谈判1、合同签订阶段的工作任务及标准2、双赢谈判策略3、谈判中的报价技巧。
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容有效大客户销售流程管理，实现最佳业绩提升同样的工作态度、同样的销售技能，为什么取得的业绩不同？同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊？为什么签下大项目，却留不住大客户？这是因为管理和控制。
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。
也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段：·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息；·立项阶段，关键节点：售前立项；·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进；·招投标阶段，关键节点：投标或议标；·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订；·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。
同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。
因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容: 客户开发阶段的工作内容·客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率；·评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/购买进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；·通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。
经典-项目销售方法论-MEDDIC法
最近在网上看到这个帖子，觉得对于新手比较有帮助，欢迎大家灌水。
——————————————————————————————大项目销售的特点如果阅读文章的你是个大项目销售老鸟，估计可以直接跳过这个段落。
如果是新人，那就接着看看。
周期长你很难通过一两次拜访就做成这么个生意，当然，除非这个客户的董事长是你亲戚，这种情况我们另当别论。
大部分大项目销售的周期都在3个月以上，至少我自己的经历来看是很少有快过3个月成单的成功故事。
人物多在整个过程中，牛鬼蛇神什么都有，你会接触到小虾米（前台文员、科员、工程师等），小头目（部门经理、项目组长等），大头目（厂长，总经理等），莫名其妙的人类（名片上印着顾问二字的人士）等等。
实际上，跟这样一群参差不齐的人物打交道，的确是一门学问，你必须要清楚的了解谁有多大的权限，谁有多大的帮助，谁有多大的能量，这个很重要。
你在哪大项目销售和卖手机等一锤子买卖不同，正是因为你在和这样一个“联合部队”打“持久战”，所以，你必须时刻清楚的了解到，Where am I now，现在你处于哪个阶段了客户仍在了解产品客户在考虑竞争对手客户在打探价格不知道在哪，就不知道单子是否可以成功。
MEDDIC理论六个字母的MEDDIC很好记，包括了六大要素：M etric可以量化的客户利益。
通常来说，这些客户利益必须是能够量化的，比如，每季度省电量，加快生产效率的百分比，每百万订单所节约的材料费用等等。
事实上，每个客户都只会为实实在在的利益而动心，大部分客户不会因为你的某个美丽泡泡而决定采购你的产品或者技术。
E conomic buyer买单人，也就是能决定花这笔钱的那个人。
这个人不好找，不好见，甚至见不到。
不过在你的企业客户对象中，这个人是必须存在的，必须参与到这个项目里来的。
举个简单的例子，小朋友在校门口看到一个好看的玩具，就会找妈妈买，妈妈就是，如果妈妈不给钱，你是作不成这笔生意的。
因此，我们必须时刻想着，找到这个“妈妈”，无论她在多么深的幕后，你也要想方设法把她拉到这个大项目里面来，至少让她必须知道，你正在和她的部下讨论这个“玩具”买卖。
销售进程与标准化管理PSM
销售流程管理清单（1）
里程碑3——技术突破1（设计院）
里程碑 定义 标准 符合其中 一条即可 技术突破1——设计院 销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到 使设计院技术决策者讣可万讯品牌并采取实际行劢的阶段性进展 1、按我方技术参数上图 2、招标书有利于我方戒有明显倾向性 3、主劢为我们引荐甲方戒代理商 4、向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单
5%
10%
3
技术突破1
25%
4
技术突破2
50%
里程碑1——项目立项
里程碑 定义 标准 项目立项 项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称 成为项目立项 客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项 申请获得公司批准。 深度接触 项目立项
前面的里程碑 无 下一里程碑 里程碑
里程碑5——商务突破
里程碑 定义 商务突破 销售人员通过了解需求、满足需求、建立信仸、情感互劢等工作达 成使业主方的关键决策人变成品牌的坚定支持者并采取实际行劢的 阶段性进展。 1、按我方要求邀请参加投标单位 2、招标书有利于我方戒有明显倾向性 3、甲方决策关键人主劢为我们引荐合适的代理商 4、甲方决策关键人主劢向我们提供重要情报 5、甲方决策关键人与我们共同谋划投标前和投标过程中的具体行 劢方案 技术突破2 合同签订
前面的里程碑 深度接触
下一里程碑 技术突破2
工作清单——技术突破1（设计院）
制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组 成员、费用预算； 与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活 动和承诺，引导主设认同我方产品； 要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商 通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况； 向主设提交有利于我方的项目方案； 指导主设操作上图或撰写招标文件，提供必要的技术 支持； 与合适的渠道合作伙伴进行深度接触。
销售项目管理【共38张PPT】
实施计划 控制计划
商务评审
目录
一． 销售项目管理的定义及作用 二． 销售项目管理的阶段划分及评审点 三． 信息收集
四． 概念交流阶段
五． 项目策划阶段
六． 谈判签约 七． 项目实施和服务 八． 新项目延伸 九． 项目总结
第零阶段：信息收集
信息收集
营销人员必须掌握的信息 信息收集的渠道
1． 发现市场机会的十二种渠道
市场需求收集有哪些渠道呢
客户交流 技术交流
市场调研 参观展览
高层拜访
销售周报
技术支持 投标
媒体信息 沟通例会
需求总结
经验交流
2．作为销售人员您得长期做好的信息收集
• 有关本公司及业界的知识
• 本公司与其它公司的产品知识
• 销售技巧
• 有关客户的资讯,如_____, ____等。 • 本公司的销售方针。 • 广泛的知识、丰富的话题。
➢具体问题具体分析，因地制宜。
➢与客户项目人员的充分交流和沟通，有的放矢。
➢只有心中装有客户，才会清楚地知道客户的需求，以及客户的客户的需求。
•产品稳定性 •及时有效的售后服务 •满足目标客户群的功能需求 •客户 效用的长期保证 •具有竞争力的价格
•产品交货期等等
问题: 怎样与客户建立战略级的合作伙伴关系?
目标确定
制定计划
实施计划
控制计划 商务评审
问题:
知道一个项目信息后怎样分析项目并得出策略? 分析哪些要素?
概念阶段主要活动介绍
1．项目分析 (1)
(2)
客户分析
自身分析
(3) 竞争分析
(4) 环境分析 2．项目立项
( 立项要素
(2) 评审 (3) 确定项目团队
npi阶段划分
npi阶段划分NPI是指新产品开发的不同阶段，它包括了产品开发的整个过程，从概念形成到产品上市。
NPI阶段的划分可以根据不同的模型和方法进行。
1. 概念形成阶段（Conceptualization Phase）在这个阶段，团队开始形成产品的概念和初步想法。
这包括对市场需求的研究和分析，确定产品的目标受众，以及制定初步的产品规格和要求。
在概念形成阶段，团队通常会进行市场调研和竞争分析，以确保他们的产品在市场上有竞争力。
2. 产品定义阶段（Product Definition Phase）在产品定义阶段，团队会进一步详细定义产品的特性和规格。
这包括确定产品的功能、性能要求、设计要求和可行性分析。
团队可能会进行原型开发和用户测试，以验证产品的可行性和市场接受度。
在这个阶段，团队还需要制定项目计划和预算，以确保项目能够按时完成并在预算范围内。
3. 设计与开发阶段（Design and Development Phase）设计与开发阶段是NPI的核心阶段，团队将根据产品定义阶段确定的规格和要求进行产品设计和开发。
这包括工程设计、软件开发、原材料采购和制造流程的设计。
团队需要进行各种测试和验证，以确保产品符合预期的质量标准和性能要求。
在这个阶段，团队还需要考虑产品的生产可行性和成本效益，以确保产品的商业可行性。
4. 测试与验证阶段（Testing and Validation Phase）在测试与验证阶段，团队将对产品进行全面的测试和验证，以确保产品的性能和质量符合要求。
这包括功能测试、性能测试、可靠性测试、安全性测试等。
团队还需要进行用户反馈收集和分析，以进一步改进产品。
在这个阶段，团队还需要准备产品的文档和培训材料，以便产品上市后进行支持和培训。
5. 产能建设阶段（Ramp-Up Phase）在产能建设阶段，团队将准备产品的量产和交付。
这包括建立生产线、培训生产人员、采购原材料和组织供应链。
团队需要制定生产计划和质量控制计划，以确保产品能够按时交付并符合质量要求。
客户销售流程管理和控制六个阶段的内容(经典)
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容有效大客户销售流程管理，实现最佳业绩提升同样的工作态度、同样的销售技能，为什么取得的业绩不同？同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊？为什么签下大项目，却留不住大客户？这是因为管理和控制。
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。
也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段：·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息；·立项阶段，关键节点：售前立项；·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进；·招投标阶段，关键节点：投标或议标；·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订；·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。
同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。
因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:客户开发阶段的工作内容·客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率；·评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/购买进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；·通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。
项目性销售管理
技术突破阶段的
阶段目标
到达技术突破阶段的三条检验标准
我定规则
招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写
屏蔽对手 获得资格
以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手 获得投标资格
帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法
产品展示 与测试
工厂参观
业绩展示
权威推荐
产品介绍 技术交流
产品介绍——FABE策略(让客户快乐)
F (Feature)特性描述 A (Advantage)优势强调 B (Benefit)利益说明 E （Evidence）成功证明
八、合同签订
九、项目销售管控
到达合同签订阶段的阶段目标
合同签订
与客户签订正式合同 和技术协议
合同签订阶段的
策略与方法
谈判创造利润
公司可以从以下三个方面提高利润:
1）销售人员卖出更多的产品； 2）不断降低营运成本包括营销成本； 3）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。
谈判的八种力量
• 品牌的力量 • 技术的力量 • 专业的力量 • 关系的力量 • 情报的力量 • 压力的力量 • 技巧的力量 • 素质的力量
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项
四、初步接触
五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
到达初步接触阶段的五个检验标准
找到接受 我们的人
了解客户 采购组织
寻找并利用 线人与教练
了解客户关键 性采购信息
找到不同阶段 的关键决策人
在客户组织内部寻找接受我们的人
绘制客户采购组织分析图 在客户决策小组内部找到线人或教练 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即 KI(Key information)
P0-P7的定义
2、签署合同；
备注：标红部分为讨论后内容。
绩效管理基础工作—3.确定客户公关程度定义
CR1：通过公司资源分配、个人开发等方式获取客户基本信息；
CR2:正式拜访该客户，与客户交流过项目内容、公司意向等咨询；
CR3：通过多次回访，与客户比较熟识，客户能够与项目有关的信息；
CR4：中低层客户成为Coach的阶段。客户能够协助项目进程，提供关键信息；
2、基本技术要求和指标；
3、已知与项目相关的竞争对手基本信息
P2
方案立项客户公关
1、确认直接用户立项：确认客户有采购计划、资金计划；
2、确定甲方、工程商采购决策链构成情况、招标周期；
3、填报《CRM商机》，重要项目落实流程细节。
1、确认直接用户立项：确认客户有采购计划、资金计划；
2、确定甲方、工程商采购决策链构成情况、预计项目落地时间；
2、经过验证的准确信息-找直接用户验证、需求信息。
P1
挖掘需求锁定目标
1、已确认该直接用户为目标用户；并掌握项目启动的基本时间点、项目规模、项目需求；
2、基本技术要求和指标；
3、已知与项目相关的集成系统商：主要厂家品牌、设计院、仪表供应商。
1、已确认该直接用户为目标用户；并掌握项目启动的基本时间点、项目规模、项目需求；
3、掌握直接用户的决策链构成详细状况。
P4
需求调研高层突破
1、与直接用户的决策链高层关系达到CR3；
2、把握竞争对手和直接用户高层的态度及演变趋势；
3、直接用户的中高层关系稳定的CR3或以上，能做出完整的渔网图，和重点客户档案表
1、与直接用户的决策链高层关系达到CR3；
2、把握竞争对手和直接用户高层的态度及演变趋势；
峨嵋半山七里坪项目整体营销框架资料
峨嵋半山七里坪项目整体营销框架一、营销背景1、宏观市场持续低迷，走势不明，对项目营销目标形成较大干扰；2、工程进度尚未达到大规模推广和销售的支持条件，营销节点需与工程进度结合；3、经过11月对乐山部分客户进行试探后效果不佳，目前基本不具备正式销售的客户条件；4、第一批次房源（A1、C1组团）五证需在09年2月取得；5、明年5月开始，工程进度、旅游季节、项目证件等多方面条件基本成熟，应作为销售正式展开的时机，整体计划应围绕这一重要节点制定。
6、前期客户（11月前）意向不明，需要进行细致梳理后方可为营销策略制定提供有力的客观素材；基于以上，本方案目前仅拟定整体营销框架，营销细案在1月中旬通过相关数据分析后制定。
二、总体营销策略1、总体原则：低开高走，多批推售，小步快跑；2、总体目标：至15年12月完成现有一批次1400余套房源90％以上销售；3、区域市场重点：4、营销手段：前期（第一次开盘）以坐销为主，后期坐销、行销（渠道拓展）并重，以情景体验带动购买冲动；推广以活动为主线，硬广和户外分阶段分市场针对性投放；5、开盘批次策略：3～4次开盘，体量先小后大，各区域房源统一投放；6、产品结构推售策略：由低到高，随项目成熟度逐步提升；7、产品销售策略：大部分产品定位于自住，小部分投资产品满足投资客需求。
在销售初期以投资产品为主打，通过回报返还打消客户对项目经营的抗性，实现销售突破。
三、营销阶段划分和定义1、准备期：春节前。
完成以下营销工作：✓前期客户梳理并提供对营销策略制定有效的数据支持；✓完善公司管理体系和明确各部门各岗位职责，相关负责人落实到位；✓销售团队持续培训，达到过硬的专业素质和上岗要求；✓调整入会方案，争取收取部分会费；✓开展乐山、成都两个市场的渠道工作，形成有效的渠道网络以备来年营销需求；✓在前期客户梳理基础上完成项目15年营销执行方案并定案；✓协助完成招商计划，提出业态规划建议和运营建议；✓样板房、样板区建议；2、营销推广准备期：春节－2月底。
销售的三阶段
销售的三阶段●说到销售，很多人最直观的就是卖东西，其实这是最基本的对销售的印象，或者说是最片面的对销售的误解，销售远远不是卖东西这么简单的事情。
销售也可以说，是一种帮助有需要的人们得到他们所需要东西的过程。
销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。
商品当然包括着有形的商品及服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。
而从事销售工作的人，则从这个交换的工程中得到适度的报酬。
因此，如何让双方各取所需，彼此感到满意，形成一种双赢的局面，就是一种艺术了。
所以，“销售”还可以说是一种“双赢的艺术”。
●销售可分为三重境界：初级销售卖产品，靠的是产品本身的魅力，中级销售卖公司，靠的是理念，高级销售卖思想，靠的是销售人员的人格。
下面我们来分析下每种境界的销售细节。
也就是三个“weiren”阶段。
●一、初级的销售多半是处于“围人”阶段，这个围是围堵的围，就是能够将客户围住，然后进行死缠烂打的推销，在这期间他们会掌握一些粗浅的技巧，比如客户挖掘、接近客户、推荐购买等能力，他们更像一个生意人，只要有钱赚不管再难对付的客户，他们也会不断地围追堵截。
这样的方式呢，也能达到销售的效果，只是弊端是会感觉很吃力，很累，客户也会觉得怕，会心有余悸，如果产品好，那也就算了，如果产品不好，从此以后，客户对你就会避而远之了，就会容易变成一次性的生意。
一些旅游区域，二次销售相对较少的地方还是会存在这样的方式。
●二、中级销售是“维人”，这个维是维护的维，就是要建立维护长期稳定的关系，不是简单的买卖关系，他们之间很有可能是朋友、伙伴、合作关系。
这个层次无疑要比上一个层次前进很多。
善于维人的销售人员，他们掌握的技能除了初级销售具备的能力之外，有了更高的要求，比如需求分析、关系把握、决策流程管理、危机处理等能力，这种维人的方式被很多销售人员甚至是企业所推崇，特别是需要复杂技术及售后服务的产品，这样的销售内涵显得格外重要，他们不鼓励“涸（he）泽而渔”，而是强调“放长线钓大鱼”，他们的最终目的仍然是为了获得更多的意外惊喜。
房地产销售方案集锦十篇
房地产销售方案集锦十篇房地产销售方案篇1一. 销售节奏(一)销售节奏的制定原则：推广销售期指从市场导入开始至产品开盘销售，较大规模的项目一般持续3-4个月的时间，因为-项目一期体量较小，建议以2个月左右为好，再结合以实际客户储备情况最终确定;另外，由于销售节点比工程节点易于调整，一般情况下为项目部先出具基本的工程节点，据此营销策划部制定销售计划。
制定本计划的重要节点时间时，未与工程部跟进。
故本销售计划相关节点只是初稿。
待工程节点确定后，再最终定稿。
1. 推广销售期安排3-4个大的推广节点，节点的作用在于不断强化市场关注度，并使销售保持持续、连贯。
2. 鉴于年底临近过年的情况，开盘销售强销期应避开春节假期。
3. 开盘销售前应确保样板区、样板房景观、工程施工达到开放效果。
(二)销售节奏安排：1. 10月底—12月，借大的推广活动推出-项目2. 10月底—11月初，召开产品发布会，正式启动某项目，同时策划师对市场进行第一次摸底。
3. 1月中旬，开放样板房，同时策划师对市场进行第二次摸底。
4. 1月下旬，春节之前，开盘销售强销。
二. 销售准备(1月15日前准备完毕)1. 户型统计：由工程部设计负责人、营销部-共同负责，于__年12月31日前完成鉴于-项目户型繁多，因此户型统计应包含对每一套房型的统计，包括户型、套内面积、户型编号、所在位置。
2. 销讲资料编写：由营销部-、策划师负责，于12月31日前完成-项目销将资料包括以下几个部分：购买-的理由：产品稀缺性销讲基本数据：-的主要经济指标、户型面积统计、配套情况、建筑风格、景观设计、交通情况、交房时间、主要交房配置、物管收费;涉及到设计单位的，由其出具销讲材料。
12月31日前，由-整理后，统一作为产品和项目优势说辞。
建筑工艺及材料：需要在__年12月15日前由工程部出具项目采用的新工艺材料，新技术等基本基本资料。
12月31日前，由-整理后，作为材料工艺说辞。
销售的六大阶段
近在眼前和有价值的销售机会。
开始的标志：发现明显、近在眼前的 并且有价值的销售机会。
结束的标志：与关键客户建立信赖关 系。
步骤：
1、识别客户的沟通风格 2、推进客户关系发展
结束的标志：达成协议，签订合同
步骤：
1、通过客户提问，识别客户的购买信号 2、采取选择法、促销法或直接建议等方法促使 交易 3、讨价还价或者谈判 4、向客户推荐附属的产品或服务进行增值销售， 提高利润或者增加商机。
开始的标志：达成协议，签订合同 结束的标志：依照合同，回收全部账款
步骤：
1、审查合同、客户营业执照和重点客 户的银行账户情况，避免恶意欺诈。 2、跟踪生产、交货、验收等环节，避 免因己方原因造成烂帐 3、依照账龄和金额，建立分工明细的 收款流程 4、巩固客户满意度，索取推荐名单， 进行转介绍销售。
认识：认识并取得好感 约会：激发客户兴趣，产生互动 信赖：建立信赖，获得客户支持和承诺 同盟：建立同盟，取得客户协助和配合
开始的标志：与关键客户建立信赖的 关系 结束的标志：得到明确的客户需求 （常是书面采购要求或招标书）
步骤：
1、帮助发起者认识到潜在的问题及严重性，使 之提出采购申请。 2、帮助决策者进行投入产出分析，促使客户确 定采购计划。 3、帮助设计者规划采购方案，将独特的产品特 点融入采购方案。 4、得到完整全面的客户需求，包括目标愿望、 问题挑战、解决方案、产品服务和采购指标。
开始的标志：得到明确的客户需求（通常是书 面采购要求或招标书） 结束的标志：客户露出购买信息，开始谈判。
项目销售流程
项目销售流程项目销售流程是指企业在进行项目销售时所遵循的一系列步骤和方法。
一个完善的销售流程可以帮助企业更好地管理销售过程，提高销售效率，增加销售业绩。
下面将详细介绍项目销售流程的各个环节。
1. 市场调研。
在进行项目销售之前，企业需要对目标市场进行调研，了解市场需求、竞争对手情况、潜在客户群体等信息。
通过市场调研，企业可以更好地制定销售策略，找准目标客户群体，提高销售成功率。
2. 销售策划。
销售策划是项目销售过程中至关重要的一环。
企业需要根据市场调研结果制定销售策略，包括定位目标客户群体、制定销售目标、确定销售渠道、制定销售计划等。
销售策划需要综合考虑市场环境、产品特点、竞争对手情况等因素，确保销售策略的科学性和可行性。
3. 客户开发。
客户开发是项目销售流程中的关键环节。
企业需要通过电话营销、网络营销、参加展会等方式，积极开展客户开发工作，寻找潜在客户。
在客户开发过程中，企业需要及时跟进客户需求，建立客户档案，了解客户的购买意向和购买能力，为后续销售工作打下良好的基础。
4. 销售洽谈。
一旦确定了潜在客户，企业就需要进行销售洽谈。
在销售洽谈过程中，销售人员需要对产品进行详细的介绍，并根据客户需求提供个性化的解决方案。
销售人员需要具备良好的沟通能力和谈判技巧，与客户进行有效的沟通和交流，促成销售交易。
5. 签订合同。
当客户表达购买意向后，企业需要与客户签订正式的销售合同。
销售合同需要明确规定产品的品种、数量、质量标准、价格、交货期限、付款方式等具体内容，确保双方权益得到有效保障。
6. 售后服务。
售后服务是项目销售流程中的最后一环，也是非常重要的一环。
企业需要在销售完成后，为客户提供及时、周到的售后服务，包括产品安装调试、技术培训、产品维护保养等。
通过良好的售后服务，企业可以提升客户满意度，增加客户忠诚度，为企业未来的销售工作打下良好的基础。
以上就是项目销售流程的各个环节。
一个完善的项目销售流程可以帮助企业更好地管理销售过程，提高销售效率，增加销售业绩。
房地产项目开发的整个流程大体上包括10个阶段
房地产项目开发的整个流程大体上包括10个阶段1.前期筹备阶段：在这个阶段，开发商会进行市场分析和可行性研究，确定项目的定位和目标，制定项目规划和开发计划，同时还会进行土地的评估和收购工作。
2.立项阶段：在确定项目可行后，开发商将向政府提交项目立项申请，包括项目规划方案、用地申请、环评报告等，获得项目立项批复后，方可进入下一阶段。
3.规划设计阶段：在这个阶段，开发商会聘请设计院或者规划师进行项目的详细规划和设计工作，包括建筑设计、景观设计、交通规划等。
并且，需要申请相应的规划许可证。
4.土地准备阶段：在这个阶段，开发商会进行土地平整、地基处理、道路建设等工作，为后续的施工工作做好准备。
5.建设施工阶段：这个阶段是项目开发的核心阶段，包括主体结构施工、装修装饰、设备安装等。
开发商需要聘请施工队伍并监督工程进度和质量。
6.竣工验收阶段：完工后，需要进行竣工验收，核实工程是否符合建设标准和规范。
验收合格后，开发商可以办理工程竣工备案。
7.销售准备阶段：在项目竣工之后，开发商会进行销售准备工作，包括房屋交付、装修等。
同时，需要向有关部门办理房地产的预售许可证。
8.销售推广阶段：在项目销售准备完成后，开发商将进行销售推广工作，包括广告宣传、销售活动、售楼处运营等，吸引潜在购房者进行购买。
9.配套设施建设：开发商在销售阶段往往会同步进行配套设施建设，如道路、绿化、商业配套、公共设施等，以提升项目的价值和吸引力。
10.项目交付与运营阶段：当项目销售达到预定的条件后，开发商将进行物业的交付工作，并开始运营和管理该项目。
包括物业管理、维修保养、租赁等。
总结：房地产项目开发的整个流程大体上包括前期筹备、立项、规划设计、土地准备、建设施工、竣工验收、销售准备、销售推广、配套设施建设和项目交付与运营十个阶段。
每个阶段都有其特定的任务和要求，需要开发商和相关专业人员的合作与努力。
只有通过全面的规划和有效的执行，房地产项目才能成功开发并为人们提供优质的住房和生活环境。
大项目销售阶段定义
大项目销售阶段定义随着市场竞争的激烈化和企业发展的需求，大项目销售已经成为众多行业中的一种重要商业模式。
大项目销售通常指的是销售额较高、规模较大、涉及多个领域或综合多种产品与服务的项目。
在这样的销售阶段中，经常需要经过多轮谈判、技术咨询、方案设计、合同签订等步骤，以满足客户特定的需求。
本文将探讨大项目销售阶段的定义，旨在帮助企业了解和应对此类销售挑战。
一、销售准备阶段大项目销售的第一阶段通常是销售准备。
在这个阶段，销售团队需要与潜在客户进行初步接触，了解他们的需求、目标和预算。
通过有效的市场研究和客户需求调查，销售团队可以准确把握客户的期望，并制定相应的销售策略。
在这个阶段，销售团队还需明确内部资源，并组建多学科的专业团队，以便在后续的谈判过程中能够提供全面的解决方案。
二、项目识别与需求分析阶段在销售准备阶段后，销售团队需要进一步识别项目，并进行需求分析。
这是一个关键步骤，通过与客户深入交流和对客户现有业务进行分析，销售团队可以明确项目的规模、复杂度以及所需产品和服务的要求。
在这个阶段，销售团队可以与客户一起制定项目计划，并明确任何特殊要求。
此外，销售团队还需评估竞争对手，制定差异化策略，以提升项目成功的几率。
三、解决方案设计阶段解决方案设计是大项目销售阶段中最为重要的环节之一。
根据客户的需求和项目的目标，销售团队需要提供具体的解决方案，包括产品配置、技术支持、价格计划等方面。
解决方案的设计需要结合客户的具体情况并考虑到可行性、可实施性和可持续性。
在设计阶段，销售团队需重点关注项目的关键风险和挑战，并提供相应的应对策略。
四、商务谈判与合同签订阶段商务谈判与合同签订是大项目销售中不可或缺的一环。
在这个阶段，销售团队需要与潜在客户进行深入的商务谈判，就解决方案的细节、价格、交付期限和服务条款等方面进行讨论。
谈判的目标是确保双方达成一致并签订合同。
在合同签订后，销售团队也需要与内部团队进行交接，确保项目顺利进行。
大项目销售阶段定义销售漏斗
大项目销售阶段定义销售漏斗在大项目销售过程中，定义和管理销售漏斗是至关重要的一步。
销售漏斗是指客户从第一次接触到最终成交的整个过程，通过不断筛选和推进，最终转化为订单的阶段。
本文将分析大项目销售阶段的定义和如何有效地管理销售漏斗。
一、引起兴趣和意识大项目销售的第一阶段是引起潜在客户的兴趣和意识。
在这个阶段，销售团队需要通过广告、网络营销、参加行业展会等方式来吸引潜在客户的注意。
同时，建立专业形象和良好的口碑也是非常重要的，因为这会影响客户对公司的信任度和购买意愿。
在这个阶段，销售漏斗应包括客户的意识和兴趣程度。
可以通过统计网站流量、询盘量以及社交媒体互动等来衡量客户的兴趣度，进而判断潜在客户的质量和潜在购买意愿。
二、需求确认和分析在引起客户兴趣后，销售团队需要进一步确认客户的需求，并进行详细的需求分析。
此阶段需要通过与客户的沟通和面谈，深入了解客户的需求，确定项目的关键要素和目标。
在销售漏斗中，需求确认和分析阶段的关键指标包括正式的需求提出和商务对话的进行。
需要警惕的是，对于大项目销售来说，客户的需求通常是复杂和多层次的，因此需要细致入微地了解和把握客户的需求，以确保后续的销售过程更加顺利。
三、方案设计和提交当客户的需求明确后，销售团队需要设计和提交可行的解决方案。
在这个阶段，销售团队应根据客户的需求和公司的实际情况，提供符合客户期望的解决方案。
同时，销售团队还需要解答客户对方案的疑问，提供技术支持和服务承诺等。
销售漏斗中方案设计和提交阶段的关键指标包括方案的完成和提交，以及客户对方案的满意度。
这些指标可以帮助销售团队评估方案的质量和可行性，并及时调整和改进方案。
四、谈判和合同签订在解决方案得到客户认可后，进入谈判和合同签订阶段。
在这个阶段，销售团队需要与客户进行商务谈判，明确合同条款和价格等细节，并最终达成一致。
一旦双方达成共识，销售团队便可与客户签订正式合同。
在销售漏斗中，谈判和合同签订阶段的关键指标包括成功签订合同和达成共识的时间。
(完整版)房地产项目分期操作指南-20140526-1
房地产项目分期操作指南对一个规模较大的房地产项目进行分期开发，有些时候是开发商的无奈之举，但对一个成熟的开发商来说，是为了追求更高的利润、更低的风险而主动为之。
既然是主动为之，那么问题就随之而来，到底怎么分期呢？有没有一个统一的标准？有哪些注意事项？带着这些问题，本文从项目分期的定义、原因、原则、深度、要求、风险与对策等几个方面进行了初步的探索。
当然了，这些探索并没能给出一个标准答案，而是给出了一些参考思路。
一、项目分期的定义一般情况下项目分期开发是指把一个整体项目分期开工，进而分期开盘、竣工、交房，各个分期之间的开工、开盘、竣工、交房时间有较大差异，一般间隔在半年以上，另外，第二期的开工时间往往在第一期的开盘时间之后。
从这个定义可以看出，“分期开工”是划分分期的主要标准，当然了，也有较多开发商从结转收入的角度出发，将“分期交房”作为划分分期的标准。
和项目整体开发相比较，分期开发的目的是为了降低对项目启动资金的要求、降低市场风险及运营风险、提高整体利润水平。
二、项目分期的原因前面界定了项目分期的定义，那么一个项目为什么要进行分期呢？从本质上来讲，项目分期是由于项目规模较大、需求资金较多、而开发商的启动资金有限，因此只有选择分期滚动开发，才能实现小资金撬动大投资的目的。
一般情况下我们从以下几个方面分析项目分期的原因：1. 有利于降低项目开发的复杂程度当项目的规模较大时，其业态往往较为复杂，如果整体开发，对整个团队的各种运营能力要求都较高，很容易出现不可控情况，若对项目进行分期开发，则大大降低项目开发的复杂程度，降低对团队运营能力的要求。
2. 有利于降低对启动资金的要求一个整体项目如果规模较大，那么所需要的资金规模也往往较大，但开发商可用于该项目的启动资金以及能够融来的资金往往是有限的，若对项目进行分期开发，则可大大降低对启动资金的要求，开发商可以利用启动资金滚动开发，从而实现以较小资金撬动大项目的目标。
大订单销售过程和技巧
极其正面
极其正面
▲秘密
1.销售目标的分解
小订单 （只有2个结果） 大订单 （4个可能的结果） 订单成交
成 功
订单成交 进展晋级
暂时中断
失 败
没有成交 没有成交
“我对你们的交换机很感兴趣，我们同意你们参加我们的招标，最终用谁的设 备还要看招标的结果”
2.进展晋级
发生在销售洽谈之中或之后的、可以使生意继续朝着最终成 功发展的事情 每个阶段性目标的实现--得到了客户的晋级承诺 典型的晋级承诺的标志
针对客户的问题、困难、不满 在成功会谈中应用较多，特别是在小订单销售中 有经验的销售人员用得更多、而非直接陈述利益和证实能力 避免立即提问难点问题，避免过于频繁地使用难点问题 有时需要用另一种方式提问难点问题
3.暗示问题
由于这个问题还会 带来其它问题吗？ 这个问题会导致 …成本增加吗？ 这会不会影响您 希望的快速放号？
spin回顾续spin模式与需求发掘技巧背景问题背景问题难点问题难点问题暗示问题暗示问题需求效益问题需求效益问题利益利益明确需求明确需求隐含需求隐含需求使买方揭示使买方陈述深度发掘由卖方陈述秘密秘密销售会谈四阶段能力证实向客户提供你的解决方案和能力初步接触需求发掘能力证实晋级承诺1
大订单销售过程和技巧
关于所提产品/服务的价值和利益
在大订单销售中与销售成功紧密相连 能增加所提方案被接受的可能性 对要把你所提方案交给决策者的影响者最有效 误区--如果销售人员想劝说客户，提供信息比寻找信息更好。 研究表明，在试图劝说别人时，大部分人提供的比寻找的信息更多。
SPIN回顾（续）
SPIN模式与需求发掘技巧
让客户完全理解其购买决策可能带来的价值！
六个西格玛项目定义阶段
** 如欲了解工作活动类型的详情，请参看附录
Gantt 图实例
代码
任务名称
1 测定
2 定义实际问题
持续时间 1/26 2/2 26d
二月 2/9 2/16 2/23 3/2
三月 3/9 3/16 3/23 3/30 4/6
2d
3 与支持小组会晤
8h
• 在附录中所列示的方案样板可 能会对您有所帮助。
项目计划
DMAIC 项目计划包括： 问题综述(“现状“) 项目范围 目标陈述(“期望状态”) 项目规划和进程安排 估计的财务收益 小组成员及其作用
当计划获得主要相关人员的批准，它便成为 项目的发展蓝图
书面问题综述
问题综述： 定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括 所‘期望的状态’，要具体，要量化。
4 决定项目范围 (利益/成本)
5d
5 完成Y的测量系统分析
3d
6 收集合理分组的数据
16d
7 分析过程现状
2d
8 决定是控制还是/技术问题或是两者
2d
9 分析
27d
10 图示数据
3d
11 确认是否服从正态分布
2d
12 假设检验分析以确认图示结果
8h
13 制定改进计划
2d
14 与小组确认可能的X
2d
– 企业目标 – 市场战略 – 横向比较 – 其它项目的结果
六个西格玛项目始于客户的呼声。
获得方案的批准
输入
项目 CTQｓ
结果 2
经过批准的方案
步骤 制定方案
步骤
获得主要相关人员 的支持
• 以项目CTQ（ｓ）为开端。您 的方案确保您将要解决的问题 对客户和企业都至关重要。
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二、潜在的商机
1、潜在的商机： 指销售人员在目标客户群中通过初步评估后发现 的一个可能存在的销售机会。
2、销售人员必须应取得的信息标准如下： * 客户的基本资料（如行业/背景/企业规模/人 员等） * 客户的IT基本信息（已有的硬件/软件/网络等 基本资料）。 * 参与竞争的软件厂商？ * 客户的需求/预算？ * 客户的项目组人员情况
3、符合立项的项目资格的特征： ＊客户对某某产品有一定的认同度 ＊客户已有项目需求 ＊客户已有初步的项目预算 ＊客户已成立项目选型小组,企业领导层对此高 度重视和支持. ＊客户已有时间进度计划 ＊已有第三方咨询三商或竞争厂商介入
4、阶段的负责人员：项目小组
" T h e T e r r i t o r y "目标客户群
2、我们靠什么把价值转移给客户? 3、是否会由于客户方的原因导致失败? 4、方案的失败是否会影响我们的经营?
五、战略价值
1、超越表面收入的价值（应用及市场价值）是什么? 2、这个项目如何适应我们的经营计划? 3、我们如何找到这个项目的收入平衡点？ 4、这个项目如何帮助我们提高产品的质量和服务
大项目销售阶段定义
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"TheTerritory目" 标客户群
潜在的商机 意向客户阶段 立项客户阶段 初步认可阶段
商务阶段 销售实现阶段
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一、目标客户群
1、目标客户群： 目标客户群是指我们的产品和服务 能够适应或满足的特定客户群体或 市场。
商务阶段 销售实现阶段
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是否有商业机会？
1、客户的收入和获利来源是什么？ 2、和客户相似的公司对比，客户的财务状况如何？ 3、什么是客户关键业绩的评判指标？ 4、客户的产品和服务是什么？ 5、他们的主要市场是什么？ 6、他们的主要客户是谁？ 7、什么是驱动客户经营的内在和外在的动力？
2、我们的ERP目标客户群必须符合以 下特征是： * 属于大中型制造业/金融/电信/证 券 /保险/电力/烟草/多组织/多地点集 团企业等行业。 * 需要通过信息化来提升管理的企 业。 * 符合我们的产品应用特征
" T h e T e r r i t o r y " 目标客户群
潜在的商机 意向客户阶段 立项客户阶段 初步认可阶段
1、与客户的关系目前处于什么状态？ 2、你的竞争对手与客户的关系? 3、哪种关系有利于我们的竞争?
五、初步认可阶段
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1、初步认可阶段：是指通过项目小组全面跟进之后， 客户对我们基本认可，并达到以下标准。
２、阶段特征： ＊客户对我们的产品认可，认为我们的产品能够 满足要求。 ＊进入客户备选阶段，项目可进入下一步发展。 ＊已提交项目初步费用报价（包括项目软件／实 施／服务费用报价）。 ＊项目在未来三个月内实现签单率的可能性在50 ％以上。
３、项目负责人：项目小组
" T h e T e r r i t o r y "
潜在的商机
意向客户阶段 立项客户阶段
初步认可阶段
商务阶段 销售实现阶段
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我们有能力竞争吗?
一、文化的兼容性
1、客户的企业文化是什么? 2、和我们相比有什么不同? 3、客户对我们的看法如何?
二、影响决策的非正常因素
3、潜在的商机评估标准如下： * 符合我们的好 * 目前无应用系统或系统不完善、应用效果不好。
4、阶段负责人员：客户经理（销售人员）
" T h e T e r r i t o r y "目标客户群
潜在的商机
意向客户阶段 立项客户阶段 初步认可阶段
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手段
获取商业机会的手段： 包括：市场活动（产品演示会、巡展、 广告、专题讲座等）、 行业的专题讨论、 样板用户的树立等
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三、意向客户阶段
1、意向客户阶段： 指经销售人员评估后，符合我们的产品并 具备一定需求的客户项目。
2、符合意向客户阶段的特征如下： ＊客户对我们的产品和服务有兴趣。 ＊客户认同外购软件的方式 ＊客户已经有初步的项目需求 ＊客户开始在接触软件厂商或第三方咨询商
潜在的商机
意向客户阶段
立项客户阶段
初步认可阶段 商务阶段 销售实现阶段
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我们是否具备竞争力？
一、可使用的资金
1、这个计划的预算是多少？ 2、客户的预算是否分步进行? 3、这个计划最优先解决的是什么?
4、客户的资金使用是如何分配的?
二、正式的决策标准
1、什么是正式的决策过程? 2、哪个决策标准最重要?为什么? 3、谁来主导决定标准?
３、阶段的负责人：客户经理（销售人员）
" T h e T e r r i t o r y " 目标客户群
潜在的商机
意向客户阶段
立项客户阶段 初步认可阶段 商务阶段
销售实现阶段
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我们是否有机会？
1、什么是客户的需求？ 2、什么是客户关键问题和目的？ 3、谁是计划的发起人？谁将参与到这项工
1、客户如何作出真实的决定? 2、有哪些个人的、无形的因素会影响这个决定？ 3、未阐述的问题是什么?
三、政治联盟
1、在与决策相关的人中谁最具权威? 2、他希望我们获胜吗?为什么？ 3、他能影响或改变这个决定吗? 4、他们是否有紧迫感？过去有吗？
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我们有能力竞争吗?
四、承担的风险
1、我们的方案会不会导致失败?
作中来？ 4、这项计划如何适应客户的经营策略？
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四、立项客户阶段
1、立项客户阶段：是指按照我们特定的项目标准评 估后符合要求，并成立项目小组负责项目跟进。
2、可开展评估的标准： * 当销售人员获得意向客户的商机并按其标准取 得相应的资料。 * 销售人员根据意向客户的标准初步判断后，认 为基本符合项目的要求，并上报公司并要求项 目立项。 * 销售人员必须取得以下立项标准的要求信息。
三、合适的解决方案
1、我们的方案如何很好的解决客户的问题? 2、客户怎么认为? 3、什么是我们需要改进和加强的? 4、我们需要什么样的外部资源?
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我们是否具备竞争力？
四、必备的销售资源
1、销售队伍需要投入多少时间? 2、需要什么样的内外部资源? 3、预计销售成本是多少?
五、目前的关系