章义伍共赢领导力053031精品PPT课件
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共赢领导力提升领导力的五种技术 章义伍
共赢领导力--提升领导力的五种技术章义伍.txt精神失常的疯子不可怕，可怕的是精神正常的疯子！本文由leonigo贡献doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。
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J01共赢领导力--提升领导力的五种技术章义伍第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有 12.5 岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40 年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是 8 年的时间。
这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
章义伍共赢领导力提升领导力五种技术
共赢领导力--提升领导力5种技术□内容提要第一、二讲领导透视：理想领导者的特质第三、四讲领导关系：是资源，也是杀手！第五、六讲诊断技术：下属的成熟度如何？第七、八讲统驭技术：选择你的领导风格第九、十讲教练技术：造就精英下属！第十一、十二讲激励技术：提升下属的工作意愿第十三、十四讲授权技术：该放手时就放手！第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是8年的时间。
这个8年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍
2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢？ 为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要 具备 12 项技能。
◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题， 决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决 策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和 任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是 非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、 知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的 有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大 程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。
3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务， 高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个层面：技术技能、思维能力（也 称概念的技能）、人际关系能力。
◆技术技能
技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教 育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求 相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏 观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力 还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越 高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处， 或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、 推动、 协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人 有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、 沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标准，不能 打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为你的一言一行都关系到这个制 度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标 准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人， 要采取不同的领导， 有的人不愿意做， 但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工， 事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不 同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁
◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题， 决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决 策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和 任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是 非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、 知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的 有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大 程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。
3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务， 高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个层面：技术技能、思维能力（也 称概念的技能）、人际关系能力。
◆技术技能
技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教 育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求 相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏 观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力 还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越 高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处， 或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、 推动、 协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人 有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、 沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标准，不能 打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为你的一言一行都关系到这个制 度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标 准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人， 要采取不同的领导， 有的人不愿意做， 但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工， 事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不 同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁
J01共赢领导力章义伍
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•D4 D3 D2 D1
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J01共赢领导力章义伍
历任领导的教训
n 培养下属，果真要留一手吗? n 领导者，你为什么不授权? n 你不能单独完成任务! n 下属是蠢人，还是资源? n 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ n 领导者，你何时兑现承诺?
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J01共赢领导力章义伍
领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
n 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
n 呈现出变动的工作意愿
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J01共赢领导力章义伍
D4阶段
n 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
n 唯一需要知道的是工作目标 n 主管们总是抱怨英才难觅
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J01共赢领导力章义伍
指挥性行为
n 是一种单向沟通 n 明确告知下属工作过程及步骤
属对决定的想法 n 决策的控制权仍掌握在领导者手中 n 对员工好的行为给予赞赏 n 提供工作表现好坏的反馈
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J01共赢领导力章义伍
教练型领导如何做？
n 确认下属的问题 n 设定下属的目标 n 说明决策的理由并征求下属的建议，倾
听下属的感受，以促发创意 n 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 n 由领导者做最后决策，继续指导任务的
完成
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J01共赢领导力章义伍
领导风格—支持型
n 领导方式是多支持，少指导 n 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 n 经常举行团队会议 n 帮助下属制定个人的职业发展计划 n 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
《共赢领导力》--PPT
2019/11/22
中国人力资源开发网
29
四种不同领导者的命运
智商高，情商也高：春风得意 智商高，情商低：怀才不遇 智商低，情商也低：平凡一生 智商底，情商高：贵人相助
2019/11/22
中国人力资源开发网
30
智商不足补情商
2019/11/22
中国人力资源开发网
31
国外衡量领导者的指标
2019/11/22
中国人力资源开发网
60
指挥性行为
如何给下属布置工作
做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱
2019/11/22
中国人力资源开发网
61
指挥性行为的特点
强调建立结构 组织 提供忠告 监督
2019/11/22
中国人力资源开发网
在企业中是真正工作 的那部分人，所以把 他称为干部，就是干 活的一部分。
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人， 属于不燃型的人才， 而是难燃型的人财，他的存在本身就是一 所以积极性不高。 种多余
人在的贡献大约等 于他所获得的收入
破坏性大于他的贡献 性，个人收入少一点 都不行，做了一点事 就要向别人广播。
看别人的指示以后，存在本身是一种多余，
2019/11/22
中国人力资源开发网
42
建立一种双赢的领导关系
要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略
2019/11/22
中国人力资源开发网
43
如何处理同级间的冲突
作用： 积极的 消极的
2019/11/22
中国人力资源开发网
44
章义伍-共赢领导力
60
激励方法:竞赛
活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力
竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质 量比赛，季度状元奖
竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现
61
增强归属感
85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位 类似的奖励： ——听音乐会 ——看球赛 ——参观优秀公司 ——参加经理年会
要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时
依靠价值观和理念
鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
5
让管理者走开！
管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作 动机和行为方式上存在很多差异
让管理者走开！
管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之 中”（杰克韦尔奇）
6
如何扩大影响力？ 1. 领导 2. 领导
距离管理
51
能 力 能力高、意愿低 激励 能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
52
激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其 充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.
53
关注工作动力
动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极 地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力
——提升领导能力的五项技术
章义伍 E_mail:yiwu6@
1
培训师介绍
章义伍,职业经理人,管理类培训师 2001至2005年连续五年被评为中国十大杰出培
训师或最具影响力的实战培训专家
现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大学、 中山大学总裁班/MBA班的特聘教授,中人网特聘专家
激励方法:竞赛
活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力
竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质 量比赛，季度状元奖
竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现
61
增强归属感
85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位 类似的奖励： ——听音乐会 ——看球赛 ——参观优秀公司 ——参加经理年会
要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时
依靠价值观和理念
鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
5
让管理者走开！
管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作 动机和行为方式上存在很多差异
让管理者走开！
管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之 中”（杰克韦尔奇）
6
如何扩大影响力？ 1. 领导 2. 领导
距离管理
51
能 力 能力高、意愿低 激励 能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
52
激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其 充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.
53
关注工作动力
动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极 地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力
——提升领导能力的五项技术
章义伍 E_mail:yiwu6@
1
培训师介绍
章义伍,职业经理人,管理类培训师 2001至2005年连续五年被评为中国十大杰出培
训师或最具影响力的实战培训专家
现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大学、 中山大学总裁班/MBA班的特聘教授,中人网特聘专家
章义伍-共赢领导力
人员是资产还是负债？
60 50 40 30 20 10
0 第一类
第二类
第三类
权力的关键：依赖
如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
稀缺性/不可替代性
权力的基础
强制性权力
专家性权力
法定性权力
奖赏性权力
参照性权力
激励方法:竞赛
活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质
量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现
增强归属感
85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位 类似的奖励：
——听音乐会 ——看球赛 ——参观优秀公司 ——参加经理年会
教练的核心技能和特征
训练四步骤
第一步： 第二步： 第三步： 第四步：
说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
传统经理人 Vs 教练式经理
指示多，控制多 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理
指导多，信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切
低能力,低意愿
没有业绩 心里没底 不知道如何干 经常延误/完不成工作 怕承担责任,怪罪他人 有防卫心理
D3阶段
下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工 作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信 心
呈现出变动的工作意愿
高能力,低意愿
工作时间长了 付出和回报不对等 缺乏激励 第一次单独干,自信心不足 以前干得不错 业绩下滑 其它因素影响
工作中最重要的因素—工作动机
共赢领导力(PPT 146页)
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培训师：章义伍
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
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1991-1997 麦当劳营运/训练经理
1998-1999 联想电脑市场副总监
2000-2003 普尔斯马特人力总监 北京普尔斯马特总经理
2001年至今 清华大学总裁班客座教授
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
克韦尔奇）
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
如何扩大影响力？
领导能力 领导权力 领导风格
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
技术技能
人际沟通技能 高管层
中级管理层
主管层
一般员工
思维技能
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
支 持 性 行 为
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S1 命令式
指挥性行为
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样
去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
培训师：章义伍
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
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1991-1997 麦当劳营运/训练经理
1998-1999 联想电脑市场副总监
2000-2003 普尔斯马特人力总监 北京普尔斯马特总经理
2001年至今 清华大学总裁班客座教授
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
克韦尔奇）
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如何扩大影响力？
领导能力 领导权力 领导风格
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技术技能
人际沟通技能 高管层
中级管理层
主管层
一般员工
思维技能
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Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
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支 持 性 行 为
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S1 命令式
指挥性行为
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样
去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
章义伍共赢领导力
章义伍共赢领导力
领导的6P特质
n Purpose n Passion n People n Procedure n Place n Power
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章义伍共赢领导力
人员是资产还是负债？
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章义伍共赢领导力
权力的关键：依赖
n 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
他人良师的机会 n 定期地检查和跟踪绩效
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章义伍共赢领导力
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•D4 D3 D2 D1
章义伍共赢领导力
Decision making styles
Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定
•You decide •你决定
•Let’s talk •I’ll decide •我们谈 •我决定
n 领导方式是少支持，少指导 n 决策过程委托下属去完成 n 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 n 允许下属承担风险和进行变革
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章义伍共赢领导力
授权型领导如何做？
n 与下属共同界定问题，共定目标 n 让下属自行发展行动计划，自己决策 n 鼓励下属接受高难度挑战 n 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
比预期的低 n 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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章义伍共赢领导力
低能力,低意愿
n 没有业绩 n 心里没底 n 不知道如何干 n 经常延误/完不成工作 n 怕承担责任,怪罪他人 n 有防卫心理
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章义伍共赢领导力
D3阶段
n 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工 作范围内有效完成任务
章义伍-共赢领导力
31
支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完 成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证
领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
32
领导风格—授权式
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正 工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时
依靠价值观和理念
鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
5
让管理者走开！
管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作 动机和行为方式上存在很多差异
让管理者走开！
管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之 中”（杰克韦尔奇）
6
如何扩大影响力？ 1. 领导 2. 领导
33
授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
34
D4
D3
D2
D1
35
Decision making styles
Let’s talk
We’ll decide 我们谈 我们决定 You decide 你决定 Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定 I’ll decide 我决定
送健身器械
节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容
67
福利激励方法的特点
培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感
支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完 成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证
领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
32
领导风格—授权式
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正 工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时
依靠价值观和理念
鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
5
让管理者走开！
管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作 动机和行为方式上存在很多差异
让管理者走开！
管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之 中”（杰克韦尔奇）
6
如何扩大影响力？ 1. 领导 2. 领导
33
授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
34
D4
D3
D2
D1
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Decision making styles
Let’s talk
We’ll decide 我们谈 我们决定 You decide 你决定 Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定 I’ll decide 我决定
送健身器械
节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容
67
福利激励方法的特点
培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感
章义伍-共赢领导力
60
激励方法:竞赛
活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力
竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质 量比赛，季度状元奖
竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现
61
增强归属感
85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位 类似的奖励： ——听音乐会 ——看球赛 ——参观优秀公司 ——参加经理年会
37
弹性运用
因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）
38
能 力 能力高、意愿低 能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
39
教练： “眼球对眼球”的管理
教练是帮助人们提升绩效的过程；
现有 绩效
57
工作中最重要的因素—工作动机
任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的 全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境， 培训及发展的机会，持续的工作兴趣。
58
赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因
成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展
职位有限
增强责任可能会有负作用 难以多次重复使用
64
股权激励
让员工成为合伙人 员工持股计划
让绩效与股权联系起来
但股权的操作难度较大
65
金钱激励
定期的加薪属于保健,而非激励 奖励不公会导致负激励
给奖励,也给反馈
加基本薪资/一次性奖金 成本较高
66
激励方法：福利
激励方法:竞赛
活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力
竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质 量比赛，季度状元奖
竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现
61
增强归属感
85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位 类似的奖励： ——听音乐会 ——看球赛 ——参观优秀公司 ——参加经理年会
37
弹性运用
因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）
38
能 力 能力高、意愿低 能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
39
教练： “眼球对眼球”的管理
教练是帮助人们提升绩效的过程；
现有 绩效
57
工作中最重要的因素—工作动机
任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的 全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境， 培训及发展的机会，持续的工作兴趣。
58
赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因
成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展
职位有限
增强责任可能会有负作用 难以多次重复使用
64
股权激励
让员工成为合伙人 员工持股计划
让绩效与股权联系起来
但股权的操作难度较大
65
金钱激励
定期的加薪属于保健,而非激励 奖励不公会导致负激励
给奖励,也给反馈
加基本薪资/一次性奖金 成本较高
66
激励方法：福利
共赢领导力培训讲义(PPT 115页)
2021/2/1
3
领 10 导9 力8
7
6
5
4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
领导即影响
领导是一个影响的过程。它是一 种影响他人或群体实现目标的能力。
2021/2/1
5
什么是真正的领导?
“ ”甘情愿 “心”甘情愿
2021/2/1
6
管理 Vs 领导
• 注重做事 • 依靠控制 • 运用制度 • 要求顺从标准 • 着眼于短期 • 关注效率 • 问如何与何时
2021/2/1
32
Supportive Behavior Key Words
• Ask • Listen • Encourage • Explain
问 听 鼓励 解释
2021/2/1
33
支 持 性 行 为
S1
指挥性行为
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥，少支持 • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做
指挥性行为
领导风格—授权型
• 领导方式是少支持，少指导 • 决策过程委托下属去完成 • 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作
中的错误 • 允许下属承担风险和进行变革
2021/2/1
44
授权型领导如何做？
• 与下属共同界定问题，共定目标 • 让下属自行发展行动计划，自己决策 • 鼓励下属接受高难度挑战 • 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
2021/2/1
36
支
持
性
S2
行
为
S1 命令式
指挥性行为
领导风格—教练型
• 领导行为方式是指挥与支持并重 • 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾
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宏
➢ 企业文化
观 视 角
➢ 体系 ➢ 体制
18
影响绩效的环境(2)
Describe a vision of company or strategic contents.
微
➢ 领导关系
观 视
➢ 工作目标
角
➢ 权力大小
19
提升领导力三个渠道
因素一
因素二
因素三
领导能力
领导权力
领导风格
20
技术技能
人际沟通技能
能力
意愿
阶段
D1 D2 D3 D4
31
四阶段员工特征
初生牛犊不怕虎
幻想破灭
D1 D4
艺高人胆大
D2 D3
得过且过
32
指挥性行为
指挥性行为
关键词
单向沟通 明确工作过程和步骤 严密监督 领导是决策人
结构化思维 整合资源 监督 教
33
指挥性行为
指挥提高能力
.
能力
34
支持性行为
支持性行为
关键词
对下属的努力表示支持 鼓励下属自发达成目标 赞美下属，提升自信心 鼓励下属冒险
8
未来的跟随者
Describe a vision of company or strategic contents.
如 何
➢ 有个性、更张扬
看 待
➢ 不从众
➢ 不唯上
90
后 ？
➢ 新规则
9
领导新观念
➢ 管理 ➢ 单向 ➢ 用能人 ➢ 少数优秀 ➢ 靠经验
领导 多向 用团队 整体优秀 建系统
10
管理还是领导？
➢ 能力代表工作的成熟度
＆
➢ 能力并非与生俱来
培
➢ 能力提升的渠道
训
29
意愿分析
Describe a vision of company or strategic contents.
激 励
➢ 意愿代表心里成熟度
＆
➢ 意愿并非要求而来
辅
➢ 意愿提升的渠道
导
30
员工发展的四个阶段
Describe a vision of company or strategic contents.
管理
➢注重做事 ➢依靠控制 ➢相信制度 ➢注重方法 ➢注重短期
领导
强调做人 培养信任 善用辅导 强调方向 强调长远
11
+100%
价 值 倍 增
抱团打天下
团队协作
12
企业成长阶梯
无为而治 •变革，持续优化 • 挑战，把握转折点
治
• 强调软力量 • 价值观是灵魂
治
• 系统打天下 • 制度为流程服务
人治
职位
1 人们跟随你，是因为你的权力
真正的领导
“ ”甘情愿
“ ”甘情愿
7
让管理者走开
Describe a vision of company or strategic contents.
停
管理者和领导者是两类完全不同的 人，在工作动机和行为方式上存在
止
很多差异
管
理
管理就是“控制人，窒息人，使人
处于黑暗之中”（杰克﹒韦尔奇）
共赢领导力
培训师：章义伍
0
章义伍介绍
工作经历
➢麦当劳（中国）创业元老 ➢麦当劳（北京）营运负责人 ➢联想集团家用电脑副总 ➢联想集团市场副总监 ➢北京普尔斯马特总经理 ➢普尔斯马特人力资源总监
培训经历
➢清华大学总裁班首批教授 ➢中山大学总裁班课程教授 ➢北京大学总裁班课程教授 ➢浙江大学总裁班课程教授 ➢9次评为“中国十佳培训师” ➢曾获“黄炎培教育专家奖”
25
权力金字塔
强制力 关系 地位 报酬 品格 信息 专家
26
影响绩效的员工因素
下属能完 成任务吗？
仅从员工自身来分析
27
员工成熟度的双尺
成熟度
知识 技能 经验
动机 自信 承诺
28
能力分析
Describe a vision of company or strategic contents.
教 练
问 听 解释 鼓励
35
支持性行为
支持提升士气
.
意愿
36
高
支Hale Waihona Puke 持性行为
S1
命令式
低
指挥性行为
高
37
领导风格——命令式
➢行为方式：多指挥，少支持 ➢决策方式：无需征求意见 ➢最终决策：领导者自己决定 ➢交流是单向(自上而下)的 ➢监督 ➢规则和纪律约束
何时使用命令式？
Describe a vision of company or strategic contents.
老
➢ 70%关注系统，30%关注团队
干
接
➢ 系统可以复制人才，强大团队
新 枝
➢ 经验时代，人走经验走
➢ 系统时代，人走流程在
16
领导绩效三要素
领导绩效
17
影响绩效的环境(1)
Describe a vision of company or strategic contents.
思维技能 高管层 中层 主管层 一般员工
21
突破性思维
前瞻思维 开放思维 系统思维 简单思维 逆向思维
五种 突破性思维
突破短线 突破僵化 突破片面 突破复杂 突破教条
22
权力的特性
Describe a vision of company or strategic contents.
人们对你的依赖性越大，你的权力就
依赖性 越大
重要性
稀缺性
同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
替代性 如果你所掌握了稀缺的、不可替代的
资源，那么你的权力会更大
23
五种基本的权力
职位权力
法定权力
个人权力
➢强制性权力 ➢奖赏性权力
➢专家性权力 ➢参照性权力
24
启示语
权威 来自于 你所拥有的知识
AUTHORITY FLOWS FROM THE ONE WHO KNOWS
4
领导，重在影响
Describe a vision of company or strategic contents.
停
领导是一个影响的过程。它是影响 跟随者实现目标的一种能力。
止 管
➢ 个体 ➢ 部门或团队
理
➢ 组织
5
领 导 五 层 次
5 人们跟随你，是因为你培育领袖 4 人们跟随你，是因为你复制人才 3 人们跟随你，是因为你的业绩 2 人们跟随你，是因为他们信任你
1
课程内容
1 领导新思维 2 情境领导模型 3 下属培育 4 人员激励 5 授权的四个步骤
2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
3
领导力调查
➢ 19.1% ➢ 9.8% ➢ 13.4% ➢ 57.7%
高绩效领导者 鼓舞人心的领导者 不增加价值的领导者 挫伤员工积极性的领导者
• 能人打天下，经验为中心 • 强调魄力、机会、勤劳
13
领导四重天
L1 太上，不知有之 L2 其次，亲而誉之 L3 其次，畏之 L4 其次，侮之
14
少一些管理，多一些领导； 少一些控制，多一些信任； 少一些做事，多一些做人； 少一些指挥，多一些指导； 少一些教化，多一些激励。
——章义伍
15
未来的领导者