苏宁电器人力资源管理

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苏宁电器人力资源管理手册实用模板

苏宁电器人力资源管理手册实用模板
附招聘申请条件: (1) 部门人员编制未满, 因工作量大确需增员的; (2) 部门员工发生内部调动、 外部流动或结构性调整, 出现人
员缺编需要补员的; (3) 部门工作量或职责范围扩大, 需要增加人员编制的; 部门人员需求报告经中心、 子公司负责人确认, 人力资源部招 聘管理组会同组织管理组根据定岗定编原则对增员申请进行审核, 确需招聘的岗位报人力资源部经理审核后方可列入正式招聘计 划。 组织管理员对于新增岗位应会同增员部门负责人编制岗位工作
b) 人才招聘会: 对于基层员工和中基层管理人员主要采用 人才招聘会进行招聘。招聘程序: 由集团人力资源部统 一进行招聘, 人力资源部须提前一周携带企业营业执照 复本、 招聘简章、 招聘登记本至人才市场办理进场手 续; 并通知市场管理部制作招聘展板; 招聘会前负责将招 聘展板送至人才市场布展。 子公司参加人才招聘会需先将招聘计划报集团人力资源
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11. 员工满意度的调查。 12. 团队活动的组织。 13. 协调与当地人事部门的关系。 14. 及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。 15. 完成领导安排的其它人事工作。
集团人力资源
人力资
管理中心
培训管
源部
理部学
子公
南京物流

南京服务
飞歌司空人调器实业有限公司、中银心河人房事地产公司、 熊猫公司中、心三人洋事
公司事等部产业公司和合资公司可管参理照员集团规定执行, 具体规定管由理集员团
另行门发文。
二 招聘管理制度
为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才, 实现招聘工作 的规范合理、 及时高效, 特制定本制度。 ( 一) 基本原则
1、 集团各级、 各类人员的招聘由集团人力资源部统一Байду номын сангаас责管 理与监督。

(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册).

(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册).

(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册)一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一,总部下设几十家全资子公司,400多家连锁企业,2000年电器总销售额已超过40亿元,位居全国综合电器销售第一位。

2001年被评为“中国最具影响力企业”。

在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业,打造全国最大的电器连锁零售企业集团。

随着集团的发展,企业规模不断扩大,集团人力资源的管理也在不断强化和完善。

集团人力资源管理实行二级管理,总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构,下设人力资源部和培训管理部,作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理;各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理,并接受集团人力资源管理中心的统一管理。

各级人事部门部门工作职责包括:1.负责人员招聘的组织、实施。

2.负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。

3.负责员工档案的管理。

4.负责考勤管理。

5.员工绩效考核的组织实施与管理。

6.员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。

7.员工薪资调整手续办理。

8.负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。

9.为人事考评提出建议。

10.培训的组织与实施。

11.员工满意度的调查。

12.团队活动的组织。

13.协调与当地人事部门的关系。

14.及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。

15.完成领导安排的其它人事工作。

飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行,具体规定由集团另行发文。

二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才,实现招聘工作的规范合理、及时高效,特制定本制度。

(一)基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。

2、用人原则:德才兼备、务实敬业、团结协作。

3、集团招聘工作的指导原则是:客观公正、唯才是举。

苏宁易购人力资源管理

苏宁易购人力资源管理

苏宁易购人力资源管理人力资本治理目次第一章总则第二章雇用第三章试用期职员治理第四章临时用工治理第五章考勤治理第六章培训第七章任职资格评审第八章岗亭调动与行政级别调剂第九章人事嘉奖与处罚第十章绩效考评第十一章薪酬治理第十二章职员福利第十三章待岗与离职治理第十四章人事申述第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资治理第十七章附则第一章总则第一条为包管公司人力资本工作顺利开展,为公司营业的成长供给人力支撑,制订本轨制。

第二条本轨制各个章节分别有用于所有某某公司正式职员、试用期职员和临时用工。

第二章雇用2.1.雇用目标与范畴第三条为完美规范职员雇用录用法度榜样,充分表现公布、公平、公平的原则,不拘一格擢升人才,制订本轨制。

本轨制有用于公司所有岗亭。

第四条人力资本部应确保雇用活动相符国度司法律例和公司有关轨制,并赓续拓宽雇用渠道,改进测试评判手段,降低雇用成本,进步着儿聘效力。

第五条人力资本部负责对内和对外雇用信息的宣布情势和内容。

第六条公司雇用分为内部雇用和外部雇用。

内部雇用是指依照机会均等的原则,公司内部职员在得知雇用信息后,按规定法度榜样应征,公司在内部职员中擢升人员的过程。

外部雇用是指在显现职位空白时,公司从社会中擢升人员的过程。

第七条雇用范畴原则上以雇用具有拉萨市行政区域内(城镇)常住户口、大年夜专以上文化程度、有体会的各类人才为主,包含录用正规院校的应届卒业生,专门岗亭可面对国表里公布选聘。

第八条雇用渠道重要有各地人才市场、劳动力市场、大年夜中专院校的需求会面会及媒体告白雇用等。

2.2.雇用原则和标准第九条公司的雇用遵守以下原则和标准:1)机会均等原则:在公司显现职位空白时,公司职员享有和外部应征者一样的应征机会,具体法度榜样见内部雇用有关条目。

2)双重考察原则:因此雇用都需经由营业部分和人力资本部的双重考察,经总经理赞成后由人力资本部发录用通知。

第十条所有成功的应征者应具备优胜的职业操守,无不良记录,身材健康,具有大年夜学专科以上学历(含),专门岗亭和体会专门丰富的应征者能够恰当放宽要求。

苏宁实习报告

苏宁实习报告

苏宁实习报告苏宁实习报告随着人们自身素质提升,报告十分的重要,不同种类的报告具有不同的用途。

那么什么样的报告才是有效的呢?以下是店铺为大家收集的苏宁实习报告,希望对大家有所帮助。

苏宁实习报告1通过毕业实习不仅可以使我们在时间过程中接触与专业相关的实际工作,了解未来就业工作环境;还能增强我们感知认识培养和锻炼我们综合运用所学的基础理论、基本技能和专业知识。

通过学习把理论和实际结合起来,是我们的专业综合能力。

本次实习学到了很多书本上没有的东西,为以后的就业打下了坚实的基础。

关键词:操作员处理数教据服务物流引言:实践是检验真理的唯一标准。

在课堂上,我们学习了很多理论知识,但是如果我们在实际当中不能灵活运用,那就等于没有学。

实习就是将我们在课堂上学的理论知识运用到实践中。

我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去,成为对别人对社会有用的人才?我们怎样才能适应当今飞速发展的社会,怎样才能确定自己的人生坐标,实现自己的人生价值呢?抱着这种想法,我走进了乌鲁木齐苏宁电器有限公司。

在那里,我接受了更为有用的销售知识,而每天培训和实操,又增强了我的实战能力,使我迈出了成功的一步。

我感觉,在苏宁电器里,我学到的知识很多。

在此,我感谢给我这次实习机会和指导的我的师傅。

一、实习基本情况(一)实习时间20xx年11月19至20xx年3月1日(二)实习单位新疆苏宁云商商贸有限公司乌鲁木齐区域物流中心(三)实习岗位新疆苏宁云商商贸有限公司区域物流中心小件快递部操作员(四)实习目的1. 物流管理实习是理论联系实际和提高教学质量的重要的措施,增强学生对物流活动、物流的流程和物流的发展现状有感性认识。

2.了解物流的特点,主要设备和作业流程,对其进行分析,并依据学习的理论提出自己意见。

3. 通过实习,是学生自觉主动地把学校学到的理论知识与工作实践相结合,能根据实际情况找出自己学校的差距,锻炼独立思考、分析问题、解决问题的能力,也为将来的工作奠定良好的基础。

苏宁电器公司组织结构与组织文化

苏宁电器公司组织结构与组织文化

苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。

集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。

在2006年初苏宁电器,将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。

苏宁最新组织架构中,原来组织架构中最高一级的14个管理中心,此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。

苏宁电器表示,整合管理资源之后,总部管理转向“集团军群”式的作战方式,从而加强总部管理力量。

新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。

八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间,它将作为苏宁电器总部的派出机构,负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作,承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。

管理职能的升级也带来高管职务的升迁。

此外,管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理,职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位,其业绩将完全取决于所在地区的经营状况,这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体,精细化管理要求将更高。

苏宁电器案例分析

苏宁电器案例分析

东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020*********指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2010年底,电器连锁店总数突破1200家,销售规模突破1500亿,实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先;到2020年,电器连锁店总数将达3000家,销售规模达3500亿,同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设,进入世界一流企业的行列,成为“中国的沃尔玛”。

苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理,这就与其人力资源的战略政策密不可分。

关键词:苏宁电器连锁零售人力资源战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy目录一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。

苏宁集团组织结构分析

苏宁集团组织结构分析
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能(横向) 四、层级划分的组织设置及职能(纵向) 五、分析小结
姓名: 学号: 班级: 指导老师:
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年,员工18万人,在中 国和日本拥有两家上市公司,分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命,苏宁产业经 营不断拓展,形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区:南京、香港、东京大区。 • 八大片区:华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能(横向)
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展,同时,通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能(横向)
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能(横向)
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析,苏宁的管控模式是属于战略管理型,组织结构为 分权的事业部制。

苏宁电器

苏宁电器

组织架构:总部:负责企业发展战略规划,全国连锁网络规划,国际化业务拓展,资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。

同时,建立集中共享服务中心,为各大区和分公司提供共性业务和管理服务,如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。

地区管理总部:作为苏宁电器总部的派出机构,从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”,是公司管理体系核心,全面负责区域内连锁业务经营和管理。

直接掌控连锁店,也肩负区域物流基地管理的职责,定为为:“区域范围内全面经营管理的利润中心”分公司:取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能,成为直属分公司。

分公司业务重点往连锁店转移,包括门店扩展、门店管理和市场营销等,分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。

二、运行模式:1.采购销售模块(1)采购商品采购是物流管理的起点,是营销活动的起点和基础。

确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。

能够随时提供订购、验收信息,跟踪和催促对外购或委外加工的物料,保证货物及时到达。

建立供应商的档案,用最新的成本信息来调整库存的成本。

具体有:①供应商信息查询;②催货;③采购与委外加工统计;④价格分析。

由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式,统一的标准化经营管理体制,所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购,采购环境显得尤为重要,商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。

(2)销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。

商品销售管理是从商品,的销售计划开始,对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计,并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。

其功能有三方面:(1)对客户信息进行管理和服务。

它能建立一个客户信息档案,对其进行分类管理,进而对其进行有针对性的服务,以达到最高效率保留老客户、争取新客户。

(2)对销售订单进行管理。

销售订单是ERP 的入口,所有的采购计划都是根据它而指定的。

而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程,它包括:客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。

苏宁组织架构

苏宁组织架构

行政总部
人力资源管理 中心
监察法务中心
A3类大区
子公司
B1类大区
B2类大区 运营总部
B3类大区
终端
连锁店
配送中心
售后服务中心
客户服务中心
苏宁易购集团
总裁办
开发总部
财务
行政
人力资源
品牌中心
公共事物
法务
苏宁国际 集团
消费电子 集团
时尚百货 集团
快消集团
零售云集 团
苏宁易购 平台运营
集团
家电集团
苏宁店 集团
通讯 电脑办公
极物
体育零售 百货 影城
线上超市公司 家乐福公司 红孩子公司
开放平台公司 平台运营公司
猫宁公司 B2B公司 视频公司 用户体验中心
黑电 空调 冰洗 汽车 厨卫家装 中央集成 生活电器 智能终端
省级(管理店) 子公司
省级(管理店) 子公司
子公司
地级
(管理店) 子公司
地级
(管理店) 子公司
地级
(管理店) 子公司
地级
(管理店) 子公司
地级
(管理店) 子公司
地级
(管理店) 子公司
地级
(管理店) 子公司
地级
(管理店) 子公司
地级
(管理店) 子公司
连锁发展总部
营销总部
总部
财务总部
大区
A1类大区
集团总部 服务总部 地区总部 A2类大区
总部 大区
苏宁电器连锁集团股份 有限公司监事会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司股东大会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司董事会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司

苏宁培训体系

苏宁培训体系

苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场,更是需要一大批语言基础 好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。
苏宁培训体系
第二部分 苏宁人力资源理念
(一)用人理念 (二)用人标准
苏宁培训体系
苏宁人力资源理念
集团董事长张近东先生有这样一个观念:“握在我手里的最大法宝 是,人才。人才资本比货币资本更重要,是决胜的根本力量”。强 大的企业竞争,归根到底拼的就是人才和团队,人才是苏宁的坚实 基石。
苏宁培训体系
苏宁人力资源理念---人才观
人品优先 能力适度 敬业为本 团队第一
• 百年苏宁,人才为本。经过多年的积累,苏宁电器建立了系统化的 招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系,数以万计来自学 校、社会、基层等各方人才,与苏宁一同成长。
• 苏宁电器倡导事业经理人,鼓励员工树立远大的事业理想,并立足 苏宁企业的平台,与企业共同成长,共享价值。
B06
售后服务部部长
B07
客户服务部部长
B08
财务部部长
B09
结算部部长
B10
信息部部长
B11
人力资源部部长
B12
行政部部长
B13
总经办主任
B14
店长
苏宁培训体系
梯队建设标准与流程
人才梯队选拔流程
1-确定年目标 梯队培养人数
1-整理入围人员 名单和基本资料 和被推荐人员材 料 2-建于干部基本 档案
人才梯队选拔、培养、任用流程
确定梯队培 养计划
确定梯队来 源及标准
4-提名上报 5-干部考察
启动选拔计划
6-正式推选
7-审批确认
8-谈话
9-集训 10-自学 11-岗位见习

速度演绎传奇——苏宁电器的人力资源管理

速度演绎传奇——苏宁电器的人力资源管理

展 家 电 产 品 专 业化 经 营 。
t 9 1 3年 初 夏 ,苏 宁在 与 八 大 国 营 商场 对 垒 的 9 空调 大 战 中 脱颖 而 出 ,演 绎 了 社 会 各 界广 为 关 注 的 “ 宁 现 象 ” 苏 。
1 9 年 ,办 宁 以 年 销 售 额 56亿 元 荣 登 全 国 94 .
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,。 。.
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维普资讯
纪之 交 , 中国 家 电零 售 市 场 正 处 于 经 营 业态 发 的 人事 专 员 ,这便 形 成 了完善 的 人 力资 源 管理 网络 。 变革 的特 殊 时期 。 0 0 , 宁 确 立 了 以综合 电 20 年 苏
董 事长 张 近 东 的 连锁 韬 略 。自 二 次 创业 以来 ,在这 样 2 2家 连 锁 店 ,更是 创 下 了业 界 的 开 业 之 最 。目 前 ,办 的信 条下 , 宁 不 断 演 绎 着 快 速连 锁 扩 展 的 传 奇 历程 , 宁 已在 9 办 O多 个 城 市 拥 有 3 0多 家 连锁 店 ,建 立 了 以 0
宁正 式 、独 立 的人 力 资源 部 1 2 0 " 7是 0 0年 下 半年 善 制度和 作 业标准 的最 终权 限必须 掌握 在总 部人 力资 源
来的 , 在 此 之前 , 力资 源 管理 工作 并 在 办公 管 理 中心 ,否则 执 行 的效 率 容易 出现 问题 。 而 人
中 ,1 多人 的 员工 规模 , 部 从 事 人事 工 作 的 万 总
有 限公 司 在 深 fI 券交 易所 正 式挂 牌 交 易 证 J l
( 票 代 码 :0 2 2 。 股 0 0 4) 20 0 5年 8月 ,世 界 品 牌 实验 室 评 定 2 0 0 5年

浅析苏宁人力资源管理

浅析苏宁人力资源管理

浅析苏宁人力资源管理【摘要】进入二十一世纪以来,企业竞争日趋激烈,管理信息化趋势明显,在新的形势下,企业需要更高素质的人才来满足自身发展的需要,同时人才流动性也大大加强,企业人力资源管理如何应对新形势,发挥自己的重要作用成为一个重要课题。

文章以苏宁人力资源管理为例,通过回顾苏宁发展的四个重要阶段,探讨了人力资源管理如何能够适应新的形势,适应企业的发展,如何与企业战略、企业文化和企业内外部环境相适应的问题,其中的经验对很多企业,特别是民营企业有很好的启示和借鉴意义。

【关键词】人力资源1200工程人力资源管理是企业管理中非常重要的一部分,进入21世纪以来,伴随着经济全球化的进程不断发展,企业竞争异常激烈。

企业管理处在更复杂也更不确定的环境之中,这样的信息化时代中,管理的一个重要的趋势就是管理的信息化,利用信息化手段辅助管理可以大大提高管理的效率,而这一切也给人力资源管理提出了新的课题——在竞争激烈的时代如何搞好人力资源管理,以便为企业提供所需的人才。

作为全国知名的零售连锁企业,苏宁近年来高速发展,迅速成为行业的领先企业,在辉煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有出色的人力资源管理来满足自身发展的需要。

综合苏宁的发展历程,苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段,其中每一个阶段都体现出苏宁的人力资源管理与企业内外部环境、企业战略、企业文化的很好的结合,也见证了苏宁由小到大、由弱到强的过程。

一、第一个阶段苏宁在竞争中崭露头角。

在这一时期,苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。

1993年,年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压,爆发了价格战。

面对严峻的竞争形势,苏宁的决策者没有直接的正面迎敌,损失自己的利润,而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。

空调企业的销售有很强的季节性,在每年的9月到次年的4月是销售淡季,这时空调企业的资金比较紧张,苏宁正是看到了这一点,在淡季时就提前预订下个销售季度的货,有效缓解了空调企业的资金紧张,从而获得了较低的进价,再加上良好的售后服务,使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟,在这场“围剿”中胜出。

苏宁人事规章制度

苏宁人事规章制度

一、企业文化苏宁的品牌定位:服务苏宁的服务口号:走进苏宁、感受阳光服务苏宁的经销方式:统购、分销、连锁方式苏宁的七个部门:空调、白电、黑电、小家电、通迅、it、数码产品苏宁电器的基本法:以市场为导向,持续增强企业赢利能力,多元化、信息化、连锁化、追求更高的企业价值,以顾客为导向,持续增强企业控制能力、重目标、重执行、重结果、追求更高的顾客满意度、矢志不移、持之以恒,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌苏宁的服务理念:至真至诚,苏宁服务、服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的终极目标苏宁企业的人才观:人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一苏宁企业的价值观:做百年苏宁,国家企业员,利益共存;家庭氛围,沟通指导协助,责任共当苏宁企业的竞争观:创新标准、超越竞争苏宁企业的精神观:执着拼搏、永不言败苏宁企业的管理理念:制度重于权力,同事重于亲朋苏宁企业的经营理念:整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚企业员工道德:维护企业利益,严禁包庇纵容;上交往来礼物,严禁索贿索酬做人诚实守信,严禁欺瞒推诿;做事勤俭节约,严禁铺张虚荣营销人员行为准则:待人热情礼貌,切忌独断专行;交往互敬互惠,切忌损人利己管理人员行为准则:管理就是服务,切忌权力本位;制度重执行,切忌流于形式;奖惩依据结果,切忌主观印象服务人员行为准则:微笑发自内心,切忌虚情假意;服务细致入微,切忌敷衍了事;技能精益求精,切忌得过且过员工基本守则:1。

热爱企业,忠于企业,严格遵守公司各项规章制度2.执著投入,勤业敬业,尊敬领导,团结同事3.加强自身修养的提高,努力学习业务知识4.不滥用职权,以公谋私二、规章制度1.不迟到,不早退2.员工上下班按时打卡不得代打卡或委托他人打卡。

3.工作时间离开岗位必须请假或与相关人员说明不得无故拖岗。

4.晚班人员在营业结束十五分钟后在没有顾客情况下方可换装打卡下班,在此之前做好商品整理工作。

5.不能在下班前做个人下班准备6.就餐或打卡人多的情况下应主动排队不行拥挤。

苏宁易购人力资源管理

苏宁易购人力资源管理

苏宁易购人力资源管理第一篇:苏宁易购人力资源管理苏宁易购人力资源管理目录第一章总则第二章招聘第三章试用期员工管理第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章培训第七章任职资格评审第八章岗位调动与行政级别调整第九章人事奖励与处分第十章绩效考评第十一章薪酬管理第十二章员工福利第十三章待岗与离职管理第十四章人事申诉第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则第一章总则第一条为保证公司人力资源工作顺利开展,为公司业务的发展提供人力支持,制定本制度。

第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。

第二章招聘2.1.招聘目的与范围第三条为完善规范员工招聘录用程序,充分体现公开、公平、公正的原则,不拘一格选拔人才,制定本制度。

本制度适用于公司所有岗位。

第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度,并不断拓宽招聘渠道,改进测试评价手段,降低招聘成本,提高招聘效率。

第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。

第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。

内部招聘是指根据机会均等的原则,公司内部员工在得知招聘信息后,按规定程序208应征,公司在内部员工中选拔人员的过程。

外部招聘是指在出现职位空缺时,公司从社会中选拔人员的过程。

第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内(城镇)常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主,包括录用正规院校的应届毕业生,特殊岗位可面对国内外公开选聘。

第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。

2.2.招聘原则和标准第九条公司的招聘遵循以下原则和标准:1)机会均等原则:在公司出现职位空缺时,公司员工享有和外部应征者一样的应征机会,具体程序见内部招聘有关条款。

2)双重考查原则:所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查,经总经理批准后由人力资源部发录用通知。

第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守,无不良记录,身体健康,具有大学专科以上学历(含),特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。

苏宁电器人力资源管理

苏宁电器人力资源管理

公司人力资源管理制度汇编第一部分人力资源管理制度及流程目录第一章手册的目的 ................................... (4)第二章人力资源部的工作职责 (5)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (11)第五章员工转正考核工作流程 (14)第六章员工内部调动工作流程 (16)第七章员工离职 (19)第八章劳动合同 (21)第九章薪资制度 (24)第十章考勤管理 (26)第十一章员工福利 (32)第十二章绩效管理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36)第十五章培训与发展 (40)第十六章职业生涯发展.......................... 错误!未定义书签。

第十七章人事档案管理.. (43)第一章手册的目的一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标:1、构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与企业共同成长。

2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。

保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二、为达到上述目标,公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。

三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。

四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。

人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

第二章人力资源部的工作职责一、核心职能:作为公司人力资源管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。

二、工作职责:1、制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划;B制订公司人事管理制度,公司各级人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实;C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划;D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据;E指导、协助员工做好职业生涯规划。

苏宁的人力资源管理

苏宁的人力资源管理

苏宁的⼈⼒资源管理苏宁的⼈⼒资源管理 引导语:现在⼀谈起苏宁,⼈们⾸先会想到的是苏宁易购。

实际上,苏宁是家电连锁零售企业中的佼佼者,是国美的重要竞争对⼿。

下⾯是yjbys⼩编为你带来的苏宁的⼈⼒资源管理,希望对你有所帮助。

苏宁创办于1990年,总部位于江苏南京,经过⼆⼗多年的发展,现已成为中国最⼤的商业企业集团,2016年8⽉,全国⼯商联发布“2016中国民营企业500强”榜单,苏宁控股以3502.88亿元的年营业收⼊名列第⼆。

2015福布斯全球企业2000强中,苏宁电器排在第978名。

苏宁的⼈⼒资源管理有何特⾊呢? ⼈员培训发展计划 经过多年的实践,苏宁摸索出了⼀套独特⽽系统的、极富个性的快速⼈才培养机制,其培训主要分为三类: 其⼀是所有新员⼯必须接受的上岗培训,⽐如新⼊职部长级以上员⼯和所谓“1200⼯程”员⼯标准化的15天封闭培训,其特点是⼤规模、批量化、同质性和标准化。

其⼆是针对在职⼈员的绩效提升培训,⽐如终端员⼯技能⽐武、四⼤终端⼈员联合演习、部门双周培训等,主要围绕改善⼯作业绩、提⾼操作熟练度等问题,其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。

其三是晋升培训,也就是梯队培训,⽐如店长⼯程、梯队⼯程等,主要是为了提前储备管理⼈员,以便帮助其晋升后适应更⾼的岗位,其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。

同时,苏宁借鉴竞争对⼿国美的经验,定期进⾏管理层的培训,制定相关的培训策略,尤其是在新店开张前,必须对即将接管新店的管理层和员⼯进⾏各⽅⾯培训,特别是对当地的具体情况的指导。

职业⽣涯管理 苏宁给每个体系的员⼯都制定了清晰的职业发展规划。

⼤学毕业⽣进⼊公司经历为期15天的新员⼯⼊职培训后,经历四⼤终端1~2个⽉的轮岗培训,再到部门岗位任职累积6~12个⽉,考核合格者可晋升为主管,在1~2年内⼲出优秀业绩者可晋升为部长,成为⼦公司部门负责⼈。

并在整个培训过程中为每⼀位⼤学⽣指定⼀个管理⼈员担任指导⽼师,负责其⽇常培训管理⼯作,通过“传、帮、带”帮助新⼈快速成长。

苏宁电器组织结构

苏宁电器组织结构

苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

随着企业的产生和发展及领导体制的演变,企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。

组织作为一项重要的管理职能,其形成和存在的基础在于,由于各种因素的限制,一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。

在日常生活和实际工作中,一方面每个人都从属于一个或多个组织,另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。

因此,建立一个良好的组织结构并使之有效地运转,这无论是对个人目标还是组织目标的实现,都至关重要。

二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。

营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成,全面负责全国的营销系统管理工作;连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成,全面负责连锁拓展相关工作;服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成,全面负责服务体系的建设和日常运营;财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门,全面负责苏宁的费用管理控制工作。

其具体部门为:董事长(1)召集和主持董事会议,组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项;(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案,提交董事会审核、审批;(3) 检查董事会议决议的实施情况,并向董事会提出报告;(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘,并报董事会批准和备案;(5) 根据总经理的提议,审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘;(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果;7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控;(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表,按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批;(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料;(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员;(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控;(12) 行使法定代表职权;总经理总经理:总经理为集团公司企业最高行政管理领导人,对集团公司企业全局业务全面负责。

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苏宁电器人力资源管理第一部分人力资源治理制度及流程目录第一章手册的目的 ....................................................................... (4)第二章人力资源部的工作职责 (5)第三章聘请工作 (6)第四章新职员入司工作流程 (11)第五章职员转正考核工作流程 (14)第六章职员内部调动工作流程 (16)第七章职员离职 (19)第八章劳动合同 (21)第九章薪资制度 (24)第十章考勤治理 (26)第十一章职员福利 (32)第十二章绩效治理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36)第十五章培训与进展 (40)第十六章职业生涯进展.................................................... 错误!未定义书签。

第十七章人事档案治理. (43)第一章手册的目的一、公司在人力资源治理方面致力于达成以下目标:1、构筑先进合理的人力资源治理体系,表达“以人为本”的理念,在使用中培养和开发职员,使职员与企业共同成长。

2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。

保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

3、保证各项人事规章制度符合国家和地点的有关规定。

二、为达到上述目标,公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。

三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。

四、本手册将依照实践的进展不断充实和修订。

人力资源部热忱欢迎职员和各分支机构提出修改意见。

第二章人力资源部的工作职责一、核心职能:作为公司人力资源治理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及职员职业生涯打算,调动职员积极性,激发职员潜能,对公司连续长久进展负责。

二、工作职责:1、制度建设与治理A制订公司中长期人才战略规划;B制订公司人事治理制度,公司各级人事治理权限与工作流程,组织、和谐、监督制度和流程的落实;C核定公司年度人员需求打算、确定各机构年度人员编制打算;D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据;E指导、协助职员做好职业生涯规划。

2、机构治理A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作;B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等治理;C制订公司机构、部门和人员岗位职责;D公司高级治理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘治理;E监督、检查与指导分支机构人事治理工作。

3、人事治理A职员聘请、入职、考核、调动、离职治理。

B公司后备治理人员的选拔、考察、建档及培养;C公司治理人员和职员的人事档案、劳动合同治理;D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘;E提供各类人力资源数据分统计及分析;F治理并组织实施公司职员的业绩考核工作。

2、薪酬福利治理A制订并监控公司系统薪酬成本的预算;B核定、发放公司职职员资;C制订公司职员福利政策并治理和实施。

3、培训进展治理A公司年度培训打算的制订与实施;B监督、指导公司各部门及各分支机构的教育培训工作;C治理公司职员因公外出(出国)培训、学历教育和连续教育;D制订公司年度教育培训经费的预算并进行治理和使用;E开发培训的人力资源和培训课程。

4、其他工作A制订公司职员手册;B定期进行职员中意度调查,开发沟通渠道;C和谐有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系;D联系高校、咨询机构,收集汇总并提供最新人力资源治理信息;E公司人事治理信息系统建设与爱护;第三章聘请工作一、聘请目标1、通过系统化的聘请治理保证公司聘请工作的质量,为公司选拔出合格、优秀的人才。

2、聘请流程规定人员需求的申请、聘请渠道的评估、面试程序及录用程序,以保证聘请工作满足公司需要并有效操纵成本。

二、聘请原则1、公司聘请录用职员按照“公布、平等、竞争、择优”的原则。

对公司内符合聘请职位要求及表现杰出的合适职员,将优先给予选拔、晋升。

其次再考虑面向社会公布聘请。

2、所有应聘者机会均等。

不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和举荐人不同而给予不同的考虑。

三、聘请政策和工作流程1、聘请政策聘请工作应依照每年人力资源治理打算进行。

如属打算外聘请应提出聘请理由,经公司总经理审批后方可进行。

2、聘请程序1)聘请需求申请和批准步骤A各部门和各项目部依照年度工作进展状况,核查本部门各职位,于每年年底依照公司下一年度的整体业务打算,拟定人力资源需求打算,报公司人力资源部。

B人力资源部依照公司年度进展打算、编制情形及各部门和分支机构的人力资源需求打算,制定公司的年度聘请打算。

C各部门和各项目部依照实际业务需求,提出正式的职员需求申请。

填写"聘请申请表" (附录),详列拟聘职位的聘请缘故、职责范畴和资历要求,并报人力资源部审核。

D聘请申请审批权限在人员编制预算打算内的公司各部门各项目部经理、副经理、公司(部门)顾问,行政人员的聘请申请由公司总经理批准;公司一样职员、临时用工、实习学生的聘请申请由人事主管副总经理批准。

E打算外聘请申请报公司总经理批准后方可执行。

F人力资源部依照聘请打算执行情形,每月同有关聘请部门就人员聘请进展状况进行沟通和和谐。

2)聘请费用聘请费用是指为达成年度聘请打算或专项聘请打算,在聘请过程中支付的直截了当费用。

人力资源部应依照年度或专项聘请打算,对比以往实际费用支出情形,拟订合理的聘请费用预算,经有关部门审核,报人事和财务主管副总经理批准执行。

3)聘请周期聘请周期指从人力资源部收到"聘请申请表"起,到拟来人员确认到岗的周期。

每一职位的聘请周期一样不超过8周。

有专门要求的职位,将视实际情形经用人部门与人力资源部协商后,适当延长或缩短聘请周期。

4)聘请步骤A材料收集渠道:B内部的调整、举荐C人才中介机构、猎头公司的举荐D参加聘请会E报纸杂志刊登聘请广告F网络信息公布与查询用人部门可会同人力资源部依照职位情形选择聘请渠道。

如需刊登报纸广告,广告稿草拟后,应先由公司人力资源部审核,报公司领导批准后,交广告公司或报社刊登广告。

A人力资源部对应聘资料进行收集,分类,归档,按照所需岗位的职位描述做初步选择。

B拟选人员一样需通过三次面谈和二次测试。

面谈层次及步骤如下:a用人部门依照人力资源部的举荐意见及有关简历材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件),对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。

b人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后,对初选人员进行包括专业技能、心理测评(有必要时可进行外语、运算机)等差不多测试。

c差不多测试通过后,人力资源部与拟选人员预约进行第三次面谈。

d经二至三次面谈后,人力资源部安排拟来人员填写" 应聘人员登记表" (附录),并通知公司办公室安排其到指定医院进行体检。

e拟来人员体检合格后,人力资源部将" 应聘人员登记表"和“录用决定”转用人部门签署聘用意见。

用人部门同意聘用后,不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。

C对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人,必要时还需做应聘人员背景调查,并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。

D人力资源部负责拟制应届大学毕业生、研究生和复转军人的年度接收打算,填写“实习人员审批表”(附录),并具体安排其工作岗位。

各部门均不得自行接收安排应届大学毕业生、研究生到本部门实习或见习.E临时用工人员的聘用:公司原则上不同意使用临时人员,专门情形由公司用人部门提出书面申请,填写“录用决定”(附录),经公司人力资源部和人事主管副总经理(总助)审核,报总经理批准。

各部门均不得自行安排和接收临时人员。

1)人员录用审批权限A公司正式职员录用由公司总经理审批;B公司总部临时用工、实习学生的录用由公司人事主管副总经理(总助)审批;C所有职员的录入均需人力资源部存档备查。

2)聘用步骤A拟来人员经批准聘用后,人力资源部负责通知其到岗上班。

试用期:所有新入司职员均有三个月试用期。

因工作需要免除或缩短试用期,按职员录用审批权限批准。

B档案转移手续a新职员到岗一个月之内应将其个人人事档案关系转移至公司或者劳动治理部门认可的人才交流中心。

人力资源部向职员开具商调函,由该职员返回原单位办理档案转移手续。

b如职员在规定期限内不能将档案关系转移过来,应写出书面申请,报人力资源部批准。

同时应提交由其原工作单位出具的解除/终止劳动关系证明。

C迎接新职员新职员上班的第一天,人力资源部向其发出“工作通知书”,同时按公司新职员治理工作流程办理有关手续。

四、内部举荐奖励政策1、职位空缺与内部聘请当空缺职位聘请困难或超过30个工作日没有聘请到合适的人选时,由人力资源部聘请负责人按标准格式制作《内部空缺职位》(附录),在公司公告栏向职员公布通知。

2、举荐方法职员依照《内部空缺职位》所列的要紧工作职责及规定的任职资格,向人力资源部举荐候选人,并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部聘请负责人,同时在简历上注明举荐人的姓名、部门和联系号码。

人力资源部负责将结果通知举荐人。

3、举荐成功和奖励方法A如职员举荐的候选人不符合空缺职位要求,举荐人不享受任何奖励。

B如职员举荐的候选人符合空缺职位的要求,且已通过最终面试,但没有被公司录用,举荐人将获得通报夸奖,并给予纪念品。

C假如职员举荐的候选人被公司录用并顺利通过试用期成为正式职员,举荐人可获得通报夸奖和相应的纪念品。

4、除外情形本奖励政策不适用于以下情形:举荐人为被举荐人的直截了当或间接主管;人力资源部的工作人员。

举荐人领取奖励时要填写《举荐奖励领取记录》(附录)人力资源部二〇〇八年三月流程图:第四章新职员入司工作流程目标:1、将新职员顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。

职员被录用初期通常是最重要的时期,正是在那个时期职员形成了工作态度、工作适应,并为今后的工作效率打下基础;2、向新职员介绍其工作内容、工作环境及相关同事,使其排除对新环境的生疏感,尽快进入工作角色;3、在试用期内对新职职员作的跟进与评估,为转正提供依据。

新职员指导人制度1、为使新职员了解公司,认同公司,尽快进入工作角色,同时也为加强对新进职员的考核,保证聘请质量,特制定新职员指导人制度。

2、新职员指导人制度的制订部门是人力资源部,执行部门是用人部门。

具体操作人是新人的指导员。

3、新职员报到后,由部门负责人为其安排指导人,指导人原则上为职员的部门组长以上人员,也能够为司龄2年以上的其他职员。

4、指导人职责:1)对新职员进行工作安排与具体工作指导;2)对新职员的生活等方面提供可能的关心,使之尽快消减生疏感,让他们在试用期中发挥最大的潜能;3)对新职员的思想状态进行跟踪,并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导;4)对新职员进行每月考核,包括思想品质、工作进度、工作能力等方面;5)对新职员的情形向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈;6)对新职员是否达到转正条件提出决定性意见。

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